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SUCESSÃO FAMILIAR Eng. Tancredo Otaviano Dias Consultor em Gestão Empresarial e em Sistemas de Gestão; Consultor em Gerenciamento de Riscos Empresariais;

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1 SUCESSÃO FAMILIAR Eng. Tancredo Otaviano Dias Consultor em Gestão Empresarial e em Sistemas de Gestão; Consultor em Gerenciamento de Riscos Empresariais; Diretor do Núcleo de Estratégia & Gestão Empresarial do CIESP - RP; MBA em Gestão do Conhecimento, da Inovação e da Inteligência Empresarial - COPPE / UFRJ; Aperfeiçoamento em Estratégia Empresarial - FEA / USP; Aperfeiçoamento em Planos de Negócios - FEA / USP; Aperfeiçoamento em Gestão da Produção - FEA / USP; Auditor da Qualidade pela ASQ - American Society for Quality; Palestrante sobre Sistemas de Gestão Ambiental, Gestão da Responsabilidade Social e Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho. 34 anos de experiência profissional.

2 PROGRAMA : O Empreendedorismo está no sangue; Sucessão - definição e objetivos; Aspectos atuais do processo de sucessão nas empresas; Planejamento do processo de sucessão nas pequenas e médias empresas; Dificuldades mais comuns no processo de sucessão; Dicas de um membro da terceira geração da melhor empresa familiar do mundo, segundo o IMD / 2005 ; Gestão do processo de sucessão - questões e aspectos principais a considerar; O perfil do sucessor ideal; O piores perfis pessoais para sucessores; A formação do sucessor e o sistema de gestão da empresa; Questões relevantes para gestores e sucessores; Governança corporativa em empresas sob controle familiar;

3 OBJETIVO PRINCIPAL Contribuir para : # o desenvolvimento dos participantes quanto ao processo de sucessão e governança corporativa em empresas familiares.

4 Não se pode ensinar algo a alguém, pode-se apenas Não se pode ensinar algo a alguém, pode-se apenas ajudá-lo a encontrar por si mesmo. Galileu Galilei Galileu Galilei

5 EMPREENDEDORISMO EMPREENDEDORISMO ESTÁ NO SANGUE O gene NR2B, presente em 3% a 5% da população, está ligado a características típicas de empreendedorismo, como o senso de oportunidades e a habilidade para resolver problemas.... a personalidade nessas pessoas é definida até os 9 anos, fase em que as crianças devem ser estimuladas a assumir pequenos desafios, como preparar o achocolatado ou ajudar a guardar as compras. Psicólogo Luiz Garcia, autor de livros sobre empreendedorismo, em artigo publicado no Estado de São Paulo em 27/03/2007.

6 # EXEMPLOS REAIS EMPREENDEDORISMO é a capacidade de sonhar, ousar, identificar e aproveitar oportunidades, planejar, assumir riscos, fazer acontecer, transformar sonhos em realidade, criar, persistir, continuar, melhorar, inovar, crescer, evoluir, contribuir,... * Sem empreendedorismo não há desenvolvimento.

7 É um processo gradual ( não é um ato ), geralmente de difícil abordagem, complexo e longo, que deve ser liderado e gerenciado adequadamente, com o objetivo de assegurar, a continuidade, o desenvolvimento sustentado, e o sucesso da empresa familiar, sob a direção dos seus futuros gestores. SUCESSÃO

8 GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO # OBJETIVO : em tempo hábil, identificar e selecionar os potenciais sucessores, planejar, preparar, prover, monitorar e assegurar as competências e condições necessárias, para o sucesso do processo de sucessão, e a continuidade, desenvolvimento, sustentabilidade e sucesso da empresa familiar.

9 Definir e preparar o futuro sucessor são medidas obrigatórias para os negócios que quiserem ter vida longa. De uns tempos para cá, grandes empresas como Fiat, Basf, Ambev e Ajinomoto têm exigido que seus fornecedores, prestadores de serviços e distribuidores tenham um plano de sucessão bem definido. A exigência faz sentido. Os grandes negócios não estão dispostos a correr riscos como o fim do fornecimento de uma matéria-prima ou a execução de um determinado serviço prestado por um parceiro.

