B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais

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1 B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 3: Comportamento de Compra Organizacional 10a Edição - Hutt/Speh

2 Tópicos do Capítulo Forças internas e externas influenciam a compra organizacional. Neste capítulo, você tomará conhecimento sobre: O processo de decisão que os compradores organizacionais aplicam ao se defrontar com situações de compra divergentes e as implicações resultantes As variáveis que influenciam as decisões da compra organizacional O modelo de comportamento de compra organizacional que integra estas importantes influências Como o conhecimento das características da compra organizacional permite que o profissional de marketing tome decisões melhor fundamentadas sobre design de produto, preço e promoção

3 Entendendo a Dinâmica da Compra Organizacional
Empresas orientadas para o mercado percebem as tendências deste último e trabalham com clientes e fornecedores de maneira próxima. Fator que é crucial para: Identificar segmentos lucrativos do mercado Localizar influências de compra dentro destes segmentos Atingir compradores organizacionais de forma eficiente e eficaz com a oferta Cada decisão passa por várias etapas. Pular uma etapa pode ser essencial ao processo de tomada de decisão

4 A compra como um Processo
A compra é um processo, não um evento Há vários pontos no processo descritos como "Pontos Críticos da Decisão” e "Exigências Crescentes de Informação" O processo começa com o "Reconhecimento do Problema" 4

5 Processo de Compra Organizacional
1. Reconhecimento do Problema 2. Descrição Geral da Necessidade 3. Especificações do Produto 4. Busca de Fornecedor Processo de Compra Organizacional 5. Aquisição e Análise de Propostas 6. Seleção de Fornecedor 7. Escolha da Rotina do Pedido 8. Revisão do Desempenho 5

6 1. Reconhecimento do Problema
Antes da compra de qualquer item, a maioria dos compradores precisa ser alertada sobre qualquer problema. 6

7 1. Reconhecimento do Problema
Internamente: A máquina quebra Alguém precisa fazer o pedido por um produto MRO Alguém reconhece uma oportunidade que pode ser obtida ao se adquirir o produto 7

8 1. Reconhecimento do Problema
Externamente: O vendedor é quem frequentemente gera a necessidade de um novo produto A propaganda também pode influenciar a compra Muitas organizações usam a estratégia "Push-Pull" 8

9 2. Descrição Geral da Necessidade
Uma vez que se reconhece um problema, o departamento de compras trabalha em conjunto com o grupo de compras para definir qual é a necessidade, questionando o seguinte: Qual é a extensão do problema? Quais alternativas podem resolver o problema? Onde se pode adquirir a solução? Cada pequena decisão, no fundo, ajuda a definir as especificações do produto. Algumas vezes o fornecedor é envolvido na situação, caso o mesmo influencie a venda (por exemplo, o fornecedor faz o comprador ficar ciente da necessidade). 9

10 3. Especificações do Produto
Muitas vezes a pergunta se reduz a: Trata-se de uma compra de nova tarefa? Trata-se de uma recompra direta? Trata-se de uma recompra modificada? Os compradores tentam ser objetivos e consideram muitas ideias. Os vendedores profissionais tentam influenciar a decisão o mais cedo possível no processo de compra—se conseguirem! 10

11 3. Especificações do Produto
Têm muita importância pois frequentemente determinam como estruturar o contrato e especificam qual redação adotar. 11

12 4. Busca de Fornecedor Quem será o fornecedor?
O influenciador de criação tem muito a dizer sobre a escolha do fornecedor. Se o vendedor cria a necessidade, geralmente as especificações são escritas de forma que somente a organização do vendedor possa cumprir o contrato. Em empresas bem estabelecidas, é comum que somente fornecedores preferenciais sejam considerados. 12

13 5. Aquisição e Análise de Propostas
Esta fase ocorre somente quando faltam informações adequadas para se tomar uma decisão à organização que está comprando. Em geral, propostas são apresentadas por uma equipe de engenheiros, usuários e agentes de compra. Propostas bem-sucedidas determinam quem será o fornecedor. Muitas vezes esta etapa é perfunctória. O comprador pode já ter determinado o fornecedor preferencial, mas pode ser que pela lei seja necessário receber propostas de outros fornecedores para se obter contratos do governo. 13

14 6. Seleção de Fornecedor Nesta fase, as negociações não tratam apenas da verbas, mas também de: Quantidades Prazos de entrega Nível de serviço Garantias Cronogramas de pagamento E uma série de detalhes finais que determinam a seleção 14

15 7. Escolha da Rotina do Pedido
Uma vez que o fornecedor é selecionado, as rotinas do pedido são estabelecidas 15

16 8. Revisão do Desempenho Após a entrega do produto ou serviço, as perguntas que acompanham a revisão de desempenho são: O fornecedor cumpriu o prazo de entrega? O produto atende às especificações? O contrato precisa ser ser modificado? O fornecedor cumpriu com as expectativas? 16

17 Processo de Compra As etapas do processo de compra não são tão sequenciais quanto o modelo sugere. Há casos em que algumas etapas são ignoradas. Por exemplo, em recompras diretas, o comprador opta por realizar a compra quase que imediatamente. No entanto, o modelo representa aspectos importantes de como a empresa compra e avalia as aquisições comerciais. 17

18 Processo de Compra Organizacional
1. Reconhecimento do Problema 2. Descrição Geral da Necessidade 3. Especificações do Produto 4. Busca de Fornecedor Processo de Compra Organizacional 5. Aquisição e Análise de Propostas 6. Seleção de Fornecedor 7. Escolha da Rotina do Pedido 8. Revisão do Desempenho 18

