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Os Subsistemas de ARH e suas interações Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH - de um centro de despesa em um centro de lucro. São Paulo:

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2 Os Subsistemas de ARH e suas interações Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH - de um centro de despesa em um centro de lucro. São Paulo: Atlas, 2000 (com adaptações). Subsistema de Provisão Subsistema de Recompensa Subsistema de Desenvolvi- mento Subsistema de Monitoração Subsistema de Aplicação Subsistema de Manutenção

3 Subsistema de Desenvolvimento Treinamento: processo de desenvolver qualidades dos recursos humanos para habilitá-los a serem mais produtivos e melhor contribuir com os objetivos da empresa. É orientado para o presente. Desenvolvimento de Pes- soas: focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na empresa e os novos conhecimentos e habilidades necessários. É orientado para o futuro. Desenvolvimento Organiza- cional (DO): esforço de longo prazo que objetiva intervenções planejadas de mudança na empresa A educação é uma contínua reconstrução de nossa ex- periência pessoal Os processos de desen- volvimento de RH estão vinculados com as necessi- dades de auto-realização das empresas e das pessoas, sem omitir os clientes Esses processos estão gradativamente se aproxi- mando e tangenciando a postura estratégica das empresas e voltando-se para o futuro das empresas e das pessoas conhecimento A nova economia é a economia da informação, do saber e do conhecimento

4 Treinamento EducaçãoInstruçãoTreinamento Desempenho adequado das tarefas profissionais Formalização do processo educativo Contínua reconstrução da experiência individual Desenvolvimento integral do indivíduo VISÃO GERAL DO PROCESSO DE TREINAMENTO Diagnóstico Desenho do Programa Implantação/ Execução Avaliação/ Resultados

5 O Processo de Treinamento RETROALIMENTAÇÀO DOS RESULTADOS SATISFATÓRIOS RETROALIMENTAÇÀO DOS RESULTADOS INSATISFATÓRIOS L.N.T. DIAGNÓSTICO PROGRAMA DECISÃO QUANTO À ESTRATÉGIA EXECUÇÀO IMPLANTAÇÃO RESULTADOS AVALIAÇÃO E CONTROLE Objetivo organizacio- nais Problemas das áreas Relacionamentos Relatórios Novos métodos de trabalho Novos Equipamentos Quem treinar ? Como ? Onde ? Em que ? Quando ? Quanto ? Quem treinará ? Avaliar custos Aplicação dos programas 1. Reação 2. Aprendizagem 3. Comportamento 4. Resultados Validação=legitimidade (itens 1 e 2) Avaliação=determinação do valor (itens 3 e 4)

6 Desenvolvimento de Pessoas l O desenvolvimento de pessoas está mais relacionado com a educação e com a orientação para o futuro do que o treinamento l O desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas ao cargo atual l Métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual: Rotação de cargos (job rotation) Posições de assessoria (staff) Aprendizagem prática (on the job) Atribuição de comissões Participação em cursos e seminários externos Exercícios de simulação (role playing, jogos de empresas, etc.) Treinamento fora da empresa (outdoor) Estudo de casos (case study) Centros de desenvolvimento internos (in-house development centers) l Métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo: Tutoria (mentoring/coaching): funcionários que aspiram subir a níveis mais elevados recebem assistência de executivos da cúpula Aconselhamento de funcionários: o superior proporciona aconselhamento aos subordinados, assistindo-os no desempenho de seus cargos

7 Desenvolvimento de Carreiras l O desenvolvimento de pessoas está relacionado ao desenvolvimento de suas carreiras l Carreira = sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de sua vida profissional l Principais ferramentas utilizadas pelas empresas para o desenvolvimento de carreiras; Centros de avaliação Testes psicológicos Avaliação do desempenho Projeções de promovabilidade Planejamento de sucessão l Além desses, existem alguns esquemas de orientação aos funcionários: Aconselhamento individual de carreiras Serviços de informação: sobre oportunidades de vagas Inventário de habilidades Mapas de carreiras Centro e recursos de carreira

8 Fonte: FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1986 Processo de Mudança

9 Fonte: FOGUEL, Sergio; SOUZA, Carlos C. Desenvolvimento Organizacional. São Paulo: Atlas, 1986 Iceberg Organizacional

10 Tempo e Dificuldade envolvidos nas Mudanças CONHECIMENTO ATITUDES COMPORTAMENTO INDIVIDUAL COMPORTAMENTO GRUPAL TEMPO NECESSÁRIO DIFICULDADE ENVOLVIDA Curto Longo Pequena Grande : Fonte: BLANCHARD; HERSEY. - Psicologia para Administradores. São Paulo: EPU, 1986 Mudar a organização é desenvolver as pessoas que nela interagem e atuam. (D. Ulrich)

11 D.O. - Os três métodos de mudança melhor desempenho organizacional mudança de estrutura mudança tecno-estrutural mudança de tecnologia mudança das pessoas reformulação da organização, descentralização, modificação do fluxo de trabalho novo projeto da estrutura e das operações de trabalho reformulação das operações de trabalho mudanças de qualificações, atitudes expectativas e percepções AGENTEDEMUDANÇA

12 Desenvolvimento Organizacional (D.O.) SITUAÇÃO ATUAL SITUAÇÃO DESEJADA/ FUTURA PROCESSO DE D.O. (TRANSIÇÃO) CONFLITO DescongelamentoMudançaRecongelamento DiagnósticoIntervençãoReforço PROCESSO DE D.O. PROCESSO DE MUDANÇA Obter e analisar dados sobre a situação e definir objetivos de mudanças Buscar ação colaborativa para implementar a mudança desejada Acompanhamento para apoiar e reforçar a mudança

13 Descongelamento/Mudança/Recongelamento

14 Principais Tendências nos Processos de Desenvolvimento de RH Forte ênfase em agregar valor às pessoas e à organização Participação ativa dos gerentes e suas equipes Intensa ligação com o negócio da empresa Aprimoramento pessoal como aspecto da melhoria da qualidade de vida das pessoas Contínua preparação da empresa e das pessoas para o futuro Novas abordagens decorrentes da profunda influência da tecnologia da informação Adequação das práticas de treinamento às diferenças individuais das pessoas Ênfase em técnicas grupais e solidárias Utilização de mecanismos de motivação e de realização pessoal Busca incessante da excelência Compartilhamento da informação em substituição aos controles externos Permanente fonte de retroação ou retroalimentação Adoção de técnicas de ensino a distância aliadas ao autogerenciamento da carreira As empresas estão se tornando organizações educadoras Ênfase no aumento da capital intelectual da empresa e das pessoas


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