Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)

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1 Implantando uma “Gestão orientada por processos” alinhada ao Sistema de Gestão (ISO´s, OHSA´s, SA e PNQ)

2 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

3 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

4 Conceito de Processos Toda Organização é uma coleção de processos que são executados. Não existe um produto ou um serviço oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora não estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles são conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

5 Conceito de Processos Qualquer que seja nosso posicionamento hierárquico, nós temos um negócio dentro da empresa na qual trabalhamos Processos é o resultado da articulação de: Pessoas Instalações Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

6 Conceito de Processos Processos são atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negócio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa. Processos cruzam... Vendas Produção Finanças ... fronteiras Funcionais e Organizacionais... Fabricante Estratégico Distribuidor Cliente Planejamento Fornecedor Controle ... fronteiras na Cadeia de Suprimentos Operacional ... fronteiras Hierárquicas...

7 Conceito de Processos O PROCESSO
CADEIA DE VALOR atividades atividades atividades atividades RECEBIMENTO PRODUÇÃO VENDAS EXPEDIÇÃO FORNECEDORES CLIENTES INFORMAÇÃO A atividade deve agregar valor ao processo.

8 Conceito de Processos Os processos e a agregação de valor: Sempre que o trabalho humano satisfaz as necessidades das pessoas, ele agrega valor. Então... Agregar valor é agregar satisfação ao seu cliente. Os clientes só pagam por aquilo que na sua percepção tem VALOR

9 Conceito de Processos Criar Valor é aumentar o número de características do seu produto ou serviço, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente criar distinção em todas as esferas de atuação, oferecendo incrementos de valor em cada serviço ou produto oferecido

10 Conceito de Processos Em geral, organizações estruturadas por função apresentam dificuldades de ver os vários processos que são desenvolvidos para atender às necessidades dos Clientes Visão de Processo Visão Funcional

11 ... "X" Conceito de Processos
Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa Organograma Procedimentos Itens de Controle Estratégias ... PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 6 3 5 4 n 1 E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Saídas??? E as etapas dos processos??? Onde começam e onde terminam??? Como enxergar o todo e não as partes???

12 Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo
Conceito de Processos Para produzir um bem ou serviço necessitamos construir um processo Um processo de negócios é um conjunto de três ações: Processo de Negócio Fornecedor Cliente Introduzir Enviar/Entregar Processar

13 Visão Tradicional X Visão por Processos
Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos Peter Senge Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habillidade de trabalhar com elas e mudá-las

14 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

15 Todos os participantes
Visão Tradicional X Visão por Processos ATRIBUTOS VISÃO TRADICIONAL VISÃO POR PROCESSO 1 - Foco Chefe Cliente 2 - Relacionamento Primário Cadeia de comando Cliente - Fornecedor 3 - Orientação Hierárquica Processo 4 - Quem toma decisão Gerência Todos os participantes 5 - Estilo Autoritário Participativo 6- Objetivo Redução de Custos Prevenção de Custos

16 Cliente Chefe Visão Tradicional X Visão por Processos
Elementos que formam uma Organização Processos Tecnologia Processos Tecnologia Cliente Chefe Pessoas Pessoas Qual o Foco???

17 Cliente Cliente Visão Tradicional X Visão por Processos
É Preciso definir um Caminho Desequilíbio Equilíbio Adquirida por modismos Sem maturidade Ultrapassadas Processos Tecnologia Cliente Cliente Desorganizados Não documentados Não melhorados Não simplimficados Não sabem o que precisam fazer Não sabem como fazer Não sabem a importância do seu trabalho dentro do processo Não se engajam Pessoas Cria Valor Gera Custos

18 Visão Tradicional X Visão por Processos
Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

19 Visão Tradicional X Visão por Processos
Sistema de trabalho que exige novas habilidades, maior autonomia e compartilhamento de responsabilidade; Sistema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta; Promove o trabalho em equipe, avaliando os resultados pelos resultados da equipe (fim do individualismo); As decisões são baseadas nas necessidades dos clientes; Quebra do paradigma da visão por função, passando para a visão do todo. GESTÃO POR PROCESSOS É UMA MUDANÇA CULTURAL! 22

20 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

21 O PDCA na melhoria de processos empresariais.
Principais Etapas da Gestão por Processos Criando um Sistema Melhorar Tratar as Anomalias Mapeie as falhas dos processos Registre e trate Defina prioridades Controlar Defina Objetivos e Metas Mensure-os Audite-os Padronizar Crie Padrões de Trabalho, defina os requisitos do cliente (Interno e Externo) Definir Processos Entenda seus processos Faça um mapeamento através de fluxos O PDCA na melhoria de processos empresariais.