10 O problema é que os donos desse tipo de negócio não costumam ter verba para contratar uma consultoria especializada nesse processo. Muitas vezes, a única saída é planejar essa transição sozinho. Organização, profissionalização e um planejamento cuidadoso são itens obrigatórios na hora de passar a cadeira de presidente adiante. No dia-a-dia, entretanto, muitas empresas postergam esse tipo de decisão, expondo o negócio ao risco. A falta de um sucessor pode ser o fim da linha para um negócio. As empresas sofrem três tipos de crises: a inicial, responsável por fazer o negócio decolar, a crise do crescimento e depois a crise da sucessão.

11 O erro geralmente é do fundador, que fica anos à frente da empresa, tem perfil centralizador, não gosta de delegar tarefas, concentra informações estratégicas sem compartilhá-las, não admite mudanças, ousadias e inovações e nunca reconhece a hora de parar. Geralmente, quando ele acorda, é tarde demais para escolher e preparar seu sucessor. Os dois grandes problemas das empresas nos processos sucessórios são os conflitos entre a família e a falta de preparo dos herdeiros. Geralmente, em famílias integradas, o processo ocorre de forma mais natural, já que as pessoas compartilham os mesmos valores.

12 Em uma pesquisa realizada com 200 empresas, 53% das entrevistadas que tiveram sucesso investiram em planejamento e no preparo dos herdeiros. Mesmo um bom planejamento não assegura 100% de êxito, mas ajuda muito na redução do risco. Quanto ao futuro sucessor, ele deve ser lapidado desde cedo. O momento ideal para iniciar o preparo é quando os filhos são novos e ainda não cogitam trabalhar com os pais. Os herdeiros naturais devem primeiramente desenvolver-se como profissionais e buscar oportunidades no mercado. Só assim eles conviverão com situações típicas da realidade empresarial, como ter chefe chato, respeitar horários e a cultura da empresa, além de desenvolver-se como profissional e combater a concorrência.

13 Isso os tornará mais habilitados para, um dia, serem presidentes ou diretores. Em um caso real, para chegar ao cargo de diretor comercial e de marketing da sua empresa, Fábio estudou administração de empresas, atualmente cursa MBA em marketing e tem experiências corporativas, como a do estágio de um ano e meio que fez na Kodak. Essa fase foi importante para ele aprender os processos, as rotinas e os cuidados de uma grande corporação. Embora o negócio seja familiar, Fábio diz que sua atuação é bastante profissional. Não me permito faltar, ficar desatualizado, interferir na área dos outros ou descuidar dos negócios. Eu defino minhas metas e me cobro muito, conta.

14 Já Margarida, irmã de Fábio e diretora de planejamento, já possuía longa experiência no mercado nessa área, antes de entrar para a empresa. Ainda é preciso levar em consideração o perfil, a competência e o grau de interesse dos herdeiros. Uns se candidatarão naturalmente para dar continuidade aos negócios da família enquanto outros preferirão seguir outras carreiras. Muitas vezes, os filhos não estão preparados para assumir uma empresa. Neste caso, pode-se pensar em contratar um executivo para assumir esse papel ou buscar outras alternativas, conforme mais adequado a cada caso em particular.

15 Muitos fundadores também pecam ao continuar interferindo nas tomadas de decisões mesmo após a entrada dos filhos em cargos estratégicos. Com o tempo, o herdeiro tende a sofrer de problemas de autoconfiança e a duvidar de sua competência. Para profissionalizar mais o negócio e não confundir o papel de sócio com o do gestor, empresas mais maduras devem criar regras internas para não beneficiar os familiares em detrimento dos funcionários e também devem investir em um conselho de administração - formado por representantes dos sócios. Seu papel será avaliar o desempenho do presidente e do negócio, de acordo com os pontos de vista definidos pelos sócios.

