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Administração de Produção e Operações Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações.

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Apresentação em tema: "Administração de Produção e Operações Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações."— Transcrição da apresentação:

1 Administração de Produção e Operações Capacidade produtiva e filas em unidades da rede de operações

2 DEMANDA DE PRODUTOS E SERVIÇOS CONSUMIDORES DA OPERAÇÃO PRODUTIVA PLANEJAMENTO E CONTROLE ATIVIDADES QUE CONCILIAM FORNECIMENTO E DEMANDA NATUREZA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE FORNECIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS RECURSOS DE PRODUÇÃO

3 PLANEJAMENTO CONTROLE HORIZONTE DE TEMPO HORAS/DIAS DIAS/SEMANAS/MESES MESES/ANOS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE LONGO PRAZO PREVISÕES DE DEMANDA AGREGADA DETERMINA OS RECURSOS DE FORMA AGREGADA OBJETIVOS ESTABELECIDOS EM GRANDE PARTE EM TERMOS FINANCEIROS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE MÉDIO PRAZO USA PREVISÕES DE DEMANDA DESAGREGADA PARCIALMENTE DETERMINA RECURSOS E CONTINGÊNCIAS OBJETIVOS ESTABELECIDOS TANTO EM TERMOS FINANCEIROS COMO OPERACIONAIS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CURTO PRAZO USA PREVISÕES DE DEMANDA TOTALMENTE DESAGREGADA OU DEMANDA REAL FAZ INTERVENÇÕES NOS RECURSOS PARA CORRIGIR DESVIOS CONSIDERAÇÃO DOS DESVIOS OPERACIONAIS ad hoc (caso a caso)

4 Capacidade de produção é a cadência máxima de produção de uma organização.Diversos fatores subjacentes ao conceito de capacidade tornam o seu entendimento um tanto complexos. Primeiro, variações diárias como ausência e férias de empregados, quebra de equipamentos e atrasos na entrega de materiais se combinam para tornar incerta a capacidade de produção. Em segundo lugar, os ritmos de produção de diferentes produtos e serviços não são os mesmos. O QUE É CAPACIDADE?

5 A função principal de uma unidade produtiva é atender satisfatoriamente sua demanda, para tanto é necessário que haja capacidade. Portanto de uma operação define seu potencial de execução de atividades produtivas. Aspectos importantes: -Envolvem grandes somas de capital -Requerem grande antecedência -É difícil, caro e demorado reverter uma decisão de capacidade -Impacto direto no desempenho operacional da unidade produtiva POR QUE GERENCIAR A CAPACIDADE?

6 Muitas organizações operam em níveis abaixo da capacidade máxima de produção, seja porque a procura é insuficiente para ocupar completamente sua capacidade, seja por uma política deliberada, de forma que a operação possa prontamente responder novos pedidos. Frequentemente algumas partes da operação estão funcionando abaixo de sua capacidade máxima enquanto outras estão em sua plenitude. São as partes que estão trabalhado na sua capacidade máxima que restringirão a capacidade de toda a operação RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE

7 A B C DE 40 unids/hora 35 unids/hora 30 unids/hora 50 unids/hora 55 unids/hora

8 RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE A B C DE 30 unids/hora 40 unids/hora 30 unids/hora 35 unids/hora 30 unids/hora 50 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora

9 RESTRIÇÕES DE CAPACIDADE A B C DE 30 unids/hora 40 unids/hora 30 unids/hora 35 unids/hora 30 unids/hora 50 unids/hora 30 unids/hora 55 unids/hora RESTRIÇÃO DE CAPACIDADE

10 O planejamento e controle de capacidade determinará a capacidade efetiva da operação, de forma que ela possa responder à demanda, isto envolve escolhas de como a operação deve reagir as flutuações de demanda. Estas decisões deverão ser tomadas dentro dos limites (restrições) de capacidade estabelecidos pela estratégia de capacidade de produção da operação de longo prazo. Tendo definido a capacidade de longo prazo, os gerentes de produção devem decidir como ajustar a capacidade da operação no médio prazo. No curto prazo as demandas apresentam variações, muitas vezes aleatórias, que exigirão do gerente de produção a necessidade de promover ajustes de forma a flexibilizar o volume produzido face a procura. DECISÕES DE CAPACIDADE

11 DEMANDA TEMPO COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

12 DEMANDA TEMPO CAPACIDADE MÁXIMA CAPACIDADE ÓTIMA COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

13 DEMANDA TEMPO CAPACIDADE MÁXIMA CAPACIDADE ÓTIMA CAPACIDADE OCIOSA COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

14 DEMANDA TEMPO CAPACIDADE MÁXIMA CAPACIDADE ÓTIMA MAU SERVIÇO CAPACIDADE OCIOSA COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

15 DEMANDA TEMPO CAPACIDADE MÁXIMA CAPACIDADE ÓTIMA CLIENTES PERDIDOS MAU SERVIÇO CAPACIDADE OCIOSA COMPARANDO CAPACIDADE E DEMANDA EM UMA OPERAÇÃO DE SERVIÇOS

16 IMPACTOS GERADOS PELAS POLÍTICAS DE CAPACIDADE Os custos serão afetados pelo equilíbrio entre capacidade e demanda As receitas também serão afetadas pelo equilíbrio entre capacidade e demanda O capital de giro será afetado se uma operação decidir formar estoques de produtos acabados antecipando-se à demanda A qualidade dos bens e serviços pode ser afetada por um planejamento e controle que inclui grandes flutuações nos níveis capacidade – contratação de mão-de-obra temporária Na velocidade de resposta à demanda Na confiabilidade do fornecimento Na flexibilidade do volume

