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ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO.

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1 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO

2 DEPARTAMENTALIZAÇÃO Dividindo os trabalhos segundo o nível das especializações existentes PARA QUE AS EMPRESAS POSSAM DESENVOLVER SUAS ATIVIDADES PRECISAM MONTAR SUA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Reunindo as atividades semelhantes em unidades semi-autônomas de acordo com os recursos disponíveis e objetivos almejados É O AGRUPAMENTO HOMOGÊNIO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS (HUMANOS, FINANCEIROS E MATERIAIS) EM UNIDADES FUNCIONAIS PARA ATENDER AOS OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO DEPARTAMENTALIZAÇÃO

3 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS DEPARTAMENTALIZAÇÃO FATORES INERENTES AO PROCESSO DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO Quanto maior for a importância da atividade maior deve ser o seu nível na hierarquia. A ênfase na especialização possibilita maior efetividade à organização pelo aproveitamento das habilidades dos seus integrantes As atividades que possuem um objetivo único devem ser coordenadas por um único chefe Se uma atividade se destina a controlar a outra deverá ser subordinada a chefias diferentes Além da especialização a departamentalização envolve também aspectos políticos A participação dos indivíduos/grupos favorece o processo de mudanças na estrutura organizacional

4 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL ainda é o tipo mais usado, sendo as atividades reunidas de acordo com suas funções na organização DIRETORIA GERAL DEPARTAMENTO PRODUÇÃO DEPARTAMENTO FINANCEIRO DEPARTAMENTO MARKETING DEPARTAMENTO REC. HUMANOS VANTAGENS. Maior estabilidade. Maior segurança. Definições claras e precisas. Concentração de recursos especializados. Proximidade dos técnicos semelhantes. Economia. Uso comum dos equipamentos. Responsabilidade geral só com a diretoria. Visão parcial da organização. Comunicação deficiente (centralizada). Resistência maior a mudanças. A especialização versus maior importância. Baixa interligação e cumprimento de prazos DESVANTAGENS

5 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO CLIENTES As atividades são agrupadas em função das necessidades dos clientes VANTAGENS. Atendimento especializado por clientela. Decisões e promoções diferenciadas por datas e eventos. Recrutamento e treinamento específico. Dificuldade de coordenação geral face as exigências e importância de cada gerente. Maior custo operacional em função das necessidades específicas DESVANTAGENS DIRETORIA COMERCIAL DEPARTAMENTO FEMININO DEPARTAMENTO INFANTIL DEPARTAMENTO MASCULINO SEÇÃO MODAS SEÇÃO COUROS SEÇÃO BRINQ. SEÇÃO ROUPA SEÇÃO ROUPA SEÇÃO CALÇAD. SEÇÃO PERFUM.

6 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL É o agrupamento das principais atividades desenvolvida em um local ou território geográfico sob um comando próprio. DIRETORIA GERAL REGIONAL NORTE REGIONAL NORDESTE REGIONAL SUL VANTAGENS. Vantagens econômicas em operações locais. Mão-de-obra e treinamento local. Maior conhecimento do mercado local. Ações mais imediatas em função da região. Chance de duplicação de função/pessoal. Pode haver maiores gastos operacionais. A coordenação e o planejamento geral ficam em segundo plano face os interesses do mercado local.. Nível de especialização baixo, adequado apenas a produção /serviço local DESVANTAGENS FÁBRICA NT1 FÁBRICA NT2 FÁBRICA ND1 FÁBRICA ND2 FÁBRICA SL1 FÁBRICA SL2