22 PROCESSO Principais Etapas da Gestão por Processos
1 - Definir o Processo SUB PROCESSO ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO

23 Desenvolvimento de Protótipo
Principais Etapas da Gestão por Processos Mapeamento do Processo Desenvolvimento de Protótipo Planejar P & D Desenvolver Protótipo Desenvolver Lote Piloto Desenvolver Lote Comercial Relacionamento com o Cliente Aquisição Produção 1 2 3 4

24 Principais Etapas da Gestão por Processos
Estabelecer Desenho do Produto 1 Engenharia Elaborar protocolo de verificação Definir critérios e especificações para embalagem Definir critérios e especificações para manuseio e armazenagem CQ Inspecionar Produto 3 Produção Definir parâmetros de operação de equipamentos NÃO Elaborar Proc Interno Elaborar Inst. Trabalho Produzir Lote Piloto Avaliar processo produtivo Problemas? SIM 3 Corrigir processo e alterar documentação Equipe Analisar criticamente Problemas? SIM Definir ações a serem tomadas 3 1 NÃO Validar Produto Controle de Documentos Desenvolvimento de Lote Comercial

25 Principais Etapas da Gestão por Processos

26 Principais Etapas da Gestão por Processos
O Mapeamento utilizando as ISO´s Aspectos e Impactos dos processos ISO-14001 ISO-9000 Processos OHSAS-18001 Perigos e Danos dos processos Requisitos de Qualidade do Processo Princípios Valores Conduta Ética SA-8000 Sistema Integrado de Gestão - SIG

27 PROCESSO Principais Etapas da Gestão por Processos 2 - Padronize
SUB PROCESSO ATIVIDADE TAREFAS PROCESSO Manuais Procedimentos Instruções de Trabalho Descrição de função Matriz de habilidades Mapa de Competências

28 Principais Etapas da Gestão por Processos
O PDCA Melhorar Manter

29 Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle Estabeleça itens de Controle para medir seu processo Por Tipo 5 Dimensões: Qualidade – Custo – Entrega – Segurança – Moral BSC: Financeiro – Mercado – Processos – Aprendizado e Crescimento Por Importância Estratégico – Tático - Operacional

30 Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle Mensure os custos do seu processo 1. Custos de Controle Custos de Prevenção – Investimentos para evitar custos Custos de Avaliação – inspeções, testes de insumos, calibração, aferição 2. Custos de Falha de Controle Custos de Falha Interna – defeitos verificados antes do produto ser entregue Custos de Falha Externa – defeitos encontrados após o produto

31 Principais Etapas da Gestão por Processos
3- Controle Criando itens de Controle por Processo Processo Atividade Item de Controle Compras Comprar materiais Desenvolver Fornecedores n.de pedidos n.de fornecedores Almoxarifado Receber materiais Movimentar materiais N.de recebimentos n. De requisições Produção Programar produção Controlar produção n. De produtos Número de lotes Eficiência

32 Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar 4 - Trate as Anomalias Defina ocorrências prioritárias Produto fora de especificação Paradas de equipamentos Reclamações de Clientes Perdas maior que XX Trate as ocorrências prioritárias Ferramentas de análise de dados: Folha de Verificação, Histogramas, Pareto, FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), Fluxogramas, Cartas de Controle, Diagrama de Dispersão Ferramentas de Geração de Idéia: Brainstorming, Causa e Efeito, Mapa de Raciocínio, Diagrama de afinidades Ferramentas de Tomada de Decisão: Matriz de Priorização, GUT

33 Principais Etapas da Gestão por Processos
Melhorar 5- Melhorar Melhoria Contínua, Aprendizado, Kaizen, etc... Como implantar de forma sistemática???? Definindo correlações entre o método e o resultado Causa Efeito Programa de treinamento Melhorar o desempenho Dos empregados Matriz de Habilidades Medir o resultado, analisar e acompanhar

