Os Sistemas Sociais e a Cultura Organizacional

Apresentação em tema: "Os Sistemas Sociais e a Cultura Organizacional"— Transcrição da apresentação:

1 Os Sistemas Sociais e a Cultura Organizacional
Unidade Curricular: Administração e Gestão de Centros Assistenciais para Idosos Docente: Helena Martins Discentes: Bruno Pereira, 14790 Joana Rocha,14791 Mariana Pinho,14803

2 Compreendendo um Sistema Social
Um sistema social é um conjunto complexo de relacionamentos humanos interagindo de diversas formas. Cada pequeno grupo é um subsistema dentro de grupos maiores, os quais, por sua vez, são subsistemas de grupos ainda maiores, e assim por diante, até que toda a população do mundo esteja incluída. Dentro de uma única organização, o sistema social inclui todas as pessoas que fazem parte dela, assim como todos os seus relacionamentos com os demais participantes e com o mundo exterior. Equilíbrio Social: Um sistema é considerado em equilíbrio social quando suas partes interdependentes estão em equilíbrio dinâmico operacional. Equilíbrio é um conceito dinâmico, e não um conceito estático.

3 Apesar das constantes mudanças e dos movimentos das organizações, o equilíbrio dinâmico de um sistema ainda pode ser estabelecido. O sistema é como um oceano: ele está em movimento contínuo e, até mesmo, chega a sofrer perturbações significativas produzidas pelas tempestades, mas seu carácter básico muda pouco ao longo do tempo. Efeitos Funcionais e Disfuncionais: Se a acção ou a mudança numa empresa gera efeitos desfavoráveis para o sistema, como o declínio da produtividade, diz-se que ela possui um efeito disfuncional. Uma tarefa importante da administração é avaliar tanto as mudanças realizadas quando propostas com o objectivo de determinar seus possíveis efeitos funcionais ou disfuncionais, de modo que respostas apropriadas possam ser antecipadas e executadas. Contratos Psicológicos e Económicos: Ao se juntarem a uma organização, os funcionários estabelecem com ela um contrato psicológico não-escrito. Esse contrato constitui um bónus ao contrato económico no qual tempo, talento e energia são trocados por salários, jornadas de actividade e condições aceitáveis de trabalho.

4 Cultura Social As culturas sociais são frequentemente retratadas como estruturas consistentes dentro de uma nação, produzindo, assim, a cultura nacional. No entanto, também podem existir culturas sociais diferentes dentro de uma mesma nação. As culturas sociais podem ter efeitos dramáticos a vários níveis, como por exemplo, sobre o comportamento no trabalho. O conhecimento sobre as culturas sociais é especialmente importante porque os gerentes precisam compreender e apreciar os históricos e os valores de todos os membros da sua unidade de trabalho. Os funcionários necessitam aprender a adaptar-se aos outros para tirar proveito das oportunidades que eles apresentam, ao mesmo tempo que procuram evitar possíveis consequências negativas.

5 Diversidade Cultural:
Em quase todas as organizações, os funcionários são divididos em vários subgrupos. A sua formação é determinada por dois grandes conjuntos de condições. O primeiro conjunto das diferenças e semelhanças relacionadas ao trabalho (tipo de trabalho, posição na organização e proximidade física entre si), algumas vezes faz com que as pessoas se reúnam em grupos. Contudo, um segundo conjunto de condições não relacionadas ao trabalho (aquelas relacionadas a cultura, etnia, variáveis socioeconómicas, género e raça), surgem principalmente a partir do próprio indivíduo; estas condições são altamente importantes por razões legais, morais e económicas. Valores da Cultura Social: Durante muitos anos, a cultura da maior parte dos países do Ocidente tem enfatizado o trabalho como uma actividade desejável e pessoalmente recompensadora. Apesar da sua prevalência, a ética do trabalho declinou. Mudanças sociais dramáticas levaram à sua deterioração.

6 Valores sociais conflituosos surgiram, como a ética do lazer, o desejo de intimidade e a ideia de merecimento, ou seja, a ideia de que os indivíduos devem receber benefícios sem ter de trabalhar. Para além disto, mudanças nas políticas sociais e na legislação tributária reduziram os incentivos para o trabalho e chegaram até mesmo a penalizar o trabalho duro e o sucesso. Finalmente, o fenómeno da “fortuna instantânea” surgiu recentemente. A Responsabilidade social é o reconhecimento de que as organizações possuem uma influência significativa sobre o sistema social e que tal influência deve ser considerada e equilibrada adequadamente em todas as acções organizacionais.

7 Papel Podemos definir papel como um padrão de acções que é esperado que uma pessoa tenha em actividades que envolvam outras pessoas. Este papel retrata a posição dessa mesma pessoa no sistema social, permitindo que estes sejam capazes de interagir uns com os outros e que antecipem o comportamento alheio, sendo essa a função do papel no sistema social. Uma pessoa tem papéis, quer dentro, quer fora do trabalho, sendo que no ambiente de trabalho podem executar mais do que um papel.

8 Percepção dos papéis: As actividades dos gerentes e dos trabalhadores são orientadas pelas suas percepções dos papéis, isto é, como estes acreditam que devem agir nos seus próprios papéis e também como os outros devem agir nos deles. Quando duas pessoa interagem, cada uma deve compreender três percepções: Percepção de papel do gerente da maneira como é exigido pela atividade executada; Percepção do gerente sobre o papel do funcionário que está a ser contratado; Percepção do gerente sobre o seu papel de acordo com o modo como provavelmente será visto pelo funcionário. Mentores: O mentor é um indivíduo moledo no seu papel e que guia outro funcionário mediante o compartilhamento de conselhos úteis sobre os papéis a serem desenvolvidos e os comportamentos a serem evitados.