7 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO PRODUTOS/SERVIÇOS O agrupamento é feito de acordo com a natureza e atividade inerente a cada produto ou serviço DIRETORIA GERAL VANTAGENS. Cada departamento funciona como uma unidade estratégica de negócios. Permite alocação de capital especializado por tipo de produto/serviço. Permite maior autonomia e flexibilidade entre os departamentos. Propicia condições favoráveis para inovação e criatividade. Facilita a captação de recursos humanos especializados.. Dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa. Pode propiciar aumento de custos pelas duplicidades de atividades. Pode provocar temores quando em situações de estabilidade externa aos funcionários. Os gerentes podem acumular muito poder e desestabilizar a empresa DESVANTAGENS DEPARTAMENTO DE PRODUTOS TEXTEIS DEPARTAMENTO DE PRODUTOS PLASTICOS DEPARTAMENTO DE PRODUTOS QUÍMICOS

8 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO PROCESSO As atividades são reunidas de acordo com as etapas de um determinado processo DEPARTAMENTO PRODUÇÃO VANTAGENS. Cada departamento funciona como uma unidade estratégica de negócios. Permite alocação de capital especializado por tipo de produto/serviço. Permite maior autonomia e flexibilidade entre os departamentos. Propicia condições favoráveis para inovação e criatividade. Facilita a captação de recursos humanos especializados.. Dificulta o estabelecimento de políticas gerais da empresa. Pode propiciar aumento de custos pelas duplicidades de atividades. Pode provocar temores quando em situações de estabilidade externa aos funcionários. Os gerentes podem acumular muito poder e desestabilizar a empresa DESVANTAGENS SEÇÃO DE PREPARAÇÃO SEÇÃO DE CORTE SEÇÃO DE ESTAMPARIA SEÇÃO DE MONTAGEM SEÇÃO DE ACABAMENTO

9 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO PROJETO Neste tipo de departamentalização as pessoas recebem atribuições temporárias enquanto durar o projeto VANTAGENS. Permite alto grau de responsabilidade do grupo na execução do projeto. Possibilita o conhecimento do grupo sobre o projeto. Alto nível de versatilidade e adaptabilidade durante o desenvolvimento. Melhor cumprimento dos prazos. Maior intercâmbio com o cliente do projeto. Tendência a maximizar a parte técnica e minimizar as responsabilidades administrativas. Ansiedade do grupo quando do fim do projeto. Problemas de comunicação entre as demais unidades da empresa DESVANTAGENS DIRETORIA GERAL DEPARTAMENTO ADMINISTATIVO DEPARTAMENTO COMERCIAL DEPARTAMENTO DE PROJETOS PROJETO B PROJETO C PROJETO A PROJETO D

10 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL É a sobreposição de dois ou mais tipos de estrutura. Geralmente combina-se departamentos funcionais e de projetos DIRETORIA GERAL DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DEPARTAMENTO ENGENHARIA DEPARTAMENTO PROJETOS PROJETO B PROJETO C PROJETO A DEPARTAMENTO PRODUÇÃO DEPARTAMENTO COMERCIAL DIVISÃO PES QUISA DIVISÃO LABORATÓRIO DIVISÃO TESTES DIVISÃO TECNOLOGIA DIVISÃO USINAGEM DIVISÃO CORTE DIVISÃO MONTAGEM DIVISÃO ACABAMENTO DIVISÃO MARKETING DIVISÃO VENDAS DIVISÃO PÓS VENDAS DIVISÃO CLIENTES DIVISÃO PLANEJAMENTO DIVISÃO FINANCEIRA DIVISÃO COMPRAS DIVISÃO R. HUMANOS

11 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS TIPOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESTRUTURA MATRICIAL É o estágio mais desenvolvido das estruturas atuais, indicado para empresas que lidam com projetos complexos, geralmente na área de tecnologia. Surgiu da necessidades de se administrar as atividades da indústria aeroespacial nos projetos de construção de naves, foguetes, estações espaciais etc. Sua concepção proporciona à empresa condições de flexibilidade e de funcionalidade adequadas às mudanças ambientais e a sua própria dinâmica operacional facilitando a consecução dos objetivos preestabelecidos. VANTAGENSVANTAGENS Maior aprimoramento técnico da equipe Melhor especialização das atividades Uso adequado dos vários recursos Maior cumprimento dos prazos e orçamento Melhor relacionamento com o cliente DESVANTAGENSDESVANTAGENS Dupla subordinação, gerando um clima de ambigüidade de papeis e relações Conflitos de interesses entre os chefes de projetos e os chefes funcionais Disputa pela utilização dos recursos, equipamentos e pessoal funcional

