GERENCIANDO A QUALIDADE Profª. Sibele Thaíse. GERENCIANDO A QUALIDADE 1. MELHORIA DA QUALIDADE 2. AVALIAÇÃO 3. MÉTODOS ESPECÍFICOS.

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1 GERENCIANDO A QUALIDADE Profª. Sibele Thaíse

2 GERENCIANDO A QUALIDADE 1. MELHORIA DA QUALIDADE 2. AVALIAÇÃO 3. MÉTODOS ESPECÍFICOS

3 1. MELHORIA DA QUALIDADE a) Ciclo PDCA b) Padronização das atividades

4 a) Ciclo PDCA A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA, que pode ser definido como um método gerencial para promover a melhoria contínua. O referido conceito foi desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA: 1. Plan: planejar 2. Do: fazer 3. Check: verificar 4. Action: agir a) Ciclo PDCA A filosofia do melhoramento contínuo Kaizen tem como sua mais conhecida representação o ciclo PDCA, que pode ser definido como um método gerencial para promover a melhoria contínua. O referido conceito foi desenvolvido por Deming. As 4 fases do PDCA: 1. Plan: planejar 2. Do: fazer 3. Check: verificar 4. Action: agir

5 P = plan (planejar) Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendências de mercado, os fornecedores, a situação política do país e do mundo. Após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcança-las. P = plan (planejar) Nesta etapa são definidas as metas que se deseja atingir, geralmente, anuais. As metas devem relevar pontos importantes como as tendências de mercado, os fornecedores, a situação política do país e do mundo. Após definidas as metas, deve-se buscar os meios e os procedimentos para alcança-las.

6 D = do (fazer) Aqui todos os envolvidos com as ações são treinados nos procedimentos que têm como base as metas estabelecidas, realizam as atividades e colhem dados, para a fase de verificação. É a fase de implantação do planejamento.

7 C = check (verificar) Esta é uma etapa puramente gerencial, verificando se as ações executadas estão de acordo com as metas estabelecidas. Os dados utilizados são aqueles coletados na etapa anterior, que são analisados e comparados com o planejado (fase planejar). Normalmente, são empregados as ferramentas da qualidade.

8 A = action (agir) Nesta etapa, a atuação é corretiva, ou seja, caso a operação realizada não esteja de acordo com o planejado, deve-se atuar corretivamente através de planos de ação para correção de rumo visando a meta estabelecida. A melhoria contínua é feita a partir do momento em que as metas estabelecidas sejam atingidas. Neste caso, deve-se voltar à fase planejar e revisar as metas já atingidas traçando novos desafios, procedimentos, etc.

9 O ciclo PDCA é um método de gestão, que representa o caminho a ser seguido para que as metas estabelecidas sejam atingidas. Também é conhecido por ciclo de Shewhart, que foi o idealizador do conceito; entretanto, Deming foi aquele responsável pelo seu desenvolvimento.

10 Action Plan agir planejar Check Do verificar fazer Action Plan agir planejar Check Do verificar fazer

11 b) Padronização de atividades Não há controle sem padronização. (Juran) Uma organização que não possui padrões de suas atividades de rotina nunca poderá garantir a qualidade do que faz. Assim, a padronização é uma das atividades mais importantes para a Qualidade. A padronização pode ser definida como a unificação dos indivíduos segundo modelos aceito por um grupo.

12 Características necessárias: > focalizar o usuário > simplicidade > retratar a prática atual > facilidade de revisão > atender as necessidades do trabalho > participação das pessoas que executam a tarefa, estas têm o direto de o dever de propor melhorias.

13 Benefícios da padronização: > utilização adequada dos recursos; > uniformidade no trabalho; > registra o conhecimento tecnológico; > facilita o treinamento do pessoal; > melhora o nível técnico do pessoal; > evita desperdício do tempo.

14 Princípios básicos da padronização: > Consenso: todos devem estar de acordo, somente assim, o padrão será obedecido; > Linguagem apropriada: o padrão deve ser escrito na forma em que todos compreendam; > Flexibilidade: diante das mudanças, para atingir a melhoria contínua, o padrão deve ser flexível.