9 Ambiguidade de papéis:
As vantagens de um programa de mentoria bem-sucedido inclui: Nível de lealdade maior entre os funcionários; Processo de aprendizagem mais acelerado; Processo de sucessão melhor planeado; Aumento do nível de realização de metas. Conflito de papéis: Uma pessoa tende a experimentar um conflito de papéis quando os outros têm diferentes percepções sobre o papel de uma pessoa, o que faz com que seja difícil atender a um grupo de expectativas, sem rejeitar outras. Ambiguidade de papéis: Esta situação ocorre quando os papéis não são definidos adequadamente e as pessoas não sabem como agir perante isto. Uma melhor compreensão dos papéis ajuda as pessoas a tomar conhecimento do que os outros esperam delas.

10 Status Relacionamentos de Status:
Define-se como a posição social que uma pessoa ocupa num grupo e é indicativo do nível de reconhecimento, honra, estima e aceitação concedidas a essa pessoa. Os indivíduos são ligados entre si por sistemas de status, que definem a sua posição relativa aos restantes do grupo. Caso se tornem desanimados em relação ao seu status, começam a sofrer de ansiedade do status. Relacionamentos de Status: As pessoas com um status elevado dentro de um grupo têm mais poder, influência e privilégios que as detentoras de um status baixo. O status elevado proporciona às pessoas oportunidade para desempenhar um papel mais importante na organização. Sendo que os de status inferiores tendem a sentir-se mais isolados e stressados.

11 Símbolos de Status: São elementos visíveis e externos que as pessoas atribuem a um indivíduo ou local de trabalho e que servem de evidência da posição social. Estes símbolos podem ameaçar o nível de satisfação com o trabalho, simplesmente porque os funcionários que não possuem determinado símbolo, e pensam que o deveriam ter, poderão tornar-se preocupados com essa necessidade. Fontes de Status: Numa situação de trabalho normal, podem ser identificadas determinadas fontes, nomeadamente: Formação Educacional; Nível do Cargo; Competências; Habilidades profissionais;

12 O Significado do Status:
Ocupação; Remuneração; Experiência; Idade; Método de pagamento; Condições de trabalho. O Significado do Status: O status é significativo para o comportamento organizacional. Numa situação em que um funcionário é consumido pelo desejo de status, pode resultar numa fonte de problemas e conflitos. Este desejo influencia as transferências aceitáveis, visto que a pessoa não aceitara um local ou atividade de baixo status.

13 Cultura Organizacional
É um conjunto de hipóteses, crenças, valores e normas que é partilhado pelos membros de uma organização; É um elemento chave do ambiente de trabalho no qual os funcionários desenvolvem as suas atividades; Estas culturas são bastante importantes para o sucesso de uma empresa por várias razões, são elas: oferecem uma identidade organizacional aos funcionários, são fontes de relevante estabilidades e comunidade, ajudam a estimular o entusiasmo dos funcionários nas suas tarefas.

14 Características das Culturas
A cultura tem dez características são elas: diferenciadas estáveis implícitas simbólicas não existe uma melhor que a outra integradas aceites um reflexo da alta direção subculturas possuidora de força variada.

15 Avaliar a Cultura Organizacional
Muitas culturas organizacionais estão num processo de mudança e precisam de ser supervisionadas de maneira constante e com variedade de métodos para que se consigo obter um retrato mais fiel possível. Alguns desses métodos são as entrevistas e questionários aos funcionários e tornando-se membro da organização para que se possa realizar uma observação participativa. Qualquer tentativa de mensurar a cultura organizacional pode apenas resultar numa avaliação imperfeita, tornando-se assim difícil avaliar e a comparação das culturas.

16 Comunicando e Transformando a Cultura
Socialização Organizacional, pode ser definida como o processo contínuo de transmissão de elementos- chave da cultura de uma organização para os seus funcionários. A socialização organizacional é vista como o processo essencial de aprendizagem dos procedimentos necessários à sobrevivência e ao sucesso na empresa. O seu ponto principal é que pode ser funcional para os funcionários como para os empregadores. A socialização consiste em métodos formais e informais.

17 Individualização ocorre quando os funcionários exercem a sua influência de maneira bem- sucedida sobre o sistema social à sua volta ao desafiarem a cultura estabelecida ou ao se desviarem dela. A interação ocorrida entre a socialização e a individualização faz com que exista quatro tipos de combinações, de funcionários que aceitam e rejeitam as normas e os valores da organização. Sempre que há uma alta socialização (impacto da cultura organizacional sobre o funcionário; aceitação das normas) e uma baixa individualização (impacto do funcionário sobre a cultura organizacional; desvio das normas) existe conformidade ao contrário existe revolta. Quando há baixa socialização e baixa individualização existe isolamento e quando estas duas são altas deparamo-nos com o individualismo criativo que poderá trazer novas ideias para a organização.

18 Ambiente de Trabalho Descontraído
É um modelo de cultura organizacional cada vez mais popular em que os superiores estimulam, iniciam e apoiam uma variedade de atividades divertidas e bem-humoradas. A cultura de um ambiente deste tipo tem diversas características-chave, como: ela é facilmente reconhecida, significa coisas distintas para pessoas diferentes, é relativamente fácil de ser criada no trabalho leva à ampla variedade de recompensas para os indivíduos e para a organização. A descontração no trabalho pode ajudar a reduzir o stress, diminuir o tédio, a estimular novas amizades, aumentar o nível de satisfação e produzir vários outros resultados benéficos para os funcionários e para as organizações

19 Referência Newstrom, J. (2008). Motivação. In J. Newstrom (12ªed), Os Sistemas Sociais e a Cultura Organizacional. (pp.73-96). Brasil: McGraw-Hill