Capítulo 6. Avaliando e Recompensando o Desempenho

Apresentação em tema: "Capítulo 6. Avaliando e Recompensando o Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Capítulo 6. Avaliando e Recompensando o Desempenho
Administração e Gestão de Centros de Dia Filipa Miranda, Lara Batista, Marta Sousa

2 O que iremos analisar… Um programa Completo
Dinheiro como meio de recompensar os funcionários Comportamento organizacional e a avaliação do desempenho Sistema de incentivos económicos

3 Discute-se o dinheiro como um meio de recompensar os funcionários
Introdução Relacionamento entre os sistemas de recompensas económicas e o comportamento organizacional Modo como os incentivos são combinados com outras partes da gestão de salários para construir um sistema de recompensas completo, que encoraje a motivação Discute-se o dinheiro como um meio de recompensar os funcionários Discute-se o pagamento de incentivos económicos, uma abordagem segundo a qual a remuneração de cada trabalhador varia de acordo com o desempenho organizacional O capítulo 6 aborda o relacionamento entre os sistemas de recompensas económicas e o comportamento organizacional. Enfoca, primeiro…

4 Um programa completo

5 Três Sistemas Recompensa por desempenho Base Salarial
Participação nos lucros e resultados Base Salarial

6 Reajustes por tempo de serviço
Horas extras de trabalho Períodos não obrigatórios de trabalho

7 Dinheiro como meio de Recompensar os Funcionários

8 Aplicação dos Modelos Motivacionais
Forças Motrizes Necessidades Expectativas Modificação Comportamental Equidade

9 vencimentos representam uma medida de suas conquistas
Forças Motrizes: vencimentos representam uma medida de suas conquistas Necessidades: Modelo de Herzberg, remuneração vista como fator higiénico e pode ter um valor motivacional. Modelos baseados nas necessidades, remuneração é percebida pela capacidade de satisfazer necessidades. Expectativas: Valência x Expectativas x Instrumentalidade = Motivação

10 Modificação Comportamental:
os funcionários podem ver que há uma conexão direta entre desempenho e recompensa Equidade: o ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as recompensas são iguais para determinado nível de desempenho esperado.

11 Nível de Recompensa Económica Condição de Instrumentalidade
Situação Nível de Desemprenho Nível de Recompensa Económica Condição de Instrumentalidade 1 Alto Desejável 2 Baixo Indesejável 3 4

12 Considerações Adicionais sobre o Uso do Dinheiro
Recompensas Extrínsecas e Intrínsecas: o dinheiro é essencialmente uma recompensa extrínseca, em vez de uma resposta intrínseca. O salário ainda é algo que se origina fora do trabalho e somente será útil longe dele. Dessa forma, ele tende a ser uma fonte menos imediata de satisfação pessoal que as respostas intrínsecas.

13 Considerações Adicionais sobre o Uso do Dinheiro
Cumprimento dos Dispositivos Legais, o gerenciamento da remuneração é complicado pela necessidade de cumprimento de amplo espectro de leis federais e estaduais.

14 Comportamento Organizacional e a Avaliação do Desempenho

15 Estabelecimento de objetivos Planeamento das ações Revisões periódicas
São determinados conjuntamente pelos gerentes e funcionários, dos níveis apropriados do desempenho futuro para os trabalhadores. Planeamento das ações A realização de um planeamento participativo, ou até mesmo independente. conduzido por funcionários, acerca e como alcançar os seus objetivos. O provimento de certo grau de autonomia aos funcionários é algo inestimável, assim eles têm maior probabilidade de utilizar a sua inteligência, bem como ose sentirão mais comprometidos com o sucesso do planeamento. Revisões periódicas Avaliação conjunta dos avanços em direção aos objetivos, feita pelos gerentes e pelos funcionários, realizada informalmente e, em alguns casos, de forma espontânea. Avaliação anual Avaliação formal do sucesso na obtenção dos objetivos anuais dos funcionários, acompanhada da renovação do ciclo de planeamento.

16 Sistema de avaliação de desempenho:
É uma necessidade da Organização; É baseado em critérios bem-definidos e objetivos; É baseado em uma cuidadosa análise de cargos; É apoiado por estudos adequados; É aplicado por avaliadores treinados e qualificados; É aplicado objetivamente em toda a organização; Pode ser apontado como não-discriminatório, conforme defenido por lei.

