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FIS Técnicas de Negociação Profa. Mayna Nogueira.

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1 FIS Técnicas de Negociação Profa. Mayna Nogueira

2 Fundamentos da Negociação INTRODUÇÃO As pessoas negociam o tempo todo. Algo que todos fazem, quase que diariamente. A estrutura e os processos de negociação são fundamentalmente os mesmos tanto em nível pessoal quanto em termos diplomáticos e corporativos.

3 Porque as negociações ocorrem? 1. para criar algo novo 2.para resolver um problema ou disputa O entendimento dos processos fundamentais da negociação é essencial a todos que trabalham com outras pessoas.

4 Porque as pessoas não conseguem negociar? Por que não percebem que estão numa situação de barganha. Podem não conseguir identificar uma boa oportunidade E suas conseqüências? Não alcançar os objetivos Não lidar com os problemas como deveriam. Não reconhecer a necessidade de barganhar. Não ter muita habilidade em negociar.

5 Para que servem os fundamentos de negociação? Perceber situações de negociação Compreender o processo de barganha Saber como analisar, planejar e implementar Obter melhores resultados.

6 Barganha X Negociação Barganha: regateio competitivo Negociação: Partes tentam encontrar uma solução.

7 Situações de negociação 1. Existem duas ou mais partes 2. Conflito de interesse entre partes 3.Partes negociam devido o tipo influência 4.Partes tentam chegar em um acordo 5.Ocorre quando não há sistema. 6.Espera-se dar e receber. 7. Administrar fatores tangíveis – termos do acordo 7.Administrar fatores inatingíveis – motivações psicológicas

8 Papel do ego nas negociações O processo para chegar a um acordo pode, muitas vezes, ser emocional e traumático. Permitir que emoções estejam presentes no momento da negociação pode ser arruinador. Disposição para dialogar abertamente sobre suas necessidades emocionais

9 Interdependência Negociação- partes precisam uma da outra – dependência mútua ou interdependência Partes independentes – neutra, indiferente e sem envolvimento. Lado dependente – aceitar e acatar as demandas da outra parte. Partes interdependentes- tem oportunidade de influenciar a outra. As partes precisam uma da outra para alcançar seus objetivos.

10 Interdependência Objetivos interdependentes - diferentes membros de uma equipe podem precisar de coisas diferentes, mas eles precisam trabalhar juntos. Mistura de objetivos pessoais e coletivos.

11 Interdependência Segundo Fisher, Ury e Patton conhecer e desenvolver alternativas para se chegar a um acordo com a outra parte em uma negociação é uma importante fonte de poder. Observam que, se você deve ou não acordar sobre algo em uma negociação, depende unicamente da sua atração pela melhor alternativa disponível.

12 BATNA Beste Alternative to a Negotiated Agreemented BATNA – melhor alternativa para um acordo negociado. Valor da BATNA – determinado em relação a possíveis decisões na negociação. As possibilidades de cada negociação – influenciadas pela natureza de interdependência entre as partes.

13 Ajuste Mútuo Nas relações interdependentes - ambas as partes sabem que podem influenciar os resultados da outra parte, e também sabem que seus resultados podem ser influenciados pelo outro lado. Este ajuste mútuo se segue por todo o processo de negociação, já que as duas partes agem para influenciar o outro lado.

14 Ajuste Mútuo A negociação é um processo que se transforma com o tempo. O ajuste mútuo é uma das causas-chaves das mudanças que ocorrem durante a negociação.

15 Ajuste Mútuo Ex.: Situação de emprego – estabelecer salário. A toma sua decisão baseada em sua antecipação da reação de B a suas ações. A avalia seu o impacto indireto de seu comportamento nela mesma. A cita salários de outras pessoas com posições parecidas. Assim, A pensa como essas opções afetarão B, mas como estas opções levarão B a agir em relação a ela.

16 Ajuste Mútuo Quando enfrentam situações complexas, importantes ou novas, é provável que pensem dessa forma. Negociador eficiente – compreende como as pessoas ajustarão ou reajustarão o que irão dizer durante a negociação, com base no que a outra parte faz ou no que se espera que ela faça.

