Gestão Por Competências

Apresentação em tema: "Gestão Por Competências"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Por Competências
Helena Martins :: 2015 UC de Gestão de Recursos Humanos Mestrado em Gestão das Organizações APNOR DAF Gestão por Competências Introdução

2 Introdução

3 Gestão de Recursos Humanos
O vocabulário para descrever a relação de emprego tem vindo a sofrer alterações ao longo dos tempos. “Serviços de Pessoal” “Gestão de Recursos Humanos” “Gestão Estratégica de Recursos Humanos”

4 Em inglês Usa-se cada vez mais o “employee”, mais do que o “industrial” ou “labour” relations.

5 A questão que se coloca é:
A GRH é substancialmente diferente da Gestão de Pessoal? Se sim, em quê?

6 Modelos Normativo Descritivo-Funcional Critico-avaliativo
Descritivo-comportamental

7 Modelos Normativos Há normas, mas cuidado com a “grundnorm”
A justiça é cega, mas a aplicação de normas não deve ser! A tarefa crítica da gestão é alinhar a estrutura forma dos sistemas de RH (seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento) com os objetivos estratégicos de uma organização. (Frombrun, Tichy and Devanna, 1984). Da mesma forma que as empresas são confrontadas por ineficiências quando tentam implementar novas estratégias com estruturas ultrapassadas, também enfrentarão problemas de implementação quando tentem efectivar novas estratégias com sistemas de RH desadequados. A tarefa crítica da gestão é alinhar a estrutura forma dos sistemas de RH (seleção, avaliação, recompensas e desenvolvimento), de modo a que consigam ir ao encontro dos objectivs estratégicos de uma organização. (Frombrun, Tichy and Devanna, 1984).

8 Modelos Normativos Mudança de paradigma (Beer e Spector, 1985) :
Intervenções proactivas, aplicadas à globalidade dos sistemas, com ênfase na adaptabilidade (fit), associando a GRH ao planeamento estratégico e à mudança cultural (vs. anteriores pressupostos: intervenções reativas, localizadas em resposta a problemas específicos). As pessoas constituem um capital social capaz de desenvolvimento (vs. Pessoas como um custo variável) Beer e Spector (1985) referem a mudança de paradigma como assentando nos seguintes pressupostos:

9 “Secção de Pessoal” vs. “Gestão de RH”
Coincidência de interesses vs. Conflito entre os diferentes stakeholders Procura um equilíbrio de poder, para potenciar a colaboração e a confiança Canais de comunicação abertos para permitir confiança e comprometimento vs. Controlo do fluxo de informação para aumentar a eficiência e o poder Coincidência de interesses entre os diferentes stakeholders pode ser desenvolvida (vs. Conflito entre os diferentes stakeholders, procura de defesa dos próprios interesses e pouco mais) Procura um equilíbrio de poder, para potenciar a colaboração e a confiança (cf. Busca de vantagens de poder para negociações e confrontações) Canais de comunicação abertos para permitir confiança e comprometimento (vs. Controlo do fluxo de informação para aumentar a eficiência e o poder.

10 “Secção de Pessoal” vs. “Gestão de RH”
Orientação para os objetivos vs. Orientação para a relação Participação e escolha informada vs. Controlo do topo

11 DAF

12

13 Análise de Funções A Análise de funções é uma verificação comparativa de quais as exigências (requisitos) que essas tarefas ou atribuições impõem ao ocupante. Ou seja… Quais os requisitos psicológicos e físicos que o ocupante deveria ter para desempenhar adequadamente a função, Quais as responsabilidades que a função impõe ao colaborador Em que condições deve a função ser desempenhada pelo ocupante.

14 Métodos de Análise e Descrição de Funções
Método da Observação Directa Método do Questionário Método da Entrevista Métodos Mistos

15 Fases da Análise de Funções
Planeamento Preparação Execução

16 Objectivos da DAF Base do Sistema de RS, Formação, Recompensas e Retribuições, Gestão de Desempenho É a fundação de todo o sistema de GRH.

17 Gestão por Competências
Que impacto tiveram as competências na forma de gerir as pessoas? Conceito de competência Competências relevantes para a empresa Core competences genéricas e específicas Competências transversais e subcompetências Perfil de competências de uma função Gaps de competências Ligação com a DAF Gestão por Competências

18 Gestão por competências
Que impacto tiveram as competências na forma de gerir as pessoas? Conceito de competência Competências relevantes para a empresa Core competences genéricas e específicas Competências transversais e subcompetências Perfil de competências de uma função Gaps de competências Ligação com a DAF

19 Competências E diz que Bolonha privilegia as competências mais que os conhecimentos. Ouviram dizer? Concordam? O que é isso de competência??