17 Avaliação de Desempenho
Adquirir recursos em um ambiente dinâmico Motivar e recompensar os funcionários Dar aos funcionários feedback sobre seus trabalhos Manter um relacionamento justo no interior dos grupos Fazer coaching e desenvolver os funcionários Atender a regulamentos

18 A Filosofia da Avaliação
Orientação para o desempenho: Não é suficiente apenas que os funcionários empreguem esforços, esses esforços deverão resultar na obtenção dos resultados desejados; Foco nas metas ou objetivos: Os funcionários precisam ter uma ideia clara sobre o que se espera que eles façam e quais as prioridades entre as tarefas designadas. Estabelecimento conjunto das metas entre supervisores e funcionários: Crê-se que as pessoas trabalharão mais arduamente por metas e objetivos cuja na colaboração tenham participado. Esclarecimento das espectativas comportamentais: Isso normalmente é feito por intermédio de uma escala de classificação de base comportamental, que proporciona ao funcionário e ao gerente exemplos concretos de vários níveis de comportamento. Sistemas de feedback extensivos: Os funcionários podem ajustar melhor o seu desempenho caso saibam como é visto o seu trabalho pelos olhos da Organização.

19 A Entrevista da Avaliação
É uma sessão na qual o supervisor oferece ao funcionário um feedback sobre o seu desempenho passado., discute com ele quaisquer problemas que tenham surgido e convida-o a apresentar algum tipo de resposta. Posteriormente, as duas partes estabelecem os objetivos para o próximo período e o funcionário é informado sobre o seu futuro salário. A entrevista de avaliação também proporciona uma oportunidade para motivar o funcionário.

20 Feedback de Desempenho
Estabelecer prioridades para mudança Verifique a compreensão Enfoque pouco itens novos Permita a escolha Declare-o objetivamente Determine se ele é desejado Inclua fatores positivos pera elogiar Relacione-o com o trabalho Torne-o oportuno Seja especifico

21 A Atribuição é o processo pelo qual as pessoas interpretam e atribuem causas para os seus próprios comportamentos e para o comportamento dos outros. Viés de autoproteção - Acontece quando se reclamam créditos indevidos por sucessos obtidos e minimizando as próprias responsabilidades pelos problemas. Esta tendência é observada quando existe um exagero da influencia de fatores internos (traços pessoais), quando estão a avaliar os seus próprios êxitos e quando atribuem a causas externas (situacionais) a culpa pelos resultados fracos. (como iremos ver no próximo gráfico). Viés de atribuição fundamental - É frequentemente exibido quando estamos a julgar os outros. As pessoas tendem a atribuir as conquistas doas outros á boa sorte ou a tarefas fáceis e assumem, que em caso de insucesso, os outros falharam porque não se esforçaram o suficiente ou por não terem as características pessoais apropriadas.

22 Processo de criar e Usar atribuições
Observação/Descrição Ocorrência do comportamento do funcionário: Funcional ? Disfuncional? Compreensão Atribuições são feitas a fatores pessoais ou situacionais como: capacidade; esforço; dificuldade da tarefa; sorte. Previsão/Controlo O comportamento futuro é previsto; métodos para assegurá-lo são implementados. Processo de criar e Usar atribuições

23 Nível de desempenho do funcionário
Diferentes atribuições para o comportamento de um funcionário Nível de desempenho do funcionário Percebido por Provável atribuição Sucesso Funcionário Características pessoais (capacidade elevada ou grande esforço) Gerente Fatores situacionais (tarefas fáceis ou boa sorte) Fracasso Fatores situacionais (tarefas dificeis ou má sorte) Características pessoais ( baixa capacidade ou pouco esforço)

24 Sistema de Incentivos Económicos

25 Propósitos e Tipos Gestão de desempenho
O desempenho do funcionário pode ser administrado e melhorado por meio de: Estabelecimento de metas; Definição de uma estrutura organizacional mais enxuta; Um tecnologia mais aperfeiçoada; Novos arranjos nos cronogramas de trabalho; Maior envolvimento/motivação dos funcionários. Muitas empresas de hoje, lutando pela sua sobrevivência, têm direcionado sua atenção para um foco de Gestão de desempenho… isto significa que …

