GESTÃO DE PROJETOS Origens Visão Geral da Gestão Projetos

Apresentação em tema: "GESTÃO DE PROJETOS Origens Visão Geral da Gestão Projetos"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO DE PROJETOS Origens Visão Geral da Gestão Projetos
Organização do Projeto

2 Uma visão geral sobre o processo de Gestão de Projeto
Definição e organização do projeto Uma visão geral sobre o processo de Gestão de Projeto Planejamento do projeto Gerenciamento e controle do projeto

3 GESTÃO DE PROJETOS Definição e Organização do Projeto
Definição dos parâmetros do projeto Planejamento do ferramental Produção do documento de definição

4 Que é um Projeto? É um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estado final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto definido de recursos.

5 Elementos de um Projeto
Um Objetivo Complexidade Unicidade Incerteza Natureza temporária Ciclo de vida

6 Gerenciamento de um Projeto de sucesso
Metas claramente definidas Inclui a filosofia ou missão geral do projeto, e um comprometimento com aquelas metas por parte dos membros do grupo de projeto. Gerente de projeto competente Um líder de projeto habilidoso, que tenha as necessárias habilidades interpessoais, técnicas e administrativas.

7 Apoio da administração superior
A administração superior precisa estar comprometida integralmente com o projeto. Membros do grupo do projeto competentes Seleção apurada e treinamento dos integrantes da equipe. Suficiente alocação de recursos Disponibilidade adequada de dinheiro, pessoal, equipamentos, etc.

8 Canais de Comunicação adequados
Disponibilidade de informações suficientes sobre os objetivos do projeto, as condições organizacionais, as necessidades dos clientes. Mecanismos de Controle Para monitorar os eventos reais e reconhecer os desvios do plano. Capacidades de retroalimentação As partes relacionadas com o projeto devem ser capazes de rever o status do projeto e fazer sugestões e correções, através de canais formais.

9 Mecanismos de ataque aos problemas
Respostas a clientes Os usuários potenciais do projeto participam e são mantidos atualizados sobre o projeto. Mecanismos de ataque aos problemas Um sistema ou um conjunto de procedimentos capaz de atacar problemas quando surgem e resolvê-los. Continuidade do pessoal de projeto A rotatividade pode dissipar o aprendizado que foi adquirido pelo grupo.

10 O ambiente do projeto Mudanças Ações Corretivas Estágio 1
Compreensão do ambiente do projeto Estágio 2 Mudanças Definição do projeto Estágio 3 Ações Corretivas Planejamento do projeto Estágio 5 Estágio 4 Execução técnica Definição do projeto

11 Fatores que influenciam o ambiente
Geografia Consumidores Usuários Economia O projeto Recursos Concorrentes Estratégia da Companhia Fornecedores Cultura nacional Fatores que influenciam o ambiente

12 Definição de Projeto Seus objetivos
visão de sucesso pelo cliente que contratou o projeto. Seu escopo define a faixa de responsabilidade assumidas pelo gerenciamento do projeto (prazos, custos, condições de trabalho, etc.) Sua estratégia Como a organização vai atingir seus objetivos. - estabelece as fases do projeto; - estabelece os marcos.

13 Triângulo dos Objetivos do Projeto
Qualidade Projeto de um novo avião Projeto de preço fixo Festival de música Custo Tempo Triângulo dos Objetivos do Projeto

14 Escopo do Projeto Das partes da organização que são afetadas;
É influenciado pelos seguintes aspectos: Das partes da organização que são afetadas; do período de tempo envolvido; do processo de negócios envolvido; dos recursos a serem usados; das responsabilidades dos contratados.

15 Estratégia do Projeto Definir as Fases do Projeto
Por exemplo: para desenvolvimento de um software, poderíamos ter as fases de: especificação projeto implementação teste de módulo entrega

16 Planejamento do Projeto
Propósitos do planejamento: determinar o custo e a duração do projeto; determinar o nível de recursos necessários; ajudar a alocar trabalho e monitorar a evolução do trabalho; ajudar a avaliar o impacto de qualquer mudança.