16 Pequenas e médias empresas planejam sucessão Algumas pequenas e médias empresas familiares, assim como as grandes corporações, também precisam se preocupar com a sucessão na hora de passar o comando. É o caso da rede de concessionárias Veibrás, fundada há cinqüenta anos no interior paulista. Neto de um dos criadores da rede, Rafael Davoli trabalhava há quatro anos na empresa da família quando começou a imaginar o futuro dela sem seu pai e tio ( sócios do negócio) por perto.

17 Pequenas e médias empresas planejam sucessão Com o avanço da idade, percebi que eles já não conseguiam participar de todo o operacional da companhia como antes ", diz Rafael, de 31 anos. Da percepção, surgiu uma decisão delicada. Junto com os três primos, que também trabalham no empreendimento, Davoli contratou uma consultoria para ajudar a planejar a sucessão familiar. Queríamos garantir o futuro da empresa construída por nossos pais", diz ele. Há um ano, todos - pai, tio e primos - trabalham na criação do acordo de acionistas e do código de ética da empresa.

18 Planejamento Um estudo recente feito pelo Núcleo com cem empresas familiares nacionais mostra que 55% delas a sucessão não está sendo planejada e apenas 19% mantêm programas para formação das novas gerações. A preparação do sucedido, outro aspecto da sucessão, também é negligenciada. Em 86% das companhias pesquisadas, não há preocupação com o desenvolvimento de projetos de vida e carreira para o dirigente que deixará o comando da empresa.

19 Planejamento Também é recomendável a criação de um conselho de administração. O conselho evita brigas pelo comando entre os herdeiros, já que cria um espaço para os mesmos e outros. Sócio e fundador de uma distribuidora de livros, Francisco Disal procurou advogados e consultores para se preparar para deixar o controle da empresa, onde está há 20 anos. No momento, está formando o conselho de administração, que terá a participação de dois executivos de fora da companhia, além dele próprio. Será uma nova fase, onde poderei colaborar com o negócio, mas também ter outros projetos de vida ", diz o empresário de 60 anos.

20 Empresas familiares sofrem com sucessão Em mais da metade das empresas familiares (55%) não há planejamento de sucessão, informou o site InfoMoney. A sucessão geralmente acaba ocorrendo de forma abrupta, descontrolada e insatisfatória. Falta de profissionalização O problema central é que, sem a profissionalização do negócio, dificilmente um fundador é substituído por um executivo. Por profissionalização entende-se o afastamento das questões familiares - o que determina a imparcialidade nas decisões - e não, necessariamente, a contratação de executivos que não são da família. A parcialidade leva os profissionais ligados à família a tomar decisões pouco racionais e mais passionais com relação à empresa. Por exemplo, algo no negócio está dando prejuízo já há alguns anos. Pode ocorrer de o fundador e até mesmo seus filhos resistirem em descontinuá-lo, por conta do forte sentimento que possuem com relação ao mesmo.

21 Resistência do fundador Outra barreira à sucessão sadia ao negócio é a própria resistência do fundador. Fundadores de empresas familiares permanecem 30, 40 anos à frente do negócio e não costumam preparar novas lideranças, seja da família ou não. Muitos saem, mas, sem um projeto de vida e acostumados à dedicação ao negócio, acabam voltando. A resistência do fundador tem a ver, principalmente, com a crença de que ninguém é suficientemente competente para administrar a empresa. O fundador crê que somente ele sabe fazer as coisas direito. ( I )

22 A SUCESSÃO DEVE SER BASEADA EM : Valores da família e do negócio; Visão comum e foco do grupo familiar; Compromisso com a aspiração de crescimento da empresa; Atenção permanente à evolução da governança corporativa; Desenvolvimento, remuneração e motivação dos familiares; ATRIBUIÇÕES DO CONSELHO DA FAMÍLIA: Harmonizar e integrar os relacionamentos familiares; Representar acionistas familiares; Zelar pelos valores culturais e éticos da família; Direcionar e monitorar a responsabilidade e ações sociais; Gerenciar as relações negócios x família. DICAS COLHIDAS EM PALESTRA DE MEMBRO DA TERCEIRA GERAÇÃO DE MELHOR EMPRESA FAMILIAR DO MUNDO ( IMD/2005 )

