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© 2006 by Pearson Education MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE A DINÂMICA ORGANIZACIONAL 18 CAPÍTULO PARTE V.

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1 © 2006 by Pearson Education MUDANÇA ORGANIZACIONAL E ADMINISTRAÇÃO DO ESTRESSE A DINÂMICA ORGANIZACIONAL 18 CAPÍTULO PARTE V

2 © 2006 by Pearson Education 18–1 1.Descrever as forças que atuam como estímulos à mudança. 2.Resumir as fontes de resistência à mudança, tanto individuais como organizacionais. 3.Resumir o modelo de mudança de três etapas de Lewin. 4.Explicar os valores que embasam as principais atividades de desenvolvimento organizacional (DO). 5.Identificar as características das organizações inovadoras. 6.Listar as características das organizações que aprendem (learning organizations). 7.Descrever as fontes potenciais de estresse. 8.Explicar as variáveis de diferenças pessoais que moderam a relação estresse-desempenho. Depois de ler este capítulo, você será capaz de: OBJETIVOS DO APRENDIZADO

3 © 2006 by Pearson Education 18–2 QUADRO 18-1 Forças para a mudança

4 © 2006 by Pearson Education 18–3 Objetivos da mudança planejada: Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente. Mudar o comportamento dos funcionários. Objetivos da mudança planejada: Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças em seu ambiente. Mudar o comportamento dos funcionários. Mudança Fazer as coisas de maneira diferente. Mudança planejada Mudança de atividades que é intencional e orientada para resultados. Agentes de mudança Pessoas que atuam como catalisadores e assumem a responsabilidade pela administração das atividades de mudança. ADMINISTRANDO A MUDANÇA PLANEJADA

5 © 2006 by Pearson Education 18–4 Formas de resistência à mudança Aberta e imediata Reclamações, ações de rebeldia no trabalho Implícita e protelada Perda de lealdade à organização, perda de motivação para o trabalho, aumento dos erros e defeitos, aumento do absenteísmo por questões de saúde RESISTÊNCIA À MUDANÇA

6 © 2006 by Pearson Education 18–5 Hábitos Processamento seletivo de informações Medo do desconhecido Fatores econômicos Segurança Resistência individual QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança - resistência individual (continua)

7 © 2006 by Pearson Education 18–6 Inércia estrutural Foco limitado de mudança Inércia de grupo Ameaça à especialização Ameaça às relações de poder estabelecidas Ameaça às alocações de recursos estabelecidas Resistência organizacional QUADRO 18-2 Fontes de resistência à mudança – resistência organizacional (continuação)

8 © 2006 by Pearson Education 18–7 Táticas para enfrentar a resistência à mudança: Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação Coerção Táticas para enfrentar a resistência à mudança: Educação e comunicação Participação Facilitação e apoio Negociação Manipulação e cooptação Coerção Superando a resistência à mudança

9 © 2006 by Pearson Education 18–8 O ímpeto para a mudança costuma vir de agentes externos. Os agentes internos de mudança sentem-se ameaçados pela possibilidade de perda de status na organização. Aqueles que detêm poder há mais tempo tendem a implementar apenas mudanças marginais. As lutas pelo poder dentro da organização determinarão a velocidade e o volume das mudanças. As políticas da mudança

10 © 2006 by Pearson Education 18–9 Modelo de três etapas de Lewin Descongelamento Esforços para a mudança voltados a superar as pressões tanto das resistências individuais como da conformidade grupal. Recongelamento Estabilizar uma mudança por meio do equilíbrio entre as forças propulsoras e restritivas. Forças restritivas Forças que impedem o movimento para fora do equilíbrio. Forças propulsoras Forças que dirigem o comportamento no sentido contrário ao do status quo.