17 Ajuste Mútuo Comportamento em uma relação interdependente – quanto mais informação se tem da outra pessoa, melhor.Porém, há a possibilidade de muito conhecimento acabar confundindo. Ex.: Variação média salarial. Situação clássica de barganha. As partes têm limites externos para acordo aceitável.

18 Ajuste Mútuo Solução de problemas – processo de especificação de elementos de um resultado desejado, de exame de componentes disponíveis e de procura de uma forma de enquadrá-los juntos. Ao abordar a situação com um esforço conjunto para a resolução de problemas, os resultados desejados pela outra parte devem ser levados em conta.

19 Ajuste Mútuo Uma dificuldade na negociação – é que os lados em oposição podem não ser francos a respeito de seus resultados desejados ou podem não ter claro em suas mentes o que realmente querem. Passo necessário em toda negociação: Deixar claro e compartilhar informações sobre o que as partes realmente precisam como resultados.

20 Ajuste Mútuo Desenvolvimento das negociações – parte do conjunto de resultados se tornam conhecido. Afirmações de posições ou necessidades de barganha. Resultados não funcionam: negociação continua com as propostas. A proposta: sugere alterações à posição da outra parte e talvez contenha mudanças de posição da parte que faz a proposta.

21 Ajuste Mútuo Concessão: quando uma parte aceita uma mudança em sua posição. Elas restringem o leque de opções para o alcance de uma solução ou acordo; e a variação da barganha fica limitada ou ao ponto de resistência de um dos lados.

22 Ajuste Mútuo Harold Kelley identifica dois dilemas que os negociadores enfrentam: 1. Honestidade – até que ponto a verdade deverá ser revelada. Revelar tudo – dar ao outro oportunidade para tirar vantagem. Não dizer nada - pode levar a um impasse.

23 Ajuste Mútuo Dilema da Confiança - quanto você deve acreditar no que a outra parte lhe diz. Acreditar em tudo – tirar vantagem de você. Não acreditar – dificuldade em chegar a um acordo.

24 Ajuste Mútuo Confiar no outro depende – reputação do outro, como lhe tratou no passado e as circunstâncias atuais. Solução - percepção de estar sendo tratado honesta e justamente, durante o processo de fornecimento de informação e de concessão.

25 Ajuste Mútuo 2 esforços para criar confiança e crença: 1º)Percepção dos resultados – modifica a estimativa sobre o valor percebido de alguma coisa. 2º)Percepção do processo – exprime imagens de equidade, justiça e reciprocidade.

26 Ajuste Mútuo A satisfação de uma negociação é determinada através do processo pelo qual se chega a um acordo tanto quanto pelo verdadeiro resultado obtido. Tentar eliminar ou reduzir o dar-e-receber é encurtar o processo e isso pode destruir tanto a base de confiança quanto a possibilidade de decisão conjunta.

27 Interdependência e Percepções As pessoas carregam muita bagagem consigo durante uma negociação, incluindo experiências anteriores, características da personalidade, humor, hábitos e crenças sobre como negociar. Esses fatores influenciarão o modo como as pessoas percebem a situação de interdependência, e esta percepção vai acabar tendo um forte efeito nas futuras negociações.

28 Conflito Uma consequência em potencial das relações interdependentes. Pode ser por necessidades divergentes – desentendimentos. Ocorre quando 2 partes estão trabalhando para alcançar um mesmo objetivo e/ou mesmos resultados ou quando querem um acordo diferente.

29 Conflito Dicionário Webster – um estado ou ação antagonista. (de diferentes idéias, interesses ou pessoas). Termos psicológicos – desentendimento ou oposição aguda, de interesses, idéias, etc.

30 Conflito Ou a divergência percebida de interesses, ou uma crança que as aspirações atuais das partes não podem ser atingidas simultaneamente. Ou a interação de pessoas interdependentes que têm objetivos incompatíveis e interferem entre si no alcnace destes objetivos.