23 Sucessão - o futuro em suas mãos; Não faça tarde e não complique; Não faça em momentos ruins ou de crise; Sempre haverá a necessidade de enfrentar e superar paradigmas, passividade, inércia, barreiras, forças contrárias, defesas de posições, entrincheiramentos, espertezas, manipulações, etc; O acionista produtivo é aquele que empreende com seus valores, cria novos horizontes, entende a empresa, não espera, sabe a hora e faz, não espera acontecer. O sucessor deve estar preparado, ser competente para atender as necessidades da empresa e não ao contrário; Os conselhos familiar e corporativo devem planejar, sistematizar, formalizar, conduzir, monitorar, controlar e agir para o sucesso do processo de sucessão e também, da empresa; Deve ser evitada a ruptura familiar e também, da empresa.

24 Mudanças introduzidas pelo novo código civil - Lei / 2002; Inserir em contrato as regras e tudo que é desejado pelos sócios - proprietários da empresa familiar; O aumento da quantidade de herdeiros e candidatos a sucessores, de geração para geração, na maioria dos casos, é muito maior que o crescimento da empresa e a sua capacidade de absorção, remuneração e satisfação dos mesmos. Uma das alternativas : capilarização da empresa. Os membros da família precisam conhecer-se pessoal e profissionalmente ( sociedade dos irmãos x sociedade dos primos ); Conflito de idéias entre os membros da família, naturais entre diferentes gerações, deve ser bem administrado.

25 GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO QUESTÕES E ASPECTOS PRINCIPAIS A CONSIDERAR : Conselho de família; Conselho de Administração ( Governança Corporativa ) Perfil pessoal do sucessor; Perfil profissional do sucessor; Termo de compromisso do sucessor; Preparação do sucessor e das condições para a sucessão; Implementação; Diagnóstico da situação da empresa antes da sucessão; Elaboração e aprovação do plano de metas e ação do sucessor; ( curto, médio e longo prazos ) Acompanhamento, monitoramento e controle; Ajustes, correções e revisões.

26 A maioria das empresas ignora os aspectos da sucessão; A sucessão não deve ser obrigação para os herdeiros; Herdeiros ( direito legal ) x Sucessores ( competência ); Sucessores devem ser competentes para preservar o patrimônio; A adolescência é indicada para início do processo de sucessão; O sucessor deve ser preparado para o futuro; O sucessor deve ser preparado para pensar estrategicamente e no curto, médio e longo prazos; ser inovador e empreendedor; saber lidar com o poder e cuidar dos relacionamentos; A influência dos aspectos familiares e sociais atuais; Planejamento, preparação, condução, monitoramento e controle do processo de sucessão dos gestores, do pessoal - chave e da própria empresa; QUESTÕES E ASPECTOS PRINCIPAIS A CONSIDERAR :

27 Medidas consensuais, adequadas, formais e legais de proteção ( blindagem ) da empresa, com definição, em tempo hábil, de : * questões relativas ao patrimônio, propriedade e herança; * remuneração dos fundadores, herdeiros e sucessores; * entrada e saída de membros da família na sociedade e na empresa; * prevenção, tratamento e solução de conflitos entre os proprietários; * planejamento, implementação e monitoramento da sucessão. Momento adequado para a implementação da sucessão; Situação atual e perspectivas dos relacionamentos; Sistema de gestão adequado, eficaz e consolidado; Processo de passagem da Direção Executiva; ( 80% querem, só 20% confiam ) Papel e contribuição dos que deixam a Direção Executiva.