17 O Planejamento de projeto envolve cinco passos:
Identificar as atividades Estimar tempos e recursos Identificar relações e dependências Identificar limitações de programação Preparar a programação

18 Controle do Projeto Esse estágio lida com as atividades que ocorrem durante a execução do projeto. como monitorar o projeto para checar o progresso; como avaliar o desempenho do projeto pela comparação das observações monitoradas do projeto com o plano do projeto; como intervir no projeto para fazer as mudanças que o trarão de volta ao planejado.

19 Projeto da Rede de Operações Produtivas
Fornecedores 2 Fornecedores 1 Clientes 1 Clientes 2 A operação

20 Rede de operações de um Shopping Center
Fornecedores 2 Fornecedores 1 Clientes 1 Clientes 2 Agência de Recruta mento Serviços de Segurança Fornecedor de material de limpeza Serviço de Limpeza Shopping Center Clientes dos Varejistas Varejistas Fornecedor de Equipamento Serviços de Manutenção

21 Por que considerar toda a rede?
ajuda a empresa a compreender como pode competir efetivamente. ajuda a identificar ligações entre nós especialmente significativos na rede. ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede.

22 Compreendendo a competitividade
Confiar em todos os clientes e clientes dos clientes intermediários para transmitir eficientemente à rede as necessidades dos consumidores finais. A empresa deve tomar para si a responsabilidade de entender como os relacionamentos cliente/fornecedor transmitem suas necessidades competitivas através da rede.

23 Decisões de projeto de rede
1. Qual parte da rede a operação produtiva deveria possuir? Por Ex: a operação do Shopping Center pode escolher empregar seu próprio pessoal de segurança em vez de comprar serviços de segurança de uma empresa especializada. Esta é uma decisão de Integração Vertical da empresa.

24 Esta é uma decisão de localização das operações produtivas.
2. Onde deve ser localizada cada operação da parte da rede pertencente à empresa? Ex: Se uma empresa de artigos domésticos construir uma nova fábrica, esta deve estar próxima de seus fornecedores ou próxima de seus clientes ou em algum lugar entre eles? Esta é uma decisão de localização das operações produtivas.

25 3. Que capacidade de produção deve ter cada operação da parte da rede pertencente à empresa ao longo do tempo? Que tamanho deve ter a fábrica de artigos domésticos? Se precisar expandir-se deverá fazê-lo em pequenos ou grandes incrementos de capacidade? Deve assegurar-se que em cada momento tem mais ou menos capacidade do que a demanda prevista? Estas decisões são chamadas de decisões de Capacidade produtiva a longo prazo.

26 Projeto da rede de operações
Integração Vertical Projeto da rede de operações Gestão de capacidade produtiva de longo prazo Localização das operações produtivas OUTPU Áreas de decisão no projeto da rede de operações

27 Gestão da capacidade produtiva a longo prazo
Fatores do lado do fornecimento Que variam de forma a influenciar o custo à medida que a localização varia Fatores do lado da demanda Que variam de forma a influenciar os serviços/receitas dos clientes à medida que a localização varia. Operação Produtiva Custos da mão-de-obra Custos da terra Custos de energia Custos de transporte Fatores da comunidade Qualificadores da mão-de-obra Adequação do local Imagem Conveniência para os clientes ( por exemplo, rapidez e confiabilidade)

28 Volume produzido ( unidades/semana )
Nível ótimo de capacidade 30 Custo variável = 25/unidade 125 100 20 75 Custos Totais (milhões ) Custos Unitários 50 10 Custo fixo = 25 Volume produzido ( unidades/semana )

29 Os custos fixos não são todos incorridos de uma vez quando a fábrica começa a operar. Em vez disso, ocorrem em vários momentos os “pontos de quebra” de custos, à medida que o volume aumenta. Isto torna a curva do custo médio mais suave. Os níveis de produção podem ser aumentados acima da capacidade teórica da planta, através do uso de horas extras, por exemplo. Pode haver penalizações em custo ao operar a fábrica em níveis próximos ou acima de sua capacidade nominal. Longos períodos de horas extras podem reduzir os níveis de produtividade, assim ter maior custo com pagamentos extras ao pessoal; operar a planta durante longos períodos com tempo reduzido de manutenção pode aumentar a probabilidade de quebras. Os custos médios começam a aumentar depois de um ponto que em geral será menor do que a capacidade teórica da planta.