15 Operacionando os padrões Após o estabelecimento dos padrões para assegurar a qualidade, deve-se operacionalizá-los: > Como um documento que deve ser único para determinada atividade; é importante que seja controlado; > Utilizar um carimbo contendo os dizeres “cópia controlada” nos procedimentos; > Padronizar um tipo de impresso que será o procedimento operacional padrão.

16 2. AVALIAÇÃO a) Avaliação pelo cliente b) Avaliação de fornecedores c) Avaliação do ambiente da organização

17 a) Avaliação pelo cliente Muitas vezes, esforços gigantescos e investimentos são feitos em uma organização imaginando que aquilo irá agradar aos clientes e, depois, descobre-se que o cliente nem percebeu. Então, por que não perguntamos aos clientes o que estão achando dos nossos produtos e serviços? Uma organização que não tenha seu foco totalmente voltado para o cliente, não o terá por muito tempo. Assim, podemos afirmar que o cliente é a razão da existência da empresa.

18 Nesse sentido, as organizações devem antecipar-se às necessidades dos clientes, antes que a concorrência o faça. Para isso, ouvir o cliente é fundamental. Toda informação vinda dos clientes deve ser divulgada em toda a organização. Sistematicamente, deve ser avaliada o nível de satisfação do cliente, com objetivo de controlar as metas preestabelecidas. Tal procedimento visa atingir ao objetivo de atender às expectativas dos clientes e melhorar o desempenho da organização.

19 Existem diversas formas de comunicação com o cliente para medir o nível de satisfação da qualidade. Entre eles: SAC, pesquisas nos pontos de consumo, envio de questionários, etc. O período de análise varia de acordo com as características dos produtos e seu ciclo de vida, assim como o perfil do cliente, que pode exigir um padrão mínimo para estabelecer o contrato. Vale lembrar que a qualidade se estende aos serviços associados aos produtos, como ex. a assistência técnica, o pós-vendas e o SAC, que também são avaliados pelos clientes.

20 Uma boa avaliação inicia-se a partir de um questionário bem elaborado, com poucas e objetivas questões, que não cansarão o cliente e serão úteis para a organização. Os itens que não forem claros, deverão ser esclarecidos para que os clientes possam responder. Ao receber o questionário de volta, as empresas devem analisar os resultados e tomar medidas para que as necessidades dos clientes sejam atendidas, elevando o nível da qualidade dos produtos/serviços.

21 b) Avaliação de fornecedores O papel de um fornecedor é atender em qualidade, quantidade e prazo seus clientes. No passado, as indústrias mantinham altos volumes de estoques, pois não havia garantia de fornecimento. A partir de um maior acirramento pela concorrência, da elevação do nível da qualidade e da difusão de novos conceitos, como o just-in-time, as empresas passaram a reduzir os níveis de estoques e também o número de fornecedores diretos, construindo as parcerias.

22 Atualmente, em muitas organizações o estoque mínimo é controlado pelos seus fornecedores, sendo a reposição automática responsabilidade deles. No setor automotivo este sincronismo chega a tal ponto em que peças são entregues no momento exato de sua montagem nos veículos. Nesse sentido, a parceria representa uma relação ganha ganha, ou seja, ganha sua organização e também seu fornecedor.

23 Assim, existe um grande potencial de redução de custos e melhoria da qualidade quando há uma boa escolha dos fornecedores. Os itens mais críticos são aqueles que demandam maior atenção. Assim, os departamentos de suprimentos e da qualidade devem estar atentos sobre as oscilações nos processos destes fornecedores, enviando equipes de auditoria. Isto vale para que o contrato de fornecimento seja atendido, pois há cláusulas envolvendo o limite de peças defeituosas e os custos quando os itens fornecidos prejudicam a produção do cliente.