28 # O PERFIL DO SUCESSOR IDEAL: Paixão e comprometimento em relação ao negócio; Visão positiva e adequada do futuro, próprio e da empresa; Perfil pessoal adequado ( como saber ? ); Liderança e relacionamento interpessoal adequados; Habilidade política adequada; Competência profissional adequada; Experiência profissional adequada, fora e dentro da empresa; Visão global e integrada da empresa e do negócio; Vontade de deixar sua marca, desprendida e estadista; # Referência : artigo da revista EXAME, adaptado e complementado pelo autor desta apresentação. # OS PIORES PERFIS PESSOAIS PARA SUCESSORES : Mimado ( o pior dos piores ); Traumatizado ou Desequilibrado, em grau elevado e sem tratamento eficaz;

29 PERFIL PESSOAL ASPECTOS BÁSICOS: Personalidade, carisma; Caráter, índole; Cultura ( conjunto de crenças, valores e costumes ); Habilidades ( dons, aptidões, talentos,... ). Como é a pessoa ? Quais os seus pontos fortes e fracos ? O que podemos esperar dela ? * comportamentos e atitudes; * ações e reações, sob condições normais e sob pressão; * estabilidade e reatividade. Metodologia utilizada : * Sistema : DISC; * Origem : exército americano, segunda guerra mundial; * Características : validada, reconhecida, confiável ( exatidão e precisão ), rapidez e custo relativamente baixo; * Fontes: Thomas International / Thomas Brasil; Hicon Consultoria;

30 A FORMAÇÃO PROFISSIONAL DO SUCESSOR E O SISTEMA DE GESTÃO DA EMPRESA.

31 * Temos observado várias empresas, concorrentes e equivalentes, com resultados muito diferentes. * CAUSAS PRINCIPAIS : - Cultura ( modo de julgar, decidir, agir e reagir ); - Grau de comprometimento, liderança e competência da gestão empresarial. * OBSERVAÇÃO : a diferença dos resultados geralmente não está só no que se faz, mas principalmente no como se faz. UMA ANÁLISE :

32 O PRINCIPAL FATOR DE SUCESSO DE UMA EMPRESA É A GESTÃO COMPETENTE DA SUA DIREÇÃO. DAÍ A GRANDE IMPORTÂNCIA DA ADEQUADA SELEÇÃO E FORMAÇÃO DOS SUCESSORES.

33 NA MAIORIA DAS EMPRESAS NÃO SÃO ADOTADAS BOAS PRÁTICAS DE GESTÃO EMPRESARIAL # CAUSAS: desconhecimento, falta ou falha de perfil pessoal e/ou profissional dos responsáveis, limitações, arrogância, prepotência, teimosia, desinteresse, descuido, preguiça, alienação,... # consequências =>

34 EM APENAS 33 ANOS ( uma geração ), CÊRCA DE 75 % DAS 500 MAIORES EMPRESAS NO BRASIL, SEGUNDO A REVISTA EXAME, SAÍRAM DESSE RANKING OU DEIXARAM DE EXISTIR. Fonte : Revista EXAME.

35 EMPRESAS FAMILIARES - TAXAS DE MORTALIDADE - NAS MÃOS DOS FUNDADORES NAS MÃOS DOS FILHOS NAS MÃOS DOS NETOS % 88 % 97 % Fonte : Revista EXAME. LONGEVIDADE : as 100 empresas familiares mais antigas do mundo possuem entre 226 e 1428 anos de existência. * Causa principal dessa longevidade ? * Sistema de Gestão Empresarial adequado, eficaz e eficiente, passado de geração para geração, e melhorado continuamente. CAUSA PRINCIPAL : conflitos familiares ( 65 % )

36 EMPREENDEDORISMO, NEGÓCIO, MISSÃO, VISÃO DO FUTURO, FOCO, CULTURA E VALORES / DIRETRIZES OBJETIVOS / METAS, MONITORAMENTO DO AMBIENTE DE NEGÓCIO MARKETING E ESTRATÉGIA, LIDERANÇA E ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL GESTÃO DE PESSOAS, DOS RELACIONAMENTOS / INTEGRAÇÃO EMPRESARIAIS E DA RESPONSABILIDADE SOCIAL GESTÃO OPERACIONAL, FINANÇAS / CONTROLADORIA E BENCHMARKING SISTEMA DE INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO ( TI / TC ) GESTÃO DO CONHECIMENTO E DAS INOVAÇÕES GOVERNANÇA CORPORATIVA ( Conselho de Administração ) GESTÃO DOS RISCOS EMPRESARIAIS GESTÃO DO PROCESSO DE SUCESSÃO SISTEMA DE GESTÃO EMPRESARIAL: ( elementos fundamentais, inter - relacionados e integrados )