30 Agora vamos analisar duas razões que influenciam a curva do custo médio:
Os custos fixos de uma operação não aumentam proporcionalmente a sua capacidade. Os custos fixos de uma fábrica de 800 unidades são menores do que o dobro dos custos fixos de uma planta de 400 unidades. Os custos de capital para construir a planta não aumentam proporcionalmente a sua capacidade. O custo de construção de uma planta de 800 unidades é menor do que o dobro de uma planta de 400 unidades. Estes dois fatores, considerados conjuntamente são denominados Economia de Escala.

31 Capacidade Produtiva e o equilíbrio Demanda-Capacidade
Sobre–capacidade significa baixa utilização de capacidade com maiores custos unitários.

32 O momento de alteração da capacidade
Capacidade antecipada à demanda – programar a introdução da capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para atender à demanda prevista. Capacidade acompanha a demanda – a programação da introdução de capacidade de forma que a demanda seja sempre igual ou maior do que a capacidade.

33 A capacidade antecipa a demanda A capacidade acompanha a demanda
Estratégias de antecipação da capacidade à demanda e de acompanhamento da demanda pela capacidade 2.400 A capacidade antecipa a demanda Demanda 2.000 Volume(unidades/semana) 1.600 1.200 A capacidade acompanha a demanda 800 400 Tempo

34 Planejamento de Rede O Método do Caminho Crítico
( CPM – Critical Path Method ) ou ( CPA - Critical Path Analysis ) A Técnica PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) – Revisão e Avaliação de Programas.

35 Conceito de Produtividade
OUTPUT INPUT PRODUTIVIDADE = OUTPUT INPUT

36 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
ALGUNS FATORES DETERMINANTES DA PRODUTIVIDADE RELAÇÃO CAPITAL X TRABALHO ESCASSEZ DE ALGUNS RECURSOS MUDANÇAS NA MÃO-DE-OBRA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA RESTRIÇÕES LEGAIS FATORES GERENCIAIS QUALIDADE DE VIDA

37 Impacto econômico da melhoria da produtividade e qualidade
AÇÃO GERENCIAL Melhoria na qualidade do produto Melhoria nos processos produtivos Aumento no “output” por unidade de “input” Redução no “input” por unidade de “output” Aumento no “output” e redução no “input” Maior valor percebido Preços mais altos Produtividade melhorada Maior participação no mercado Baixos custos de manufatura e serviços Aumento na receita Maiores lucros

38 SISTEMAS DE PRODUÇÃO

39 AVALIAÇÃO DA PRODUTIVIDADE
Relação capital-trabalho Escassez de alguns recursos Mudanças na mão-de-obra Inovação e tecnologia Restrições legais Fatores gerenciais Qualidade de vida

40 Ciclo da Produtividade
Medida da Produtividade Planejamento Avaliação Melhoria

41 Âmbitos de Medida da Produtividade
Nacional PNB Renda PER CAPITA Empresa Produtividade Total Produtividade Parcial

42 Formas de se melhorar a produtividade
Produzir mais output usando o mesmo nível de inputs. Produzir a mesma quantia de output usando menor nível de inputs. Produzir mais output usando menor nível de inputs.