12 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS PRINCÍPIOS de DEPARTAMENTALIZAÇÃO PRINCÍPIOSPRINCÍPIOS DE MAIOR USO DE MAIOR USO Quem mais uso fizer da atividade deve tê-la sob sua responsabilidade DE MAIOR INTERESSE DE MAIOR INTERESSE O que mais interesse tiver sobre a atividade deve supervisioná-la DA SEPARAÇÃO DA SEPARAÇÃO As atividades de controle devem ser autônomas, independentes e separadas das que estão sendo controladas DA SUPRESSÃO DA CONCORRÊNCIA DA SUPRESSÃO DA CONCORRÊNCIA Normalmente elimina-se a concorrência agrupando as atividades correlatas em um único departamento. Mas em certos casos deve-se permitir concorrência e rivalidade entre os mesmos. DIFERENCIAÇÃO DIFERENCIAÇÃO Atividades diferentes devem ficar em departamentos separados.. O fator humano é diferente A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes Os ambientes externos são diferentes Os objetivos e as estratégias são diferentes... INTEGRAÇÃO INTEGRAÇÃO Quanto mais as atividades são integradas devem permanecer juntas. Por uma maior necessidade de coordenação Para proporcionar economia de escala.

13 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO Na composição organizacional deve-se estabelecer se a estrutura será voltada predominantemente para rotinas ou inovação Departamentalização pelos critérios tradicionais : Funcional, Territorial, Funcional etc Comunicação vertical chefe / subordinado Sistema de autoridade forte, constante e centralizado Maior formalização da estrutura através de manuais de procedimentos ROTINAROTINA. Atividades muito bem definidas Melhor divisão de trabalho Alto grau de especialização nas tarefas......

14 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURAS) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAÇÃO Na composição organizacional deve-se estabelecer se a estrutura será voltada predominantemente para rotinas ou inovação INOVAÇÃOINOVAÇÃO. Pouca definição de atividades e atribuições Departamentalização por critérios mais atuais: Projeto, Matricial, Unidades Estratégicas de Negócios. Sistema de autoridade móvel e mais liderado que autoritário Comunicação a mais aberta possível: vertical/horizontal e diagonal e aberta com o ambiente externo... Pouca formalização da estrutura, menos manuais de procedimentos Clima favorável a implementação de novas idéias Assistência administrativa para eliminar a burocracia sobre os técnicos...

15 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ORGANOGRAMA LINEAR ORGANOGRAMA LINEAR Conjunto de responsabilidades, atividades, decisões dispostas numa matriz linha/coluna ressaltando as relações existentes entre elas. FUNÇÃO FUNÇÃO CARGO CARGOATIVIDADESDECISÃO GERENTEPROJETOS GERENTEADMINISTRATIVOFINANCEIRO DIRETORGERAL ELABORA ORÇAMENTO ELABORA PROPOSTA CONTRATA MÃO-DE-OBRA LIBERA PAGMANTOS DECIDE EXECUTAPARTICIPACONTROLA

16 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ORGANOGRAMA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ORGANOGRAMA VERTICAL ORGANOGRAMA VERTICAL É uma representação mais descritiva do que gráfica, pouco utilizada pelas organizações, para apresentar sua estrutura Supervisor da seção de Recrutamento e Seleção Supervisor da seção de TreinamentoPRESIDENTE DIRETOR FINANCEIRO GERENTE DE CONTROLADORIA GERENTE DE CONTROLADORIA GERENTE DE TESOURARIA GERENTE DE TESOURARIA DIRETOR ADMINISTRATIVO GERENTE DE RECURSOS HUMANOS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS CHEFE DE DESENVOVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS CHEFE DE DESENVOVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS Chefe do Departamento de Contabilidade Chefe do departamento de Custos Chefe do Departamento de Orçamento Chefe do Departamento de Operações Financeiras Chefe do departamento de Contas a Pagar e a Receber