26 Sistema de incentivos económicos
Ideia Básica Induzir alto nível de desempenho individual, grupal ou organizacional associarem a remuneração do funcionário a uma ou mais dimensões

27 Incentivos que Associam Remuneração ao Desempenho
Medida de incentivo Exemplo Quantidade de output Remuneração por peça, comissão sobre vendas Qualidade de output Remuneração por peça somente para peças que se encaixem nos padrões de qualidade, comissões pagas apenas sobre vendas que não acarretem perdas. Sucesso na obtenção de metas Bónus pela venda de um número preestabelecido de itens durante um intervalo predeterminado. Motante de lucros Participação de lucros Eficiências dos custos Participação dos resultados Habilidades dos funcionários Remuneração baseada nas habilidades Muitos tipos diferentes de recompensas variáveis associam a remuneração ao desepenho, os mais significativos estão aqui apresentados:

28 Incentivos Salariais Os incentivos salarias, são uma forma de remuneração por mérito, proporcionam remuneração maior para um nível mais elevado de produção. A principal razão para o dos incentivos salarias é clara: eles quase sempre aumentam a produtividade ao mesmo tempo em que reduzem os custos trabalhistas por unidade produzida. Vantagens e desvantagens de incentivos que associam a remuneração ao desempenho

29 Fortalecer crenças de instrumentalidade Criar percepções de equidade
Vantagens Fortalecer crenças de instrumentalidade Criar percepções de equidade Reforçar comportamentos desejáveis Fornecer bases objetivas para recompensas

30 Custos (do empregador e do funcionário) Complexidade do sistema
Desvantagens Custos (do empregador e do funcionário) Complexidade do sistema Remuneração declinante ou variável Resistência sindical Atraso no recebimento Rigidez do sistema Limitação no desempenho

31 Participação nos Lucros
A participação nos lucros é um sistema que distribui aos funcionários uma parcela dos lucros no negócio, seja imediatamente, seja numa data posterior. Mesmo nas situações em que a participação nos lucros pareça apropriada, pode haver algumas desvantagens: Relacionamento direto Os lucros não são diretamente associados ao esforço de um funcionário no trabalho. Atraso Os funcionários devem aguardar suas recompensas, e essa postergação pode diminuir seu impacto. Falta de previsibilidade Uma vez que a expectativa dos lucros é de algum modo imprevisível, a renda total do trabalhador pode variar de um ano para o outro Ceticismo sindical Alguns líderes sindicais têm-se mostrado historicamente contrários à ideia da participação nos lucros. Eles temem que isso diminua a fidelidade sindical, resulte em rendimentos totais variados entre as companhias e enfraqueça suas campanhas e filiação. Em geral, a distribuição dos lucros tende a funcionar melhor em organizações mais lucrativas e de crescimento mais rápido, as quais oferecem mais oportunidades para a concessão de recompensas substancias para os funcionários.

32 Participação nos Resultados
Um plano de participação nos resultados estabelece uma base histórica do desempenho da organização, melhorias e compartilha os resultados com os funcionários com base numa fórmula. Exemplos dos factores de desempenho mensurados incluem: horas trabalhadas por unidade produzida, utilização de materiais e suprimentos e qualidade dos bens acabados. O que se procura é identificar áreas que sejam controláveis pelos funcionários e dar-lhes um incentivo pela identificação e implementação de ideias que resultem em redução de custos. Outro incentivo num grupo que é útil para estimular o desempenho de equipas é a participaçao nos resultados ou divisao de ganhos

33 Remuneração Baseada nas Habilidades
Em contraste com os salários e com os incentivos salariais, a remuneração baseada nas habilidades recompensa indivíduos por aquilo que eles sabem fazer. Os funcionários são pagos pela: Amplitude; Profundidade; Tipos de habilidades nas quais eles demonstram competência. Eles começam a trabalhar ganhando uma remuneração mínima e passam a receber aumentos por desenvolver habilidades relacionadas com as suas funções primárias ou por aprender como desempenhar outros cargos dentro da sua unidade de trabalho.

34 Obrigado pela vossa atenção!