17 O volume máximo potencial de atividade de agregação de valor que pode ser atingido por uma unidade produtiva sob condições normais de operação. Capacidade produtiva

18 MEDIDAS DE CAPACIDADE PRODUTIVA Várias definições de capacidade associam a mesma a escala ou volume fixo: Ex:Equipamento de 2500ton cinema com 300 lugares Estas definições não indicam a capacidade de processamento, o que também é importante. Para tanto é necessário introduzir a dimensão tempo e transformar a capacidade de volume fixo em fluxo por período. Ex: ton por dia 900 espectadores por dia

19 UTILIZAÇÃO = VOLUME PRODUÇÃO REAL/ CAPACIDADE DE PROJETO EFICIÊNCIA = VOLUME DE PRODUÇÃO REAL / CAPACIDADE EFETIVA CAPACIDADE EFETIVA = CAPACIDADE DE PROJETO – PERDAS PLANEJADAS VOLUME DE PRODUÇÃO REAL = CAP. EFETIVA – PERDAS QUE PODEM SER EVITADAS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA NA GESTÃO DE CAPACIDADE PRODUTIVA MEDIDAS DE DESEMPENHO DAS OPERAÇÕES

20 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

21 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

22 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

23 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

24 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

25 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

26 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE DE PROJETO PRODUÇÃO REAL UTILIZAÇÃO 0,40 UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

27 CAPACIDADE DE PROJETO 200 HORAS SEMANAIS PERDAS PLANEJADAS 60 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA 140 HORAS SEMANAIS PERDAS EVITÁVEIS 60 HORAS SEMANAIS PRODUÇÃO REAL 80 HORAS SEMANAIS CAPACIDADE EFETIVA PRODUÇÃO REAL EFICIÊNCIA UTILIZAÇÃO E EFICIÊNCIA

28 In é rcia HorizonteQuestões principais N í vel decis ó rio Decisões t í picas LongaMeses/ anos Que n í vel global de capacidade necessitaremos ao longo do horizonte? Que padrão de decisões devemos adotar para altera ç ão dos n í veis globais de capacidade? Estrat é gico/ dire ç ão Novas unidades de opera ç ões Expansões de unidades Aquisi ç ão/ altera ç ão de tecnologia de processo M é dia Semanas/ meses Devemos utilizar produ ç ão nivelada ou acompanhar a demanda com a produ ç ão? Que composto de funcion á rios pr ó prios e de terceiros usar para atender flutua ç ões de demanda? T á tico/m é dia gerência Turnos de trabalho ao longo do horizonte Terceiriza ç ão de capacidade Dimensionamento de pessoal Aquisi ç ão: recursos de porte menor PequenaHoras/dias/ semanas Que recursos alocar para que tarefas? Como acomodar flutua ç ões de demanda no curt í ssimo prazo? Operacional Aloca ç ão de pessoal entre setores Horas-extras Aloca ç ão de pessoal no tempo Controle de entrada e sa í da de fluxo por recurso Inércia das decisões

29 Capacidade Demanda tempo Pequenos incrementosGrandes incrementos Gestão estratégica de capacidade : tamanho dos incrementos

30 Capacidade Demanda tempo Capacidade antecipa-se à demanda Capacidade Demanda tempo Capacidade segue demanda Capacidade Demanda tempo Política mista Gestão estratégica de capacidade – momentos dos incrementos

31 pol í tica crit é rio Capacidade se antecipa à demanda Pol í tica mista Capacidade segue a demanda Utiliza ç ão de recursos alta m é dia baixa Instante do desembolsoantecipado m é dio postergado Risco ao desempenho em velocidadebaixomoderadoalto Risco ao n í vel de servi ç os baixomoderadoalto Flexibilidade de volumesalta m é dia baixa Custo unit á rio decorrente de utiliza ç ão da capacidade alto m é dio baixo Implicações do momento dos incrementos

32 Gestão tática de capacidade

33 Produção nivelada em relação à demanda

34 Produção segue demanda

35 Produção nivelada por trechos

36 Políticas Ajustar demanda à capacidade Ajustar demanda à capacidade Promoções Promoções Mudança temporária de foco Mudança temporária de foco Comunicação Comunicação Acesso virtual Acesso virtual Sistema de reservas Sistema de reservas Ajustar capacidade à demanda Turnos de trabalho Horas extras Sub-contratação Admissões e demissões Participação do cliente Eficiência

37 Estágio Sistema de estágios múltiplos Sistema de estágio único Sistemas de filas

38 Servidor a) Sistema de estágio único e servidores em paralelo Servidor b) Sistema de estágio único e fila única c) Sistema de estágio único e filas concorrentes Servidor 1 Servidor 2 d) Sistema de estágio único e fila discriminada Sistemas de estágio único

39 Psicologia das filas A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) A maioria das pessoas superestima o tempo de espera ( em mais de 20%) Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado Tempo ocioso parece mais longo do que o tempo ocupado A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo A espera pre processo parece maior do que o tempo em processo Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Esperas sem explicação são menos toleradas do que aquelas explicadas Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera Maior o "valor" dado pelo cliente ao serviço, maior a tolerância com a espera Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido Esperas sem previsão de atendimento parecem mais longas do que aquelas com prazo conhecido Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo Esperas solitárias parecem mais longas do que em grupo

40 Notações para os modelos λ = taxa de chegadas de clientes; (1/λ) = tempo médio entre chegadas μ = taxa de atendimento; (1/μ) = tempo médio para um serviço ρ = intensidade de tráfego (se ρ 1, fila cresce indefinidamente) Lq = Número médio de clientes na fila Wq = Tempo médio aguardando em fila Pn = probabilidade de n clientes no sistema Modelos de teoria das filas

41 Simulação Promodel

42 Fast pass - Disney

43 Express –Universal


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