11 © 2006 by Pearson Education 18–10 QUADRO 18-3 Modelo de mudança de três etapas de Lewin

12 © 2006 by Pearson Education 18–11 QUADRO 18-4 Descongelando o status quo

13 © 2006 by Pearson Education 18–12 Fonte: J. P. Kotter, Leading change. Boston: Harvard Business School Press, QUADRO 18-5 Plano de oito passos para a implementação de mudança, de Kotter 1.Estabelecer um senso de urgência para gerar uma razão motivadora pela qual a mudança seria necessária. 2.Formar uma coalizão com força suficiente para liderar a mudança. 3.Criar uma nova visão para direcionar a mudança e estratégias para que ela seja conquistada. 4.Comunicar a visão em toda a organização. 5.Dar autonomia aos outros para a busca da visão, removendo barreiras e encorajando as pessoas a assumir riscos e soluções criativas para os problemas. 6.Criar, planejar e recompensar metas de curto prazo que encaminhem a organização para a nova visão. 7.Consolidar as melhorias, reavaliar as mudanças e fazer os ajustes necessários nos novos programas. 8.Reforçar as mudanças por meio da demonstração do relacionamento entre os novos comportamentos e o sucesso da organização.

14 © 2006 by Pearson Education 18–13 Etapas do processo: Diagnóstico Análise Feedback Ação Avaliação Etapas do processo: Diagnóstico Análise Feedback Ação Avaliação Benefícios da pesquisa-ação: Centrada no problema, e não na solução. Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança. Benefícios da pesquisa-ação: Centrada no problema, e não na solução. Grande envolvimento dos funcionários reduz a resistência à mudança. Pesquisa-ação Processo de mudança baseado na coleta sistemática de dados, seguida da seleção de uma ação de mudança com base no que os dados analisados indicam. Pesquisa-ação

15 © 2006 by Pearson Education 18–14 Valores do DO: 1.Respeito pelas pessoas. 2.Confiança e apoio. 3.Equalização do poder. 4.Confrontação. 5.Participação. Valores do DO: 1.Respeito pelas pessoas. 2.Confiança e apoio. 3.Equalização do poder. 4.Confrontação. 5.Participação. Desenvolvimento organizacional (DO) Série de intervenções de mudança planejada, com base em valores humanos e democráticos, que buscam melhorar a eficácia organizacional e o bem-estar dos funcionários. Desenvolvimento organizacional

16 © 2006 by Pearson Education 18–15 Treinamento de sensibilidade Método de mudança de comportamento por meio de uma interação de grupo não estruturada. Oferece uma melhor consciência, por parte do indivíduo, de seu próprio comportamento e de como ele é percebido pelos outros. Melhora a capacidade de ouvir as pessoas e gera aumento da tolerância em relação às diferenças individuais. Desenvolvimento organizacional

17 © 2006 by Pearson Education 18–16 Levantamento de feedback A utilização de questionários para identificar discrepâncias entre as percepções das pessoas; em seguida há uma discussão e soluções são propostas. Desenvolvimento organizacional Consultoria de processo O consultor deve dar ao cliente uma compreensão do que acontece ao seu redor, em seu interior e entre ele e os outros; identifica os processos que precisam de melhorias.

18 © 2006 by Pearson Education 18–17 Atividades da construção de equipes: A fixação de objetivos. O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros. A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um. A análise do processo de equipe. Atividades da construção de equipes: A fixação de objetivos. O desenvolvimento das relações interpessoais entre os membros. A análise de papéis para esclarecer o papel e as responsabilidades de cada um. A análise do processo de equipe. Construção da equipe Alta interatividade para aumentar a confiança e a abertura entre os membros de uma equipe. Desenvolvimento organizacional

19 © 2006 by Pearson Education 18–18 Solução de problemas: Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções. As listas são compartilhadas e discutidas. Buscam-se as causas das disparidades. Buscam-se soluções para a integração. Solução de problemas: Os grupos desenvolvem, independentemente, listas de percepções. As listas são compartilhadas e discutidas. Buscam-se as causas das disparidades. Buscam-se soluções para a integração. Desenvolvimento intergrupal Visa à mudança de atitudes, de estereótipos e de percepções que os grupos têm uns em relação aos outros. Desenvolvimento organizacional