17 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESTRUTURA para RESULTADOS ESTRUTURA para RESULTADOS Numa economia interligada, cada vez mais as empresas estão voltadas para a obtenção de resultados efetivos. UEN - Unidade Estratégica de Negócios Baseada em uma estrutura Divisional, consiste em uma UNIDADEou DIVISÃO da empresa geralmente associada a um produto ou grupo de produtos afins com ampla autonomia gerencial e visão de profit center (centro de lucros) Em alguns casos as UENs surgem naturalmente quando o resultado final dos vários negócios da empresa é menor do que se esses negócios fossem administrados de forma independente. (alto nível de sinergia negativa) DE UM MODO GERAL AS UENs devem: Ter características próprias de negociação e de aproveitamento de oportunidades de mercado Trabalharem com uma filosofia de alta competitividade Surgirem a medida em que se aumenta o nível de diversificação da empresa tornando-se difícil o estabelecimento de um estratégia global

18 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ESTRUTURAÇÃO por UEN - Unidades Estratégicas de Negócios DIVISÃOAUTOMÓVEISDIVISÃOIMP.AGRICULADIVISÃOUTILITÁRIOS DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO DIRETORIA GERAL Estrutura X Estrutura Y Estrutura Z ABC UENs - Unidades Estratégicas de Negócios

19 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO UEN - Unidade Estratégica de Negócios Segundo os estudiosos da administração as grandes corporações perdem muito de sua efetividade por adotarem, em sua maioria, uma estrutura baseada na função. Esta filosofia é a principal responsável pela falta de transparência do desempenho e lentidão na tomada de decisões. A estrutura divisional com Ênfase nas Unidades estratégicas de Negócios, é o modelo que vem sendo adotado pelas empresas dos países mais desenvolvidos em função de: A gestão ser amplamente descentralizada para as áreas de negócios A gestão ser amplamente descentralizada para as áreas de negócios Cada dirigente de uma UEN ser o responsável pelas metas e resultados, agindo como se fosse o dono do negócio Cada dirigente de uma UEN ser o responsável pelas metas e resultados, agindo como se fosse o dono do negócio As UENs operarem com custos próprios e se relacionarem com as outras áreas da companhia de forma comercial As UENs operarem com custos próprios e se relacionarem com as outras áreas da companhia de forma comercial Cada área de negócio operar como um centro de lucros da empresa e ser avaliada isoladamente em termos do seu desempenho Cada área de negócio operar como um centro de lucros da empresa e ser avaliada isoladamente em termos do seu desempenho

20 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO ( ESTRUTURA) DEPARTAMENTALIZAÇÃO CaracterísticasORGANIZACIONAIS FUNÇÃO DIVISIONAL/UEN MATRIZ PROJETO FUNÇÃO DIVISIONAL/UEN MATRIZ PROJETO AMBIENTEINCERTEZACOMPLEXIDADEDIFERENCIAÇÃO DIMENSÃO PRODUTO/PROJETO TECNOLOGIA UTILIZADA DURAÇÃO PRODUTO/PROJETO CLIENTE IMPORTÂNCIA PRODUTO/PROJETO TEMPOS CRÍTICOS NATUREZA ESTRUTURA DIVERSIFICAÇÃO PRODUTO/PROJETO Estável Rel.Instabilidade Instável Muito Instável Baixa Média Alta Muito alta Baixa Alta Alta Média Pequena/Média Média/Grande Média/Grande Grande Tradicional Complexa Muito Complexa Nova Curta Média Média Longa Pequena Média Elevada Elevadíssima Baixos Médios Relat. Elevados Elevadíssimo Permanente Permanente Mista Temporária Pequena Elevada Média Nenhuma Diversos Diversos Alguns Único AMBIÊNCIA ORGANIZACIONAL Estrutura mais adequada Estrutura mais adequada