37 QUESTÕES RELEVANTES PARA GESTORES E SUCESSORES

38 Toda empresa, a cada momento da sua vida, tem muitos assuntos importantes, mas apenas alguns são vitais e prioritários. Identificar e entender adequadamente esses assuntos vitais e prioritários, geralmente não tem sido simples nas empresas, porém é o primeiro, fundamental e indispensável passo para um plano de ação bem sucedido e a obtenção dos benefícios decorrentes. Não há empresa sem problemas e riscos

39 Analogia : saúde humana ( II ) => diagnóstico e tratamento adequados.

40 QUESTÕES IMPORTANTES A RESPONDER : Como estava a sua empresa alguns anos atrás ? Naquela época, o que era vital e prioritário para a sua empresa ? Hoje a empresa está melhor, igual ou pior do que se esperava dela ? Para a empresa estar na situação atual : O que foi feito e deu certo ? O que foi feito e deu errado ? O que deixou de ser feito, acertadamente ? O que deixou de ser feito, erradamente ? Que fatos e situações ajudaram ? Que fatos e situações atrapalharam ? Quais os respectivos graus de influências ?

41 Quais os fatos, situações e mudanças ( cenários ) mais prováveis de ocorrer ? Quais as principais oportunidades, ameaças e riscos envolvidos ? Quais as suas forças e fraquezas ? Em função disso, o que está sendo feito ou planejado para ser feito ? O que de importante não está sendo feito ou nem planejado ? O que se espera para a empresa nos próximos anos ?

42 a única maneira de assegurar o futuro é criando-o não posso adivinhar o futuro, mas posso observar os fatos presentes que estão moldando o futuro Peter Drucker.

43 GOVERNANÇA CORPORATIVA EM EMPRESAS SOB CONTROLE FAMILIAR

44 Origem O termo governança corporativa foi criado no início da década de 1990 nos países desenvolvidos, mais especificamente nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha, para definir as regras que regem o relacionamento dentro de uma companhia dos interesses de acionistas controladores, acionistas minoritários e administradores.

45 Motivos e objetivos Abertura do capital da empresa; Captação de capital de terceiros a baixo custo; Profissionalização e melhoria da gestão e resultados da empresa; Promoção do crescimento sustentado da empresa; Prevenção ou redução de conflitos entre as partes envolvidas e interessadas; Prevenção ou redução de riscos empresariais; Condução adequada do processo de sucessão;...

46 Governança corporativa envolve os relacionamentos entre acionistas / cotistas, conselho de administração, diretoria, auditoria independente e conselho fiscal. As boas práticas de governança corporativa têm a finalidade de aumentar o valor da sociedade, facilitar seu acesso ao capital e contribuir para a sua perenidade.

47 A Governança Corporativa no Brasil O cenário da governança corporativa vem passando por profundas alterações. Nas décadas de 1950 e 1960, predominava a presença forte do acionista controlador familiar, que acumulava o papel de majoritário e de gestor da empresa. Nos anos 1970, apareceram os primeiros conselhos de administração, com sinais de autonomia e de divisão do poder entre os acionistas e os profissionais da gestão, como no caso da Docas de Santos, Monteiro Aranha e Villares.

48 Ressalta-se que, entre as tendências de mudança no controle societário observadas no universo das 100 maiores empresas brasileiras não financeiras, duas se destacam: # a ampliação da participação do capital estrangeiro ( a participação das empresas estrangeiras no total das receitas do grupo de 100 empresas aumentou de 27% para 38% no período de 1990 a 1997), e # a relativa redução do controle familiar.