20 © 2006 by Pearson Education 18–19 Investigação apreciativa: Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização. Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização. Desenho: buscar uma visão comum. Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade. Investigação apreciativa: Descoberta: descobrir quais são os pontos fortes da organização. Sonho: especular acerca de futuros possíveis para a organização. Desenho: buscar uma visão comum. Destino: discutir como o sonho será transformado em realidade. Investigação apreciativa Busca identificar as qualidades únicas e as forças especiais de uma organização, que podem servir de ponto de partida para a melhoria do desempenho. Desenvolvimento organizacional

21 © 2006 by Pearson Education 18–20 Como as mudanças na tecnologia afetam a vida profissional dos trabalhadores? O que os executivos podem fazer para ajudar sua organização a se tornar mais inovadora? Como os executivos podem criar organizações que aprendem e se adaptam continuamente? Como a cultura afeta a administração da mudança? QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE

22 © 2006 by Pearson Education 18–21 Processos de melhoria contínua O bom não é bom o suficiente. Obtenção da melhoria constante dos processos para que a variabilidade seja continuamente reduzida, aumentando a uniformidade do produto ou serviço. Custos menores e maior qualidade. Aumento da satisfação dos clientes. Impacto organizacional Estresse nos funcionários causado pela busca constante da excelência. Exige constantes mudanças na organização. Tecnologia no ambiente de trabalho

23 © 2006 by Pearson Education 18–22 Reengenharia de processos Recomeçar do início. Repensar e redesenhar os processos pelos quais a empresa gera valor e faz seu trabalho. Identificar as competências distintivas da organização aquilo que ela faz melhor. Avaliar os processos essenciais, que claramente agregam valor às competências distintivas da organização. Reorganizar a empresa em torno dos processos horizontais, trabalhando com equipes multifuncionais e autogerenciadas. Tecnologia no ambiente de trabalho

24 © 2006 by Pearson Education 18–23 Fontes de inovação: Variáveis estruturaisVariáveis estruturais Estruturas orgânicas Estruturas orgânicas Experiência longa em administração Experiência longa em administração Abundância de recursos Abundância de recursos Comunicação interna entre as unidades Comunicação interna entre as unidades Cultura da organizaçãoCultura da organização Recursos humanosRecursos humanos Fontes de inovação: Variáveis estruturaisVariáveis estruturais Estruturas orgânicas Estruturas orgânicas Experiência longa em administração Experiência longa em administração Abundância de recursos Abundância de recursos Comunicação interna entre as unidades Comunicação interna entre as unidades Cultura da organizaçãoCultura da organização Recursos humanosRecursos humanos Inovação Uma idéia nova aplicada para criar ou melhorar um produto, processo ou serviço. QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Estimulando a inovação

25 © 2006 by Pearson Education 18–24 Campeões de idéias Indivíduos que promovem uma idéia de forma ativa e entusiasmada, conseguem apoio, vencem as resistências e asseguram que a inovação seja implementada. QUESTÕES ATUAIS SOBRE MUDANÇA PARA OS EXECUTIVOS DE HOJE: ESTÍMULO À INOVAÇÃO Estimulando a inovação

26 © 2006 by Pearson Education 18–25 Características: 1.Compartilhamento de visão. 2.Descarte de velhas idéias. 3.As pessoas vêem a organização como um sistema de inter- relacionamentos. 4.Comunicação aberta. 5.Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada. Características: 1.Compartilhamento de visão. 2.Descarte de velhas idéias. 3.As pessoas vêem a organização como um sistema de inter- relacionamentos. 4.Comunicação aberta. 5.Trabalho em conjunto para alcançar a visão compartilhada. Organização que aprende Organização que desenvolve a capacidade de mudar e se adaptar continuamente. QUADRO 18-6 Criando uma organização que aprende Criando uma organização que aprende