21 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS) ORGANIZAÇÃO Dentro do processo organizacional, um dos aspectos relevantes é a divisão vertical do trabalho, ou seja, a fixação dos níveis hierárquicos no que concerne a autoridade e responsabilidade Dentro do processo organizacional, um dos aspectos relevantes é a divisão vertical do trabalho, ou seja, a fixação dos níveis hierárquicos no que concerne a autoridade e responsabilidade. Embora uma empresa possa apresentar até sete níveis de atuação normalmente opera com quatro níveis, dentro da sua estrutura organizacional. Embora uma empresa possa apresentar até sete níveis de atuação, normalmente opera com quatro níveis, dentro da sua estrutura organizacional. A cúpula da organização pode ter um ou dois órgãos: o conselho de administração (encarregado das decisões políticas) e a diretoria executiva (implementadora dessas decisões). Os órgãos de staff geralmente ocupam posição imediatamente inferior ao da autoridade a que estão ligados. A tendência das organizações de grande porte é terem uma diretoria colegiada, enquanto as tradicionais e de porte menores predomina a diretoria singular. NÍVEIS ADMINISTRATIVOS

22 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO CONSELHO DE CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO (Colegiada) (Colegiada) COMISSÕES (Staff) R. Humanos Editorial DIRETORIA DIRETORIA EXECUTIVA EXECUTIVA (Colegiada) (Colegiada) COMISSÕES (Staff) Finanças Pesquisas ASSESSORIA (Staff) DEPARTAMENTO PRODUÇÃO DIVISÃO USINAGEM SEÇÃO acabamento DEPARTAMENTO COMERCIAL DIVISÃO MONTAGEM SEÇÃO embalagem 1º NÍVEL Administração ESTRATÉGICA ou de CÚPULA 2º NÍVEL Administração TÁTICA ou SETORIAL 3º NÍVEL Administração OPERACIONAL ou FUNCIONAL 4º NÍVEL Administração de SUPERVISÃO ASSESSORIA (Staff)

23 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO Administração ESTRATÉGICA (1º nível) Também conhecida como administração de cúpula ou alta administração, é o nível que envolve as decisões sobre os fins (valorativa), os objetivos da organização e o planejamento estratégico, responsável pelos processos de inserção, renovação e manutenção no ambiente de atuação. Neste nível tem de haver uma ênfase racional, visando à elevação máxima da produtividade, bem como uma preocupação com a melhoria social. O administrador estratégico deve estar sempre atento ao que está acontecendo, sem parecer intrometido, mantendo o controle sem sufocar a iniciativa e a confiança em si. Grande parte do seu tempo deve ser dedicado a leitura de relatórios, ponderando as informações e formulando programas globais e específicos que garantam a competitividade e sobrevivência da organização. Participar de reuniões, visando o estabelecimento de políticas e diretrizes Participar de reuniões, visando o estabelecimento de políticas e diretrizes Usar bastante tempo para refletir antes de deliberar Usar bastante tempo para refletir antes de deliberar Evitar ao máximo participar de operações instrumentais nos escalões subordinados Evitar ao máximo participar de operações instrumentais nos escalões subordinados Tratar preferencialmente com os subordinados de objetivos, políticas e metas globais Tratar preferencialmente com os subordinados de objetivos, políticas e metas globais elaborar planos estratégicos de longo alcance, que sirvam de guias aos subordinados elaborar planos estratégicos de longo alcance, que sirvam de guias aos subordinados Na aprovação de objetivos e metas, ter a preocupação de ficar de fora das operações Na aprovação de objetivos e metas, ter a preocupação de ficar de fora das operações Manter freqüentes contatos com órgãos públicos e grupos nacionais de pressão Manter freqüentes contatos com órgãos públicos e grupos nacionais de pressão Viajar visando mais a consulta e tomada de posição, do que a inspeção e fiscalização Viajar visando mais a consulta e tomada de posição, do que a inspeção e fiscalização Avaliar o pessoal do ponto de vista da escolha de futuros administradores Avaliar o pessoal do ponto de vista da escolha de futuros administradores