24 A avaliação deve ser sistemática, mesmo que não haja uma grande incidência de problemas com a qualidade. A avaliação vale tanto para produtos/insumos, como também para os serviços. A avaliação deve ser abrangente, incluindo os produtos, os serviços associados e o processo. Isto permite prevenir possíveis problemas com a qualidade, e também melhorá-la.

25 c) Avaliação do ambiente Uma equipe bem treinada, em um ambiente de trabalho saudável, com uma administração transparente, tendo toda a estrutura e apoio para realizar seu trabalho, é uma equipe de trabalho com motivação elevada e, portanto, produz/executa tarefas com maior qualidade, acidenta, falta e adoece menos, etc. Como podemos saber que o ambiente está bom e os colaboradores estão motivados? É claro, devemos perguntar a ele! A verdade será dita se houver liberdade de expressão.

26 As reuniões setoriais permitem que os funcionários expressem suas opiniões. Neste tipo de reunião, a supervisão se reúne com todos operadores das tarefas de seu setor, passando notícias se as metas estão sendo cumpridas, e outras pertinentes a rotina de trabalho. Os assuntos que estão sob atribuição do supervisor também são resolvidos na reunião. Nestas reuniões, são estabelecidas as discussões acerca da rotina de trabalho, e promove a gestão participativa onde todos participam e se responsabilizam pelos resultados bons e ruins.

27 Existem diversas formas para avaliar o ambiente da organização. Uma das maneiras mais utilizadas é a pesquisa 100% dos funcionários onde as perguntas são direcionadas para aquilo que a organização deseja saber para alcançar as melhorias. Toda organização preocupada e atuante na melhoria contínua de seu ambiente de trabalho necessita pessoas felizes, satisfeitas e motivadas para os resultados.

28 3. MÉTODOS ESPECÍFICOS a) Gerenciamento pelas diretrizes b) Gerenciamento da rotina de trabalho c) Custos da Qualidade d) Gestão da Qualidade Total - TQM

29 a) Gerenciamento pelas diretrizes O gerenciamento tornou-se o fator decisivo de produção. (Peter Drucker) O gerenciamento pelas diretrizes é um mecanismo que concentra toda a força intelectual de todos os funcionários para as metas de sobrevivência da organização. O gerenciamento pelas diretrizes é um sistema de gestão que leva ao estabelecimento e execução do plano anual, este, o ponto inicial.

30 O gerenciamento pelas diretrizes atua na busca das causas que impossibilitam a obtenção das metas estabelecidas e na criação de medidas que levam ao rompimento com a situação em que se deseja mudar. Estas medidas visam a melhoria dos produtos e processos já existentes e dos novos produtos e processos. O método empregado para o gerenciamento pelas diretrizes é o PDCA.

31 Sucintamente para as diretrizes, o PDCA: P = estabelecimento das diretrizes para todos os níveis gerenciais; D = execução das medidas prioritárias e suficientes; C = verificação dos resultados e grau de avanço das medidas; A = análise da diferença dos resultados e do avanço das medidas; se as metas não forem atingidas, deve-se parar e corrigir.

32 No atual ambiente competitivo em que as organizações vêm passando, exige-se metas desafiadoras. Assim, o gerenciamento pelas diretrizes permite dirigi-las. Uma meta possui três partes: objetivo gerencial, valor e prazo. Ex.: Elevar a produtividadeobjetivo gerencial em 20 %valor até dezembro/2008prazo Gerenciar é dirigir metas, assim, não há gerenciamento sem meta. Por sua vez, problema é a não obtenção de uma meta, ou seja, um resultado indesejável.

33 Diretriz consiste em uma meta e medidas suficientes para se atingir os objetivos. diretriz = meta + medidas: elevar a produtividade em 16%, no próximo ano Com esta meta, os setores deverão adotar medidas para atingi-la, isto é, desdobrar a meta em medidas: > reduzir o custo fixo > reduzir 50% das reclamações de clientes > elevar a disponibilidade de equipamentos > aumentar as vendas em 10%

34 O gerenciamento pelas diretrizes, se bem executado, encerra na organização a gestão pelo bom senso, experiência e outras formas que não levam em conta a análise de de dados e tomadas de decisões baseadas em fatos e dados.