43 Tendências Recentes na Administração da Produção
Produção Just-in-Time Gestão da Qualidade Total Tecnologias computador-dependentes Competição com base no tempo Reengenharia dos processos de negócios A Fábrica de Serviços Mapeamento do fluxo de valor

44 Produtividade – Exemplos
1- Qual a eficiência de um transformador elétrico que no processo de redução de tensão de volts para 110 volts recebe energia de 850KWh e envia 830KWh? 2- Qual a eficiência econômica de uma empresa que incorreu em custos de $ ,00 para gerar um receita de $ ,00? 3- Determinar a produtividade parcial da mão-de-obra de uma empresa que faturou $70 milhões em um certo ano fiscal no qual 350 colaboradores trabalharam em média 170 horas/mês. 4- A empresa do exercício 3 produziu toneladas do produto que comercializa. Qual a produtividade parcial da mão de obra? 5- No mês de janeiro, a empresa ABC produziu unidades do produto Alpha, com a utilização de 800 homens.hora. Em fevereiro, devido ao número de dias úteis, produziu unidades, com a utilização de 700 homens.hora Determinar a produtividade total nos meses de janeiro, fevereiro e sua variação

45 Produtividade - Exemplos
6- A indústria de papelão ondulado produziu, em 1997, 2 milhões de toneladas com o emprego de empregados. Em 2002, sua produção foi de 2,6 milhões de toneladas, com a participação de trabalhadores. Determinar as produtividades em 1997 e 2002 e sua variação.

46 Estratégia de Produção e Operações
Por que Gestão Estratégica de Produção e Operações? As operações (tanto em manufatura como em serviços) envolveriam, numa grande quantidade de situações, a maioria do investimento em capital das organizações; A maioria das decisões, em operações,inclui, normalmente, recursos físicos que têm, por natureza, “inércia decisória”.

47 As decisões de operações, uma vez tomando efeito, são normalmente difíceis e caras de ser revertidas, permanecendo a exercer influência por um período que pode chegar a décadas. As opções estratégicas adotadas quando se decide por determinada alternativa impactam diretamente as formas com que a empresa vai ser capaz de competir nos mercados, no futuro.

48 Qual o objetivo da Estratégia de Operações?
Garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam alinhados com a Intenção Estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros esperados e aos mercados a que pretende servir e adaptados ao ambiente em que se insere.

49 Diferença entre Estratégia de Operações e Gestão de Operações
É a atividade de gerenciamento dos recursos e processos produtivos que produzem o pacote de serviços entregue ao cliente. Estratégia de Operações Preocupa-se com o desenvolvimento de longo prazo dos processos e recursos e com a criação de competências para que a organização possa ter níveis sustentáveis de vantagem competitiva.

50 Nível hierárquico decisório
Gestão de operações preocupa-se com apoiar a tomada de decisões individuais de recursos e operações, enquanto a estratégia de operações preocupa-se com a conformação e manutenção do padrão de tomada de decisões. Natureza Escala de tempo Gestão de Operações preocupa-se com uma escala de até um ano, enquanto a estratégia de operações terá preocupação com uma escala de um a dez anos à frente, dependendo da inércia das decisões envolvidas no negócio. Grau de agregação das decisões Gestão de Operações preocupa-se mais com decisões detalhadas sobre recursos e processos, enquanto a Estratégia de Operações preocupa-se mais com níveis agregados: unidades produtivas, novas linhas de produtos e serviços , etc. Gestão de Operações preocupa-se com as interfaces entre as operações e outras áreas, com ênfase interna; Estratégia de Operações tem ênfase nos ambientes interno e externo. Ênfase Nível hierárquico decisório Gestão de Operações tende a ser uma função compartilhada por grande número de pessoas, de escalão gerencial menor; Estratégia de Operações está mais dentro do âmbito decisório da lata direção. Nível de abstração Gestão de Operações lida com questões mais concretas do dia-a-dia; Estratégia de Operações lida com ênfase com conceitos e idéias mais abstratos. As decisões de Estratégia de Operações em geral definem por prazos mais longos as capacitações que a operação vai ter no futuro; as decisões de Gestão de Operações subordinam-se aos limites dados pela Estratégia de Operações Subordinação