34 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

35 Mudanças Significativas
O que esperar da Gestão por Processos? Identificação de Pontos Críticos Eliminação de Situações de Retrabalho Construção da Memória Organizacional Clarificação das Operações e das Responsabilidades Eliminar Gargalos e Entraves do Processo Monitoramento de Indicadores de desempenho Maior Agilidade nos Processos Redução de Custos

36 Mudanças Significativas
A arte de enxergar a floresta e não só as árvores A Quinta Disciplina Pensamento Sistêmico Domínio Pessoal Modelos mentais Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe Peter Senger

37 Visão Tradicional X Visão por Processos
Princípio 1 - Foco no Cliente Princípio 2 –Liderança Princípio 3 - Envolvimento das pessoas Princípio 4 - Abordagem de processo Princípio 5 - Abordagem sistêmica Princípio 6 - Melhoria contínua Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são gerenciadas como um processo. Identificar, entender e gerenciar um sistema de processos inter-relacionados para um dado objetivo contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.

38 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

39 Permeabilidade dos Processos
Desejo do cliente Cliente Satisfeito

40 Permeabilidade dos Processos
Exemplo da Permeabilidade dos Processos ao Longo da Organização Atender ao Pedido do Cliente Colocação do Pedido Programação de Produção Compra de insumos Produção Análise do Produto Análise de Crédito Expedição Faturamento Pós Venda Visão de Processo Visão Funcional

41 Permeabilidade dos Processos
VISÃO FUNCIONAL Não nos permite identificar claramente como as diversas áreas da empresa participam da geração dos Produtos e Serviços disponibilizados para seus clientes internos e externos. Não nos permite identificar com clareza o que, como e para quem a empresa executa as atividades. Não contempla as “áreas cinzentas” entre as diversas Áreas de Negócio, onde ocorrem muitas transferências de informações.

42 ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO
Permeabilidade dos Processos ESTRUTURA ORIENTADA A PROCESSO PROCESSO "X" ATIVIDADE 2 6 3 5 4 n 1 DIRETORIA Entradas e Saídas Múltiplas

43 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

44 Desafios da Gestão por Processos
Preparar a cultura da organização para mudanças, culminando na necessidade de se ter recursos humanos muito mais analíticos do que operacionais .... Recursos Humanos Tecnologia da Informação Documentação Estratégia

45 Qual o tamanho do seu muro????
Desafios da Gestão por Processos Qual o tamanho do seu muro???? Classe Mundial Excelente Grau de avanço Eficiente Básico Descontrole Fases

46 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

47 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Visão Missão Valores Integrando a GP Estratégias Processos Requisitos Normativos Documentação Legislação TI RH Controle

48 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
A Gestão Integrada Segurança da Informação NBR-7791 Meio Ambiente ISO-14001 ISO-9001 Processos Organizacionais ISO-18001 Saúde e Segurança SA-8000 NBR-16000 Responsabilidade Social

49 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Integrando a GP com o Sistema de Gestão 4.1 Requisitos Gerais da ISO 9000 – 2000 Estabelecer, documentar, implementar e manter um SGQ e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta norma. Identificar os processos necessários para o SGQ e sua aplicação por toda a organização. Determinar a seqüência e interação destes processos. Determinar critérios e métodos para assegurar que a operação e o controle desses processos sejam eficazes....

50 Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos
Integração e uso da GP e os requisitos normativos Mapa de Processos Matriz de Aspectos e Impactos Matriz de Perigos e Danos Requisitos que afetam a qualidade

51 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Critério 7 –Processos Processos de Produto Processos de Apoio De Fornecedores Financeiro Requisitos, Padrão, Controle e Melhoria

52 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos Primários ou Chave Estão ligados diretamente à produção do produto que a organização tem por objetivo disponibilizar para seus clientes. Corresponde ao conjunto de atividades realizadas para projetar, produzir, comercializar e disponibilizar produtos e serviços a clientes. Representam a relação da empresa com o meio externo. Suporte ou de Apoio São todos os processos que suportam os processos primários, dando-lhes apoio para que possam existir. Estão voltados à administração de recursos.