35 b) Gerenciamento da rotina de trabalho Gerenciar é basicamente atingir metas. O gerenciamento da rotina de trabalho é definido como sendo as ações e verificações diárias conduzidas para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo na organização. No gerenciamento da rotina de trabalho devem ser criados vários controles e muitas atividades, com vistas à qualidade.

36 >Treinamento A base da qualidade está fundamentado no ser humano e sua capacidade de fazer e criar. Assim, as empresas necessitam definir seu plano de treinamento, geralmente, anual e, acompanhar mensalmente sua execução. Este treinamento deve ser voltado para os padrões existentes de melhoria dos processos.

37 >Ação corretiva e preventiva No dia-a-dia de uma organização, deparamos com várias anomalias ou não conformidades, que deverão ser eliminadas na medida em que são detectadas. Estas não conformidades atrapalham os resultados previstos nas metas. Normalmente, neste trabalho são utilizados formulários padronizados, onde são descrita as não conformidades. É verificado se existe a necessidade de ação corretiva, fazendo-se um plano de ação e verificando a eficácia da ação tomada.

38 >Responsabilidade e autoridade Em toda organização, todos os funcionários devem saber suas responsabilidades e autoridade. Assim, não haverá o risco de choque entre os cargos e pessoas. Criar e divulgar a descrição das funções dos cargos leva a uma maior eficiência na estrutura organizacional. A autoridade é exercida sobre o processo no qual se é responsável e a responsabilidade é pelos resultados destes processos. Não há responsabilidade sem autoridade.

39 c) Custos da Qualidade Por muito tempo associou-se a melhoria da qualidade ao aumento nos custos dos produtos. Deming mostrou que isso não é verdadeiro, afirmando: “elevando-se o nível de qualidade, aumenta-se produtividade”. Contudo, não era muito claro o entendimento dos custos relacionados à qualidade, conhecidos como custos da qualidade. Estes custos são decorrentes da falta de qualidade nos processos/produtos.

40 Os custos decorrentes da “não qualidade” são aqueles decorrentes das perdas quantificadas, tais como: retrabalho, refugo, devoluções, imagem perante aos clientes, etc., que podem comprometer sensivelmente o desempenho de uma organização. Os custos da qualidade são classificados: i) custos de prevenção ii) custos de avaliação iii) custos de falhas internas iv) custos de falhas externas

41 i) custos de prevenção São relativos às atividades desenvolvidas para manter em níveis mínimos os custos das falhas e de avaliação, tais como: - análise de novos produtos - planejamento da qualidade - avaliação da qualidade do fornecedor - treinamento - programas de melhoria da qualidade - auditoria e controle de documentos i) custos de prevenção São relativos às atividades desenvolvidas para manter em níveis mínimos os custos das falhas e de avaliação, tais como: - análise de novos produtos - planejamento da qualidade - avaliação da qualidade do fornecedor - treinamento - programas de melhoria da qualidade - auditoria e controle de documentos

42 ii) custos de avaliação São relativos às atividades desenvolvidas para avaliar a qualidade, tais como: - inspeção: recebimento e processo - aferição/calibração de instrumentos - materiais e serviços em testes - visitas técnicas e auditorias no fornecedor - avaliação de mudanças no processo - reforçar o controle nos processos - linha piloto de produtos - auditoria do sistema da qualidade

43 iii) custos de falhas internas Resultam das falhas, defeitos ou falta de conformidade às especificações de um produto ou serviço antes da entrega ao cliente: - retrabalho: correção de peças defeituosas - refugo: peças sem conserto (sucata) - reinspeção e novos testes - perda de rendimento nos processos - análise de falhas - perdas evitáveis de processos

44 iv) custos de falhas externas Resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade às especificações de um produto/serviço após a entrega, ao cliente, tais como: - assistência técnica - garantias e devoluções - descontos - substituição - multas contratuais por falta de qualidade - retrabalho, etc

45 d) Gestão da Qualidade Total – TQM Com a ampla abertura do mercado, em nível mundial, as organizações sabem que não bastam ser as melhores em sua região, mas que precisam ser de classe mundial e preparadas para concorrerem em qualquer parte do mundo. Esta conscientização alavanca o crescimento em termos de competitividade, reduzindo custos, melhorando a qualidade e colocando o foco nos clientes, esses, cada vez mais exigentes, quanto à qualidade.