51 Grandes objetivos Subobjetivos Descrição
Preço/Custo Custo de produzir Custo de produzir o produto Custo de Servir Custo de entregar e servir o cliente Velocidade Acesso Tempo e facilidade de ganhar acesso à operação Atendimento Tempo para iniciar o atendimento Cotação Tempo para cotar preço, prazo, especificação Entrega Tempo para entregar o produto Confiabilidade Pontualidade Cumprimento de prazos acordados Integridade Cumprimento de promessas feitas Segurança Segurança pessoal ou de bens do cliente Robustez Manter o atendimento em qualquer situação Qualidade Desempenho Características primárias do produto Conformidade Produto conforme especificações Consistência Produto sempre conforme especificações Recursos Características acessórias do produto Durabilidade Tempo de vida útil do produto Confiabilidade Probabilidade de falha do produto no tempo Limpeza Asseio das instalações de operações Conforto Conforto físico do cliente oferecido pelas instalações Estética Características que afetam os sentidos Comunicação Clareza, riqueza, precisão e freqüência da informação Competência Grau de capacitação técnica Simpatia Educação e cortesia no atendimento Atenção Estar ligado no atendimento Flexibilidade Produtos Habilidade de introduzir/modificar produtos Mix Habilidade de modificar o mix produzido Entregas Habilidade de mudar datas de entrega Volume Habilidade de alterar volumes de produção Horários Amplitude de horários de atendimento

52 Trade-off entre aspectos de desempenho em Operações
Vamos imaginar nos riscos envolvidos para a operação do McDonald’s que oferece aos clientes o que se chama de a “repetição da experiência” em passar a aceitar pedidos de sanduíches “personalizados”, isto é de acordo com a solicitação do cliente. Na prática isso representaria um trade-off entre qualidade/consistência e flexibilidade/produto

53 Análise de Foco Operacional
Quando existem trade-offs entre alguns pares de critérios é impossível uma operação apresentar desempenho excepcional simultaneamente em dois critérios que representem trade-offs entre si. Imagine que se deseja analisar a questão do foco para uma unidade de operações - um avião prestando serviço de vôo transcontinental.

54 Foco Operacional – Exemplo prático
Público 1: clientes de classe média, sensíveis a preço, viajando a turismo, saindo de férias, muitas vezes em família, não são passageiros freqüentes, têm hábitos não muito sofisticados, são relativamente tolerantes, têm espírito favorável; Público 2: executivos que viajam a trabalho necessitam de boa noite de sono para estar dispostos e descansados para seus compromissos do dia seguinte; são pagos pelas suas empresas, são viajantes freqüentes, têm hábitos sofisticados e são exigentes; Público 3: viajantes de alto poder aquisitivo – VIPs – pouco sensíveis a preço, altamente exigentes quanto ao serviço e intolerantes à falha; têm hábitos muito sofisticados, são viajantes freqüentes, a lazer ou a trabalho.

55 Perfis por público de viajantes em vôos transcontinentais
Importância Mínima Importância Máxima Acesso Velocidade Consistência Competência Atendimento Flexibilidade Segurança Custo Integridade Comunicação Limpeza Conforto Qualidade dos bens Estética Público 1 (“econômica”) Público 2 (“executiva”) Público 3 (“primeira”) Perfis por público de viajantes em vôos transcontinentais

56 Análise de Foco: a visão dos recursos produtivos
Recursos de operações Pequeno Grande Espaço por cadeira Grande Pequeno Número de passageiro/comissário Rápido Cordial Atendimento Mínimo necessário Sofisticada Refeição servida Simples Sofisticados Entretenimento e recursos Mínimo Tolerante Espaço de bagagem na cabine Pequena Grande Discriminação do funcionário Operação dos sonhos para atender Público 1 (“econômica”) Público 2 (“executiva”) Público 3 (“primeira”)