Os Fundamentos da Estratégia Competitiva

Apresentação em tema: "Os Fundamentos da Estratégia Competitiva"— Transcrição da apresentação:

1 Os Fundamentos da Estratégia Competitiva
Fatores Determinantes da Rentabilidade A unidade fundamental de análise estratégica é o setor de atividade O desempenho financeiro de uma empresa resulta de duas causas distintas: Estrutura do Setor Posição Relativa no Setor - Regras de Competição - Fontes da Vantagem Competitiva A estratégia deve abranger ambas Prof. Armando Rasoto

2 Fatores Determinantes da Rentabilidade a Longo Prazo do Setor
Ameaça de Produtos e Serviços Substitutos Rivalidade entre Atuais Concorrentes Poder de Negociação dos Fornecedores Poder de Negociação dos Compradores Ameaça de Novos Participantes Prof. Armando Rasoto

3 Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Tipos de Vantagem Competitiva Diferenciação (Valor Desvinculado do Preço) Vantagem Competitiva Custo Menor Prof. Armando Rasoto

4 Fundamentos Econômicos da Estratégia
Indicadores Financeiros Qual é a rentabilidade média a longo prazo da unidade da empresa? Indicadores Financeiros Qual o desempenho relativo da unidade de negócios em relação aos concorrentes? Desempenho Superior da Unidade de Negócios Como ela se compara com o desempenho médio na economia? Como o desempenho relativo está mudando? Como a rentabilidade da empresa está mudando? Estrutura do Setor Vantagem Competitiva Custos Menores Preços Maiores Indicadores Financeiros Qual é a rentabilidade média a longo prazo do setor? Como a rentabilidade do setor está mudando? Indicadores Financeiros Qual a posição relativa de custos da empresa? Como a posição relativa de custos está mudando? Indicadores Financeiros Qual o nível relativo de preços da empresa? Como o nível relativo de preços está mudando? A formulação da estratégia exige que se desagregue as causas da rentabilidade Prof. Armando Rasoto

5 Vantagem Competitiva e Atividades Atividades Principais
Infra-Estrutura da Empresa (p. ex.: Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores) M a r g e m Administração dos Recursos Humanos (p. ex.: Recrutamento, Treinamento, Sistema de Remuneração) Valor Aquilo pelo que os compra- dores estão dispos- tos a pagar Atividades de Apoio Desenvolvimento Tecnológico (p. ex.: Design de Produtos, Teste, Design de Processos, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado) Compras (p. ex.: Componentes, Maquinário, Publicidade, Serviços) Logística de Entrada Logística de Saída Marketing e Vendas Serviços Pós-Vendas Operações (p. ex.: Armaze- nagem do Material Recebido, Coleta de Dados, Atendimento, Acesso ao Cliente) (p. ex.: Monta- gem, Fabricação de Componentes, Operações das Filiais) (p. ex.: Processamento de Pedidos, Armazenagem, Elaboração de Relatórios) (p. ex.: Força de Vendas, Promo- ção, Publicida- de, Redação de Propostas), Web Site (p. ex.: Instalação, Suporte ao Cliente, Resolução de Reclamações, Assistência Técnica) Atividades Principais Empresas são coleções de atividades distintas, nas quais reside a vantagem competitiva Prof. Armando Rasoto

6 Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficácia Operacional Posicionamento Estratégico Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável Prof. Armando Rasoto

7 Fatores Determinantes do Desempenho Relativo Dispute a mesma corrida,
Eficácia Operacional Posicionamento Estratégico Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável Dispute a mesma corrida, mas mais depressa Opte por disputar uma corrida diferente Prof. Armando Rasoto

8 Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficácia Operacional Posicionamento Estratégico Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável Melhorar a eficácia operacional é necessário para se obter uma rentabilidade superior, mas não é suficiente - Melhoria absoluta, mas não relativa - Convergência competitiva Prof. Armando Rasoto

9 Fatores Determinantes do Desempenho Relativo
Eficácia Operacional Posicionamento Estratégico Assimilar, atingir e ampliar a melhor prática Criar uma posição competitiva exclusiva e sustentável Prof. Armando Rasoto

10 O que é Estratégia? Estratégia é uma corrida para chegar a uma
posição ideal Estratégia é a criação de uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de atividades Estratégia é efetuar tradeoffs ao competir e escolher o que não fazer Prof. Armando Rasoto

11 Idéias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva
Competências “Essenciais” Recursos “Críticos” Fatores - “Chave” de Sucesso Prof. Armando Rasoto

12 Sistema de Atividades da Southwest Airlines
Sem transferência de bagagem Sem refeições Serviços Limitados aos Passageiros Sem assentos reservados Sem conexões com outras empresas Uso limitado de agentes de viagens Partidas Frequentes e Confiáveis Rotas curtas ponto-a-ponto entre cidades médias e aeroportos secundários Embarques em 15 minutos Frota padronizada de 737s Máquinas de emissão automática de bilhetes Equipes Pequenas e Muito Produtivas de Embarque e em Terra Funcionários bem remunerados Passagens a Preços Muito Baixos “Southwest, a empresa aérea com passagens econômicas” Alta Utilização das Aeronaves Contratos sindicais flexíveis Muitas ações nas mãos dos funcionários