20 Attitude is more important than aptitude

21 O que é uma competência? “Este colaborador é muito competente” vs “você é um incompetente” “Isto não me compete” “Tens muitas competências de que não fazes uso”

22 Conceito de competência
Conjunto de qualidades e comportamentos profissionais que mobilizam os conhecimentos teóricos e permitem agir na solução de problemas, estimulando desempenhos profissionais superiores alinhados com a orientação estratégica da empresa.

23 Competências Saber Mobilizar (Perrenoud, 1996) Atitude Reflexiva
Conhecimentos Traços de personalidade Capacidades Habilidades Competências específicas Competências Transversais Atitude Reflexiva

24 Origens do Interesse Na Europa, o termo estava conotado com “uma capacidade aprendida para fazer” mas não era usado amplamente além da educação ocupacional.

25 Origens Core Competences (Hammel e Prahlad, 1990);
‘Core competence’= a distinguishing feature in which an organisation excels, a source of competitive advantage and base for success. Abordagens: Quaisquer características relacionadas com uma performance superior (competency); Uma capacidade aprendida para fazer (competence); Originalmente o termo era definido como “uma capacidade aprendida para executar” mas não era muito usado para além da educação educacional. O actual interesse neste conceito foi suscitado pela exploração do termo da gestão estratégica “core competences” (competências nucleares) de Hammel e Prahalad (1990). Uma core competence é a área em que uma empresa se distingue pela qualidade, uma fonte de vantagem competitiva e a base do seu sucesso. O que tornou o conceito popular foi a ligação entre as competências do empregado e as competências da empresa. Esta conceptualização legitimou uma série de práticas de GRH e a tendência estendeu-se para a área educativa, onde continua a crescer. Quando se fala de Competency falamos de uma característica subjacente de um indivíduo que está causalmente relacionado com uma performance superior num emprego/tarefa (job) (Spencer e Spencer, 1993). O conceito foi abandonado porque a base conceptual é pouco clara, a utilidade desta acepção de “competência” é pouco clara, há problemas de medida, a relação com os níveis das competência empresarial são pouco claros, há pouco que os empregados possam usar para seu proveito, chegou-se a sugerir que era apenas mais um estratagema das consultoras para cobrar mais pelos seus serviços.

26 Origens do Interesse The notion became popular because of the assumed link between employee competences and firm competences Offering new legitimation to HRM, it caused a true revolution involving a rehaul of concepts, instruments and practices throughout the Western world. Competences have meanwhile spread to education and the trend is still going on. Consultants have played a key role in this

27 1.ª abordagem: O que faz com que eu seja excelente no meu trabalho

28 Modelo do Iceberg “an underlying characteristic of an individual that is causally related with criterion referenced effective and/or superior performance in a job or situation” (Spencer & Spencer, 1993)

29 Visível Invisível Modelo do Iceberg Skill Knowledge Auto-conceito
Traços Motivos Invisível

30 Exemplos de Competências?
Commercial insight Planning and organising Conflict handling Persuasiveness Assertiveness Courage Customer orientation Abstract ability Extraversion Stress tolerance Networking Empowerment Team work Self confidence Goal setting Information gathering Analysis Expertise Flexibility Customer orientation Sensitivity Impact 􀂃 Commercial insight 􀂃 Planning and organising 􀂃 Conflict handling 􀂃 Persuasiveness 􀂃 Assertiveness 􀂃 Courage 􀂃 Customer orientation 􀂃 Abstract ability 􀂃 Extraversion 􀂃 Stress tolerance 􀂃 Empowerment 􀂃 Team work 􀂃 Self confidence 􀂃 Goal setting 􀂃 Information gathering 􀂃 Analysis 􀂃 Expertise 􀂃 Flexibility 􀂃 Sensitivity 􀂃 Impact 􀂃 Networking

31 Abordagem This approach to competence has been widely adopted in business organizations. Consultancies have developed a variety of ‘unique’ competence systems which have found their way to larger clients. However, there are problems with this approach …

32 Críticas ao modelo Many of the systems currently-in-use suffer from a fuzzy or inconsistent conceptual basis. There is confusion about the meaning and usefulness of competencies. There are measurement problems. There are no clear links with firm level competences. There is little in it for employees. One can raise doubts about the role of consultancies selling “old wine in new bottles”.