53 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Classificação dos Processos Gerenciais São centrados nos gerentes e nas suas relações. Incluem ações de medição e ajuste do desenvolvimento da organização.

54 CLIENTE CLIENTE Integração e uso da GP e os requisitos normativos
MODELO DE SGQ BASEADO EM PROCESSO MELHORIA CONTÍNUA DO SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE CLIENTE RESPONSABILIDADE DA direção CLIENTE SATISFAÇÃO REQUISITOS GESTÃO DE RECURSOS MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA REALIZAÇÃO DO PRODUTO PRODUTO/ SERVIÇO ENTRADA SAÍDA ISO-9000:2000

55 Como usar a GP no dia-a-dia
Metodologia Como usar a GP no dia-a-dia Gestão por Processos Cliente Fornecedor Documentação Indicadores Controle Auditorias Treinamento

56 Integração e uso da GP e os requisitos normativos
Como usar a GP no dia-a-dia Avaliação de Desempenho Cliente x Fornecedor

57 Programa Conceito de Processos Visão Tradicional x Visão por Processos Principais etapas da GP Mudanças Significativas Permeabilidade dos processos Desafios da GP Integração da GP com o Sistema de Gestão Como usar a GP no dia-a-dia A GP e os Sistemas Normativos Sistema de Indicadores Criação da cultura de melhoria Estudo de caso – Case Politeno

58 A importância de medir o desempenho dos Processos
Sistema de Indicadores A importância de medir o desempenho dos Processos Influência na cultura de organização: resultado como prioridade Clareza e alinhamento do pensamento: senso de importância Linguagem comum Maior capacidade de ação e reação

59 O Sistema de Indicadores e a GP
- Visão integrada da organização - O Sistema de indicadores deve refletir a lógica dos processos - Incorporação por todos os níveis - Conseqüências claras do desempenho

60 Cuidados com o Sistema de medição
Sistema de Indicadores Cuidados com o Sistema de medição Medir muitos indicadores, sem estabelecer a prioridade e a hierarquia; Medir “apenas” para controle das metas em vez de enfoque na melhoria; Medir para cortar custos, em vez de melhorar o desempenho e a qualidade;

61 Conclusão Criação de uma dinâmica de melhoria contínua permitindo ganhos significativos às empresas em termos de desempenho, eficiência e eficácia.

62 Como Fazemos Case Politeno

63 Filosofia Empresarial
Ser reconhecida como a melhor marca de VISÃO polietileno da América do Sul Produzir e Comercializar competitivamente MISSÃO resinas termoplásticas e seus derivados (Objetivos Permanentes) VALORES • Segurança em 1º lugar • Satisfação dos Clientes • Foco Nos Resultados • Excelência nos processos e produtos • Inovação • Trabalho em Equipe Aprendizado Contínuo Respeito às Leis e a Comunidade Conduta Ética

64 MODELO DE GESTÃO POLITENO
Baseada nos princípios do TQC (Total Quality Control) Controle dos Processos ( ISO 9001, ISO e NR 13) Solução de Problemas (Six Sigma e Relatório de Anomalias (ROA)) Visão de Futuro (Planejamento Estratégico e Balanced Scorecard) Inovação Benchmarking Excelência nos processos Critérios de Excelência do PNQ Foco em Resultados Gerenciamento da Rotina e GPD Melhoria do Ambiente e Qualidade de Vida (5S E Pró Vida) Trabalho em Equipe (CCQ e grupos Multifuncionais) Comprometimento e Desafio (PLR) Melhoria Contínua Ferramentas da Qualidade

65 1ª versão do Mapa de Processos

66 Estruturados pelo PDCA
Padronização Procedimentos Com fluxo do processo Procedimentos Estruturados pelo PDCA

67 Definindo a Metodologia de Implantação
Sistemática 1. Mapeamento 2. Análise 3. Proposta de Melhoria 4. Redesenho 5. Implantação

68 Aquisição de uma Ferramenta especializada
Após análise criteriosa, a POLITENO adotou a ferramenta QPR Process Guide em decorrência dos seguintes fatores: Mapear os processos organizacionais conciliando-os com as estratégias formuladas; Permite a disponibilização imediata, via Portal, dos processos mapeados; Permite qualificar os profissionais nos conceitos teóricos e práticos de modelagem de processo; Pemite a extração e impressão de relatórios;