49 Entre as empresas familiares nacionais, embora haja na economia brasileira um núcleo relativamente robusto, com sólida posição patrimonial e uma gestão moderna, em seu conjunto, encontram-se sujeitas aos seguintes tipos de pressão: # demanda por profissionalização da gestão, e # necessidade de estabelecer alianças estratégicas e limitações à estrutura de capital.

50 Esse é o atual conceito de governança, amplamente divulgado pelo IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, após revisão no seguinte texto elaborado na sua fundação, em 1995: Governança Corporativa é o sistema que assegura aos sócios-proprietários o governo estratégico da empresa e a efetiva monitoração da diretoria executiva. A relação entre propriedade e gestão se dá através do conselho de administração, a auditoria independente e o conselho fiscal, instrumentos fundamentais para o exercício do controle. A boa Governança assegura aos sócios eqüidade, transparência, responsabilidade pelos resultados e obediência às leis do país. No passado recente, nas empresas privadas e familiares, os acionistas eram gestores, confundindo em sua pessoa propriedade e gestão. Com a profissionalização, a privatização, a globalização e o afastamento das famílias, a Governança Corporativa colocou o Conselho entre a Propriedade ( Acionistas ) e a Gestão ( CEO ).

51 Conselho de Família Sociedades familiares devem considerar a implementação de um Conselho de Família, que é um pequeno grupo formado para discussão de assuntos familiares e organização das expectativas em relação à empresa. Entre as principais práticas do Conselho de Família, estão: * definir limites entre interesses familiares e empresariais; * preservação dos valores familiares; * definir e pactuar critérios para proteção patrimonial, crescimento, diversificação e administração de bens mobiliários e imobiliários; * planejamento de sucessão, transmissão de bens e herança; * visão da empresa como fator de agregação e continuidade da família; * tutela aos membros da família com referência à sucessão na sociedade, a aspectos vocacionais, futuro profissional e educação continuada; e * definir critérios para indicar membros para compor o Conselho de Administração. Os objetivos do Conselho de Família não devem confundir-se com os do Conselho de Administração, que são dirigidos para a empresa.

52 Ref.: FDC

53 CONSELHO ACIONISTAS PRESIDENTE DIRETOR GERÊNCIAS CONSELHO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA Modelo ( indústria farmacêutica familiar )

54 Missão / Finalidade do Conselho de GC : - monitorar, medir e avaliar o desempenho, resultados e perspectivas da empresa ; - apoiar, auxiliar e contribuir com o Presidente na gestão executiva e adequada condução da empresa; - relatar ao Conselho de Acionistas os dados, informações e recomendações significativas sobre a condução, gestão executiva, desempenho, resultados, melhorias e perspectivas relacionadas à empresa, na forma e prazos estabelecidos, formalizados e aprovados pelo referido Conselho.

55 PROCESSO DA GOVERNANÇA CORPORATIVA 1. Diagnóstico das Práticas Atuais 2. Elaboração ou Revisão do Modelo de Governança O modelo de Governança tratará, entre outros, dos seguintes assuntos: * Estrutura Societária * Organograma da empresa * Criação do Conselho * Criação de Comitês do Conselho * Definição de Valores, Políticas e Diretrizes 2.2 Uma vez aprovado o novo modelo, dá-se início à fase de elaboração dos diversos documentos e implementação do novo modelo.

56 3. Análise do Estatuto Social 3.1 Uma vez aprovada pela EMPRESA a proposta do Novo Modelo de Governança, pequenas mudanças no Estatuto Social poderão ser necessárias a fim de adaptá-lo ao novo modelo e às Melhores Práticas de GC. 4. Elaboração dos Regimentos Internos do Conselho de Administração e/ou Consultivo e da Diretoria Executiva. 5. Elaboração do Código de Conduta e Ética 6. Elaboração do Manual de Governança Corporativa 7. Montagem do Conselho 8. Treinamento do Pessoal Envolvido e Designado 9. Preparação para a Implementação 10. Implementação 11. Monitoramento e Análise 12. Correção, quando e conforme necessário 13. Melhoria Contínua

57 OBRIGADO ! sucesso, saúde e felicidades.


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