27 © 2006 by Pearson Education 18–26 Aprendizado de círculo simples Os erros são corrigidos usando-se rotinas prévias e políticas vigentes. Aprendizado de círculo duplo Os erros são corrigidos de maneira a envolver modificações nos objetivos, nas políticas e nas rotinas padronizadas da organização. Criando uma organização que aprende

28 © 2006 by Pearson Education 18–27 Problemas fundamentais da organização tradicional: Fragmentação baseada na especialização. Ênfase muito grande na competição. Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade. Problemas fundamentais da organização tradicional: Fragmentação baseada na especialização. Ênfase muito grande na competição. Reatividade, que volta a atenção para a solução de problemas em vez de para a criatividade. Criando uma organização que aprende

29 © 2006 by Pearson Education 18–28 Estabelecimento de uma estratégia Estabelecimento de uma estratégia Redeplanejamento da estrutura da organização Remodelagem da cultura da organização Remodelagem da cultura da organização Administração que aprende Criando uma organização que aprende

30 © 2006 by Pearson Education 18–29 Questões de cultura na mudança: As pessoas acreditam que a mudança é possível? Quanto tempo leva para que ela aconteça? A resistência à mudança é maior em certas culturas? A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? Os campeões de idéias agem diferentemente em culturas distintas? Questões de cultura na mudança: As pessoas acreditam que a mudança é possível? Quanto tempo leva para que ela aconteça? A resistência à mudança é maior em certas culturas? A cultura influencia a maneira como a mudança é implementada? Os campeões de idéias agem diferentemente em culturas distintas? Administração da mudança: uma questão de cultura

31 © 2006 by Pearson Education 18–30 Fonte: Business Week, 16 jul. 2001, p QUADRO 18-7 Muito trabalho, pouco tempo

32 © 2006 by Pearson Education 18–31 Estresse Condição dinâmica na qual um indivíduo é confrontado com uma oportunidade, limitação ou demanda em relação a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado é percebido, simultaneamente, como importante e incerto. O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO

33 © 2006 by Pearson Education 18–32 Limites Forças que impedem que as pessoas façam o que desejam. Demandas Referem-se à perda de alguma coisa desejada. O ESTRESSE NO TRABALHO E SUA ADMINISTRAÇÃO

34 © 2006 by Pearson Education 18–33 Fonte: The Far Side, de Gary Larson. Copyright 1990 e 1991 by Farworks, Inc. Distribuído por Universal Press Syndicate. Reproduzido com autorização.Todos os direitos reservados. QUADRO 18-8

35 © 2006 by Pearson Education 18–34 Fatores ambientais Incertezas econômicas. Incertezas políticas. Incertezas tecnológicas. Terrorismo. Fontes potenciais de estresse Fatores individuais Relacionamentos familiares e pessoais. Problemas econômicos. Problemas da própria personalidade.

36 © 2006 by Pearson Education 18–35 Fontes potenciais de estresse Fatores organizacionais Demandas de tarefas. Demandas de papéis. Demandas interpessoais. Estrutura organizacional. Liderança organizacional. Estágio de vida da organização.

37 © 2006 by Pearson Education 18–36 Altos níveis de estresse SintomasfísicosSintomasfísicos Sintomas comportamentais Sintomas psicológicos Conseqüências do estresse

38 © 2006 by Pearson Education 18–37 QUADRO 18-9 Um modelo de estresse

39 © 2006 by Pearson Education 18–38 QUADRO Modelo do U invertido na relação entre estresse e desempenho no trabalho

40 © 2006 by Pearson Education 18–39 Abordagens individuais Administração do tempo. Prática de exercícios físicos. Técnicas de relaxamento. Expansão da rede de apoio social. Administrando o estresse

41 © 2006 by Pearson Education 18–40 Abordagens organizacionais Melhoria dos processos de seleção e colocação de pessoal. Treinamento. Fixação de objetivos. Replanejamento do trabalho. Aumento do envolvimento dos funcionários. Melhoria da comunicação organizacional. Oferecimento de períodos sabáticos. Estabelecimento de programas de bem-estar. Administrando o estresse


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