46 A Gestão da Qualidade Total é a ferramenta gerencial que potencializa a melhoria de produtos/serviços, neste atual panorama de intensa concorrência. A Gestão da Qualidade Total é assentada em 5 itens, apresentados abaixo: i) qualidade intrínseca ii) custo baixo iii) pontualidade iv) segurança na utilização v) motivação da equipe

47 i) qualidade intrínseca Significa garantir a qualidade do produto ou serviço que se produz. As organizações devem planejar e executar o trabalho de forma a garantir que, ao final do processo, a qualidade esteja conforme o proposto, isto é, atender as especificações dos clientes.

48 ii) custos baixos O objetivo é trabalhar com custos baixos, na aquisição de insumos/serviços, na operação, no desenvolvimento de fornecedores, etc. Custo baixo não significa preço de aquisição baixo, este pode ser reduzido, entretanto, pode representar muitos custos adicionais associados com a falta de qualidade. Operar com custos baixos pode representar uma maior competitividade da organização, ou até mesmo a sua sobrevivência.

49 iii) pontualidade Com o advento do conceito de baixos níveis de estoques, onde as entregas de insumos são pulverizadas, assim, questão da pontualidade passa a ser fundamental para não interromper a produção. Hoje, muitos fornecedores estão suprindo diretamente na linha de produção de seus clientes (just-in-sequence), isto é visto, principalmente, na indústria automotiva. Vale destacar que a logística é a responsável pelo asseguramento da pontualidade.

50 iv) segurança na utilização É garantir aquilo que está se produzindo. A qualidade também deve estar presente durante o consumo e utilização dos produtos ou serviços pelo cliente, e não apenas quando é fabricado. Assim, confiabilidade e durabilidade tornam-se importantes nesta questão.

51 v) motivação dos colaboradores A Gestão da Qualidade Total tem como base o ser humano, e não poderia ser pequena a preocupação com a capacitação e motivação da equipe de trabalho. Entende-se que o funcionário motivado produz com mais qualidade, e as organizações devem estar sempre pesquisando o clima interno e relacionamento das equipes. Indicadores de absenteísmo, de acidentes de trabalho, de treinamento, e outros, permitem a tomada de ações para melhoria no ambiente.

52 >Os 10 Mandamentos para o TQM 1) total satisfação dos clientes 2) desenvolvimento de recursos humanos 3) gerência participativa 4) constância de propósitos 5) aperfeiçoamento contínuo 6) delegar responsabilidades 7) gerência de processos 8) disseminação de informações 9) não aceitação de erros 10) estreitar a relação com os fornecedores (parceria) >Os 10 Mandamentos para o TQM 1) total satisfação dos clientes 2) desenvolvimento de recursos humanos 3) gerência participativa 4) constância de propósitos 5) aperfeiçoamento contínuo 6) delegar responsabilidades 7) gerência de processos 8) disseminação de informações 9) não aceitação de erros 10) estreitar a relação com os fornecedores (parceria)

53 REFERÊNCIAS > MARSHALL JR., Isnard. et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: FGV, 2.004. > SHIGUNOV NETO, Alexandre; CAMPOS, Letícia. Manual de Gestão da Qualidade aplicado aos cursos de graduação. Rio de Janeiro: Fundo de Cultura, 2004. > VIEIRA FILHO, Geraldo. Gestão da Qualidade Total – Uma Abordagem Prática. Campinas: Alínea, 2.003.