33 2.ª abordagem Competence: “a learned capacity of an individual to adequately perform a task, duty or role” (Roe, 2002, p.206). Analogous competence notions can be defined at the group and firm level

34 Exemplos Analysing and interpreting the flight plan
Analysing and interpreting meteo information Anticipating to and recognising special situations Determining alternative routes and airports Assessing the aircraft’s airworthiness Assessing the competence and fitness of the crew Assessing the conditions for safe, efficient and comfortable flight execution

35 Características diferença
A segunda abordagem interpreta competência como sendo específica do seu contexto, relacionada com tarefas a ser realizadas num tipo de contexto específico. Integra knowledge, skills and attitudes (and hence is different from these) – KSA (e portanto não é a mesma coisa que estes) A aprendizagem de competências é influenciada pelas capacidades, habilidades, traços de personalidade e outras características (e portanto não é a mesma coisa que estes)

36 Modelo Arquitectónico das Competências
Prática Profissional Competências Básicas Formação Profissional Inicial Conhecimentos Habilidades Atitudes Educação Académica Básica Onde está Habilidades estava Skills e onde está Capacidades estava Abilities O círculo que rodeia o modelo é em 1.º lugar o modelo Competency e em 2.º lugar o modelo Competence. Como é visível, o segundo é mais restrito O Conceito de Competências pode ter inúmeras utilizações (dar exemplos) Selecção Capacidades Traços de Personalidade © Roe, 1999 Características Biográficas

37 Esquema de Reclassificação
Em consideração está a “Competency X” Perguntas Conclusões X pode ser descrito através de um verbo? KSA ou Disposição Sim Não X pode ser aprendido ou alterado através da aprendizagem? Disposição Sim Não X pode ser concebido como uma actividade com um princípio e um fim? KSA Pode ser descrito como um verbo ou apenas com substantivo. E.g. ser alto (um jogador de basquete) E.g. Ouvir bem (para um músico é importante, mesmo se ele não possui um ouvido absoluto) E.g. Aprender (não tem fim) E.g. trabalhar com o powerpoint para os Psicólogos Não Sim Esta actividade é uma parte importante do trabalho, i.e. uma coisa pela qual as pessoas são pagas? Subcompetence Não Sim Competence

38 Relevância do Conceito
Estado: Motivação Energia Vitalidade Competence Performance Oportunidade: Instrumentos Informação Meios

39 A Aprendizagem na Aquisição de Competências
Aprendizagem prática no dia-a-dia no trabalho (experiência laboral) Contexto Formal Conhecimento Capacidades Atitudes Competences Subcompetences Educação e Formação Habilidades Traços pessoais Outras caract. Aprendizagem no dia-a-dia Aprendizagem prática no dia-a-dia (experiência de vida) Contexto Informal

40 Uses in HRM Both approaches to competency / competence can be used in a variety of HRM applications. However, there seems to be less confusion and greater transparency in using the second approach.

41 Using competences: proposed applications
Recruitment & Selection Performance appraisal Training Career Development

42 Análise de competências

43 Análise de Competências

44 Análise de Competências de Tarefa

45 Produtos da análise Competence profile
• Describes the (sub)competences required for successful performance and all underlying characteristics (KSA and APO) 􀂃 Competence model • Describes the relations of competences with learned met characteristics (KSA) and dispositions (APO)

46 RS

47 Gestão de Desempenho

48 Formação

49 Gestão de Carreiras

50 Selecção

51 Formação e Desenvolvimento: aquisição de Competências

52 Formação e Desenvolvimento: aquisição de Competências

53 Aplicação

54 Então, vá Afinal de contas, para que serve a Gestão por Competências, que vantagens tem e qual a grande diferença com o “modelo tradicional”?

55 Referências Legge, K. (1999). What is Human Resources Management? In Human Resource Management: Critical Perspectives on Business and Management, Michael Poole, Ed. Câmara, P., Guerra, P. & Rodrigues, J (1997). Novo Humanator. Lisboa: Publicações D. Quixote Roe, R. A. (2002). Competences - A key toward the integration of theory and practice in work and organizational psychology / Competenties - Een sleutel tot integratie in theorie en praktijk van de A&O-psychologie. Gedrag en Organisatie 15(4): Roe, R. A. (2002). What makes a competent psychologist? European Psychologist 7(3): Roe, R. A. (2005). The design of selection systems: Context, principles, issues. Handbook of personnel selection. A. Evers, O. Smit and N. Anderson. Oxford, Blackwell. Bartram, D. and R. A. Roe (2005). Definition and Assessment of Competences in the Context of the European Diploma in Psychology. European Psychologist 10(2): Bartram, D. and R. A. Roe (forthcoming). Individual and Organizational Factors in Competence Acquisition. Chapter in W. Nijhof et al. (Eds.), Book on work place learning. Perrenoud, P. (1996). Formation continue et développement de compétences professionnelles [Continuous training and the development of professional competences]. L’Éducateur, 9,