31 Níveis de conflito O conflito é onipresente – existe em todo lugar. 1.Conflito intrapsíquico ou intrapessoal – ocorre dentro de um indivíduo e podem incluir idéias, pensamentos, emoções, valores, predisposições ou impulsos conflitantes.

32 Níveis de conflito 2. Conflito interpessoal – ocorre entre pessoas. Ex.: entre patrões e subordinados, cônjuges, irmãos, colegas de quarto, etc. 3. Conflito intragrupo – ocorre dentro de um pequeno grupo. Ex.: família, turmas, grupo de trabalho.

33 4. Conflito intergrupo – ocorre entre grupos. Ex.: nações em guerra, famílias inimigas, sindicatos profissionais. O conflito pode ocorrer dentro de grupos e entre grupos simultaneamente.

34 Funções e disfunções do conflito Conflito: algo ruim ou disfunção. 2 Aspectos: a)indica que algo está errado ou que um problema precisa ser solucionado. b) cria consequências altamente destrutivas.

35 Funções e disfunções do conflito Deutsh e outros relatam elementos que contribuem para a imagem destrutiva do conflito: 1. Processos competitivos. 2. Percepção incorreta e preconceito. 3. Emocionalidade. 4. Comunicação reduzida. 5. Pontos obscuros 6. Compromissos rígidos. 7. Diferenças ampliadas, semelhanças ampliadas. 8. Intensificação do conflito

36 Aspectos produtivos do conflito 1. Discussão do conflito. 2. Mudança e adaptação organizacional. 3. Fortalecer relações e eleva a moral. 4. O conflito promove a consciência de si mesmo e dos outros. 5. O conflito aumenta o desenvolvimento pessoal. 6. O conflito incentiva o desenvolvimento psicológico. 7. O conflito pode ser estimulante e divertido.

37 Modelo de diagnose do conflito DimensãoDifícil de resolverFácil de resolver Assunto em questãoPrincípios, valores, ética Assunto divisível Tamanho do q está em jogo Grandes consequências Consequências pequenas, insignificantes Interdependência das partes O que um ganha, o outro perde Ambos podem ter um melhor desempenho Continuidade de interação Transação únicaRelacionamento de longo prazo Estrutura das partes - coesão DesorganizadaOrganizada Envolvimento de terceiros Não há a 3ª parte neutra Há a parte confiável Processo perceptível do conflito DesequilibradoEquilibrado

38 Gerenciamento do conflito ABORDAGENS PELAS PRÓPRIAS PARTES Inquietações duais: Competição – mantém sua própria aspiração e tentar persuadir a outra parte a conceder. Ex.: ameaças, castigo, intimidação e ação unilateral. Concessão – interesse se a outra parte alcança resultados. Diminui sua aspiração para deixar o outro vencer.

39 Gerenciamento do conflito Inação – não há preocupação em obter resultados. Retração ou passividade; prefere retirar-se, ficar em silêncio ou não fazer nada. Solução de problemas – há interesse em atingir resultados por ambas as partes. Acordo – esforço moderado. Simples concessão, tentativa de satisfazer as duas partes.

40 Gerenciamento de conflito ABORDAGENS POR OUTRAS PARTES Terceiros – quando não conseguem resolver a disputa sozinhas. Sistema de gerenciamento de conflitos – os conflitos podem ser trabalhados com um sistema para ouvi-los e resolvê-los. Ex.: Sistema judiciário; Sistemas institucionalizados.

41 Estilos de tratamentos de conflitos interpessoais Estilo de conflitoSituação apropriada IntegradorComplexas; síntese; comprometimento; tempo; recursos. PrestativoPode errar;mais importante para o outro; abdicar algo em troca; fraqueza; relacionamento. CompulsórioTrivial;decisão rápida;palno de ação impopular;assertivos;decisão custosa; desconhecimento;importante para si. EvitaçãoTrivial;disfuncional a confrontação; acalmar os ânimos AcordoMetas exclusivas, poder, não há concenso,integrador e compulsório não funcionam, solução temporária


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