24 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO Administração TÁTICA (2º nível) Podendo ser Setorial ou de cúpula de produção, quando se trata de Unidades de Negócios ou divisões produtivas, vem logo abaixo da alta administração. É a responsável pela interpretação das decisões globais ditadas pela administração estratégica. A este nível compete transformar e em objetivos e metas bem definidos e quantificáveis as políticas e diretrizes, que, uma vez ratificados pela alta direção, serão postos em execução ao longo de toda a estrutura, num processo integrado de planejamento, coordenação e controle. A administração setorial é o ponto intermediário entre os níveis estratégico e funcional, garantido a perfeita integração desses três níveis através da formação do grupo final coeso e produtivo atendendo aos objetivos da organização. Planejar a execução dos objetivos e metas, concentrando-se na eficiência dos resultados Planejar a execução dos objetivos e metas, concentrando-se na eficiência dos resultados Tomar as decisões de acordo com as políticas do 1º nível sem hesitar em inovar se preciso Tomar as decisões de acordo com as políticas do 1º nível sem hesitar em inovar se preciso Deve se cercar de todas as informações sobre o desempenho e as perturbações Deve se cercar de todas as informações sobre o desempenho e as perturbações Acompanhar a solução dos problemas dos subordinados interferindo apenas se necessário Acompanhar a solução dos problemas dos subordinados interferindo apenas se necessário Procurar sempre melhorar a eficiência dos processos produtivos Procurar sempre melhorar a eficiência dos processos produtivos Avaliar o pessoal e promover sem preocupar a cúpula, que deve apenas homologar Avaliar o pessoal e promover sem preocupar a cúpula, que deve apenas homologar

25 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO Administração FUNCIONAL (3º nível) Ou GERENCIAL, situa-se imediatamente abaixo da administração de segundo nível. Geralmente compreende as as divisões especializadas, podendo envolver pessoal consultivo (staff) do 2º nível Neste nível compete a funcionalidade especializada, necessária a execução dos diversos processos operacionais estabelecidos pelos administradores de segundo escalão. As pesquisas revelam que esses administradores revelam-se planejadores cuidadosos, controlando o seu comportamento e executando cuidadosamente as suas ações. O nível de obediência é maior do que a implementação de idéias próprias. Faz a ligação entre o segundo e quarto nível administrativo. Manter uma maior proximidade com os processos operacionais e executores Manter uma maior proximidade com os processos operacionais e executores Tomar as decisões de acordo com as metas do 2º escalão, procurando seguir as diretrizes Tomar as decisões de acordo com as metas do 2º escalão, procurando seguir as diretrizes Deve participar das decisões de supervisão, garantindo as informação ao 2º nível diretivo Deve participar das decisões de supervisão, garantindo as informação ao 2º nível diretivo Elaborar planos referentes apenas a realização de metas fixadas pelos níveis superiores Elaborar planos referentes apenas a realização de metas fixadas pelos níveis superiores Avaliar o pessoal visando mais a utilização imediata do que o potencial futuro Avaliar o pessoal visando mais a utilização imediata do que o potencial futuro