13 Compatibilidade e Estratégia
Adapte muitas atividades à posição Fortaleça a compatibilidade entre as atividades O valor estratégico da terceirização depende da compatibilidade - A terceirização tende a tornar genéricas as atividades - Adapte os fornecedores à estratégia Melhore a estratégia (e neutralize as iniciativas dos concorrentes) de maneira a ampliar e fortalecer a compatibilidade Prof. Armando Rasoto

14 Idéias Recentes sobre as Fontes de Vantagem Competitiva
“A única vantagem competitiva é a capacidade de aprender e mudar” “Nenhuma empresa pode prever o futuro” Prof. Armando Rasoto

15 Continuidade estratégica e Aperfeiçoamento Contínuo
Uma boa estratégia não é uma construção rígida, mas uma direção que a empresa deve seguir A continuidade da estratégia contribui muito para vantagem competitiva sustentável - p. ex., compreensão da estratégia pela organização - identidade clara com clientes, canais e outras instituições externas - hora de adquirir habilidades e ativos verdadeiramente exclusivos relacionados com a estratégia - melhor compatibilidade entre as partes da cadeia de valor A continuidade estratégica e a mudança continua devem ocorrer simultaneamente. Eles não são inconsistentes A continuidade estratégia permite que o aprendizado e a mudança sejam mais rápidos e mais eficazes A continuidade da estratégia evita o custo e a confusão associados com mudanças freqüentes de direção Prof. Armando Rasoto

16 Redescobrindo uma Estratégia
Abordagem Analítica Segmentação criativa das variedades de produtos e grupos de clientes Atividades verdadeiramente exclusivas Encontrando tradeoffs na cadeia de valor Abordagem Empírica Intensidade de vendas por tipo de cliente/tipo de produto Variedade de produtos/rentabilidade dos clientes Abordagem Histórica Posição que a empresa ocupou no passado - Ela pode ser atualizada com novos meios? Migre em direção à posição estratégica escolhida Foque esforços incrementais no reforço da posição escolhida Prof. Armando Rasoto

17 Crescimento Lucrativo - I
1. Introduza novas tecnologias, características, produtos ou serviços moldados à estratégia 2. Aprofunde a posição estratégica em vez de ampliá-la e comprometê-la - Aumente a penetração de mercado da posição escolhida - Comunique melhor a estratégia para outros clientes que deveriam valorizá-la - Torne as atividades da empresa mais distintivas - Fortaleça a compatibilidade 3. Expanda geográfica/globalmente para explorar novos mercados, usando o mesmo posicionamento - Fortaleça e reforce as vantagens e a identidade exclusivas da empresa 4. Expanda o mercado para aquilo que só a empresa é capaz de oferecer - Estenda o mesmo posicionamento para novos segmentos - Ache segmentos adjacentes que envolvam nenhum/um mínimo de tredeoffs - Busque maneiras de minimizar os tradeoffs de atender mercados mais amplos É uma ilusão que seja mais fácil obter crescimento (e lucros) em segmentos ainda não explorados ou em crescimento Prof. Armando Rasoto

18 Crescimento Lucrativo - II
Quando ampliar a estratégia for inevitável, a melhor maneira de conter os riscos é criar unidade autônomas, cada uma com sua própria marca e sistema bem moldado de atividades - O posicionamento determina se as aquisições devem ser “integradas” Prof. Armando Rasoto

19 O que é não É uma Estratégia?
O que É uma Estratégia? O que é não É uma Estratégia? Posição exclusiva Atividades bem moldadas Atividades que se compatibilizam num sistema integrado Tradeoffs claros Continuidade de posição, mas com aprefeiçoamento consistente Aperfeiçoamento das melhores práticas Uma visão Aprendizado Agilidade Flexibilidade Inovação Reestruturação Fusões/Consolidação Alianças/Parcerias A Internet Prof. Armando Rasoto

20 Estratégia requer disciplina constante e comunicação clara
O Papel dos Líderes O administrador geral como estrategista: - Distingue claramente eficácia operacional de estratégia - Define e comunica a posição exclusiva da empresa - Ajuda os funcionários a traduzir a estratégia para as áreas de responsabilidade de cada um - Orienta os funcionários a efetuar os tradeoffs que surgem nas atividades de cada um e nas decisões do dia-a-dia - Decide a quais mudanças no setor e a quais necessidades do cliente a empresa deve reagir, e como ajustá-las à estratégia - Evita distrações organizacionais Estratégia requer disciplina constante e comunicação clara Prof. Armando Rasoto

21 Operações e Estratégias de Empresas
A Posição Relativa do Brasil Vantagens Competitivas Relativas ao PIB per Capita Desvantagens Competitivas Relativas ao PIB per Capita Ranking do País Ranking do País Alcance do Branding Exclusividade do Design de Produtos Amplitude dos Mercados Internacionais Presença na Cadeia de Valor Capacidade de Inovação Controle de Distribuição Internacional Grau de Orientação dos Clientes Natureza da Vantagem Competitiva Sofisticação da Vantagem Competitiva Sofisticação do Processo de Produção Disposição de Delegar Autoridade Gastos Corporativos com P&D 65 42 38 37 35 32 30 Prevalência do Licenciamento de Tecnologia Estrangeira Alcance de Remuneração de Incentivo Dependência da Administração Profissional Alcance do Marketing Alcance das Vendas Regionais 18 21 23 25 28 Nota: Ranking po país: no geral, o Brasil se classifica em 30º lugar(29º em Operações e estratégias de Empresas) Fonte: Global Competitiveness Report 2001 Prof. Armando Rasoto