69 Necessidade da implantação de uma Gestão orientada à Processos
1. Mapeamento Área de Qualidade, Analista de Processo, Usuários, Ferramenta QPR Definição da missão do processo – para que ele existe Levantamento de atividades Interfaces/fronteiras com outros processos/áreas Mapeamento de Entradas e Saídas Fornecedores e Clientes Grau de automação Itens de controle Atividades Críticas

70 FORNECEDORES EXTERNOS
Padrão de modelagem politeno - Modelo base PROCESSO SUBPROCESSO ATIVIDADE ATIVIDADE AUTOMATIZADA DECISÃO Depósito de Informações Fluxo CLIENTES EXTERNOS FORNECEDORES EXTERNOS USUÁRIO INTERNO Manual de Identidade Organizacional

71 Análise de Processo e a Melhoria Organizacional
Gestor da área, usuários, equipe de análise Comitês de Melhorias O processo/atividade é necessário? Agrega valor? Qual o seu impacto para a empresa? Como está seu desempenho? Poderia ser melhor? Existe gargalos? As responsabilidades estão definidas? Quais são as expectativas dos clientes internos? Que ferramentas são utilizadas? A estrutura está adequada?

72

73 PROCESSOS DE APOIO

74 PROCESSOS GERENCIAIS

75 Exemplo: Abertura do Processo de Suprimento

76 Exemplo de um processo: Suprimento
Itemização

77 Processos Produção

78 Sistema de Documentação
Manual Legislações/ Requisitos Sistema de Documentação Procedimentos / Normas Sistema com acesso Web, Organizado por processos Instruções de Trabalho Registros

79 Sistema de Gestão Politeno
Mapa de Processos GIRO Padrões de Trabalho Controle do Desempenho Tratamento de Anomalia

80 Custo baixo, é sistemático, é pró-ativo
A GP como cultura ANTES HOJE A Modelagem de processos Gestão por processos Projeto que promovia um redesenho pontual Gestão de Mudanças Custo baixo, é sistemático, é pró-ativo Custo alto, não é sistemático, é reativo

81 Empresas de Alto Desempenho
A adoção desta metodologia tem sido um instrumento poderoso para evoluirmos na melhoria de desempenho e competitividade.... Em Busca da Excelência Desenvolver estratégias concretas para competir Estratégia Fortalecer os processos com práticas de classe mundial Processos Utilizar eficientemente os recursos e a tecnologia Desenvolver uma organização ágil, capaz de transformar-se por si mesma, com uma nova cultura Pessoas Recursos

82 Estrutura do Sistema de Indicadores
Financeira Estratégias Processos Clientes Estrutura Organizacional Processos Aprendizado e Crescimento

83 Sistema de Medição do Desempenho

84 Desempenho por Estratégias
Mapa Estratégico Resultado Ação

85 Desempenho por área

86 Desempenho por Processos

87 Painel de Bordo Gráficos

88 Planos de Ação

89 Os Indicadores e suas Métricas

90 Gráficos e Informações que permitem uma análise crítica
Apurada do negócio Orientação Indicador Record Unidade de Medida Benchmarking 100 100 99 Médias Anuais Movimentação Mensal Projeções

91 Projeções Anuais Gerenciamento da Estratégia

92 Plano de Ação Plano de Ação

93 Indicadores Pai e Filhos
Desdobramento

94 Indicadores Pai e Filhos

95 Mensagem A melhor forma de entender um arquétipo (processo), é diagramar sua própria versão dele. Quanto mais trabalhar nele, melhor poderá reconhecê-los e encontrar sua alavancagem. Peter Senge

96 Bibliografias A Quinta Disciplina – Peter Senger
Organização orientada à Estratégia - Kaplan e Norton – Campus Sistemas, Métodos e Processos – Tadeu Cruz - Atlas Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-aDia – Vicente Falconi - INDG ISO-9001:2000- Carlos Henrique Pereira Mello, Carlos Eduardo Sanches da Silva - Atlas Custos da Qualidade – Feigenbaum A Estratégia do Oceano Azul - Symnetics Normas ISSO-9001, e OHSAS 18001

97 Obrigada!