26 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO Administração de SUPERVISÃO (4º nível) Ou de Controle, é o último nível da hierarquia organizacional. A área de atuação desse nível se restringe a garantia da consecução das metas de produção ou serviço. É um nível eminentemente de controle com a finalidade de fiscalização, cobrança e observância dos padrões produtivos e de qualidade, determinados tanto pelo 3º quanto pelo 2º níveis administrativos. Nesse nível os administradores encontram-se numa posição incômoda de estar entre a lógica da administração funcional e dos processos produtivos, e o contato direto com os executores e os seus problemas. Esses administradores também planejam e organizam a execução das tarefas mas, dentro de um enfoque mais formal e racional, preocupado em cumprir as determinações e garantir que, o relacionamento interpessoal não interfira nas metas de produção. Planejar a produção dia a dia, para poder realizar as tarefas necessárias e atingir as metas Planejar a produção dia a dia, para poder realizar as tarefas necessárias e atingir as metas acompanhar os resultados, até de hora em hora, relatando os fatos diariamente acompanhar os resultados, até de hora em hora, relatando os fatos diariamente Manter contato pessoal e imediato com os subordinados, tomando medidas imediatas Manter contato pessoal e imediato com os subordinados, tomando medidas imediatas Orientar a avaliação de pessoal, face as necessidades imediatas e o alto índice de turnover e de absenteísmo existentes neste nível operacional. Orientar a avaliação de pessoal, face as necessidades imediatas e o alto índice de turnover e de absenteísmo existentes neste nível operacional.

27 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS ADMINISTRATIVOS) ORGANIZAÇÃO ATRIBUIÇÕES GERENCIAIS ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA ou ESTRATÉGICA ou CÚPULA CÚPULA (1º nível adm.) (1º nível adm.). Decisões fins (valorativas). Definição dos objetivos da organização. Planejamento estratégico. Decisões p/meios (instrumentais). Captação de recursos e distribuição pelos orgãos. Organizar e gerir a produção. Execuções instrumentais. Atingir padrões de produção c/máxima racionalidade. Execução de atividades/tarefas. Institucional. Generalista. Carisma. Gerencial. Misto de generalista e especialista. Gerencial. Especialista. Supervisor. Técnico. Especialista. Natural. Informal. Misto ou vinculativo c/tendência informal. Misto ou vinculativo c/tendência formal. Racional. Formal. Definição das políticas e estabelecimento de diretrizes c/lógica de sistema aberto. Planos gerais, visando fins. Traduzir as políticas/diretrizes em objetivos e metas. Plano direcionais, visando adequar meios e fins. Definir, a partir das metas, as atividades e tarefas a serem desenvolvidas pelos órgãos subordinados. Planos instrumentais. Realizar atividades e tarefas com lógica de sistema fechado. Planos operacionais ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO TÁTICA/SETORIAL TÁTICA/SETORIAL (2º nível adm.) (2º nível adm.) ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO FUNC/GERENCIAL FUNC/GERENCIAL (2º nível adm.) (2º nível adm.) ADMINISTRAÇÃO ADMINISTRAÇÃO SUPERVISÃO ou SUPERVISÃO ou CONTROLE CONTROLE (2º nível adm.) (2º nível adm.) NÍVEIS ÁREA DE PAPEL MODELO ATRIBUIÇÕES E NÍVEIS ÁREA DE PAPEL MODELO ATRIBUIÇÕES E ADMINISTRATIVOS EFICÁCIA BÁSICO PREDOM. RESPONSABILIDADES

28 ORGANIZAÇÃO SISTEMAS E MÉTODOS NÍVEIS de ATIVIDADES) ORGANIZAÇÃO ( NÍVEIS de ATIVIDADES) ORGANIZAÇÃO ATIVIDADES Independentemente do nível hierárquico, basicamente encontramos dois tipos de atividades distintas nas organizações. A de LINHA e a de ASSESSORIA, uma complementando a outra na consecução dos objetivos. Em verdade, podemos considerar as atividades de linha como sendo ligadas diretamente à de operacionalização da empresa, enquanto as atividades de assessoria, voltam-se mais para a análise e estudos dessas atividades, visando fornecer e ampliar o nível de informações para tomada de decisões das administrações superiores. De um forma mais simples consideramos as atividades de linha como atividade- fim e as de assessoria como atividade-meio, para desenvolver os processos das organizações As unidades unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem sempre serem estruturadas em primeiro lugar de acordo com os objetivos e (fatores ambientais, mercado, fornecedores, concorrentes, legislação...) da empresa. Compete as unidades inerentes à atividade-meio, serem estruturadas a posteriori, em face de atender às necessidades das unidades organizacionais executoras da atividade-fim da empresa.


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