19 Processo de Compra Há outros fatores que influenciam o processo de compra. Os que mais se destacam são: Condições econômicas Concorrência Mudanças básicas nos objetivos organizacionais A situação de compra 19

20 Três Situações de Compra
Nova Tarefa Recompra Direta Recompra Modificada 20

21 Três Situações de Compra
1. Nova Tarefa Nova tarefa – uma necessidade ou problema percebido que é totalmente diferente das experiências passadas. Para resolver a questão, os compradores precisam de um volume significativo de informações. Os compradores e as pessoas influentes atuam em uma etapa de tomada de decisão chamada "ampla resolução do problema", pois carecem de: Critérios bem-definidos Predisposição firme com relação a uma solução específica 21

22 1. Nova Tarefa Existem 2 abordagens referentes à compra de Nova Tarefa
Situações com Juízo de Valor Decisões Estratégicas 22

23 Nova Tarefa - Situações com Juízo de Valor
Nesta situação existe o grau maior de incerteza, pois não há muita informação ou experiência para respaldar a decisão. Para superar o problema, os tomadores de decisão conduzem pesquisas externas para analisar aspectos fundamentais da decisão de compra. Exemplos de questões-chave são: Qual tipo e modelo de equipamento de produção deve ser comprado? Quais são os fornecedores disponíveis? Os serviços que oferecem estão de acordo com nossas necessidades? 23

24 Nova Tarefa - Decisões Estratégicas
Este nível de compra de Nova Tarefa é o mais importante, pois envolve planejamento de longo prazo, mais investimentos e risco elevado, caso hajam erros. Um exemplo de questionamento estratégico pode incluir o seguinte: Devemos desenvolver uma nova linha de produtos a qual exige que compremos maquinário novo, readaptemos o que já temos e talvez até contratemos um tipo diferente de funcionário? O que devemos fazer? 24

25 Considerações Sobre Marketing para Compras de Nova Tarefa
O profissional de marketing pode obter vantagem se: Iniciar o reconhecimento do problema Envolver-se bem cedo no processo de tomada de decisão Envolver-se cedo no processo de aquisição Compreender os padrões de comportamento da organização compradora 25

26 Vantagem do profissional de marketing em Compras de Nova Tarefa
Se o profissional de marketing já possui uma conta estabelecida, ele pode alavancar a situação para novos negócios. É por isso que fornecedores atuais continuam a desenvolver novos negócios como seus clientes—eles entendem a filosofia de compra desses clientes em potencial, desenvolvendo situações e contatos. Eles também criam necessidades, uma vez que os clientes em potencial depositam confiança neles. 26

27 Três Situações de Compra – Revisão
Nova Tarefa Recompra Direta Recompra Modificada 27

28 Três Situações de Compra
2. Recompra Direta Recompra direta – um problema ou necessidade recorrente, ou uma solicitação contínua. Os compradores possuem experiência na área Ela requer pouca ou nenhuma nova informação Os compradores operam na fase de resolução de problema de rotina 28

29 Abordagens da Decisão de Compra
Compras casuais: Não envolvem busca de informação ou análise. Baixa prioridade de rotina: As decisões são mais importantes e envolvem um volume moderado de análise. 29

30 Recompra Direta Situações de resolução de problema de rotina que requerem soluções de rotina. Esta situação de negócios repetidos é o que todo grande fornecedor deseja. MRO: itens de Manutenção, Reparo e Operações se enquadram nesta categoria, assim como vários serviços, tais como viagens. 30

31 Recompra Direta Muitas empresas revisam de tempo em tempo esta área do negócio, mas a vantagem geralmente recai sobre a empresa fornecedora. Os relacionamentos tornam-se muito importantes. 31

32 Desafios de Marketing para a Recompra Direta
Os departamentos de compra são os que lidam com esta situação na maioria dos casos; o fator determinante é: quem é"IN" e quem é "OUT"? O fornecedor "IN" (listado) precisa constantemente reforçar seus serviços, atender às expectativas do cliente, continuar a desenvolver relacionamentos e ser responsivo às mudanças de necessidades. O fornecedor "OUT" (não selecionado) possui uma tarefa muito mais difícil. 32

33 Risco para Empresas Compradoras ao Mudar de Fornecedores – Recompras Diretas
A empresa compradora, em geral, é relutante em mudar, pois fornecedores "OUT" são desconhecidos, representam grande risco e as mudanças são dispendiosas. É como diz o ditado: “Em time que está ganhando, não se mexe.” 33

34 Fornecedores "Out" em Recompra direta
Para ser selecionado, o fornecedor "OUT" deve convencer as organizações compradoras de que: O fornecedor atual da empresa compradora não está desempenhando bem seu trabalho. Que elas enfrentam problemas sobre os quais ainda não tinham ciência. Que suas exigências de compra mudaram. Que elas devem considerar novas alternativas. 34

35 Três Situações de Compra
3. Recompra Modificada Recompra Modificada—Os tomadores de decisão sentem que podem obter vantagens ao reavaliar as alternativas. Forças Internas: Busca por melhorias de qualidade Redução de custos 35

36 Recompra Modificada Os compradores sentem que podem obter avanços significativos se revisarem as situações de compra regularmente. Em geral, mudanças em estilo, materiais ou até soluções alternativas facilitam tal revisão. Outra razão para a Recompra Modificada é insatisfação com o atual fornecedor. O novo fornecedor foi capaz de detectar as fraquezas do atual fornecedor e ofereceu aos compradores novas alternativas para "driblar" o(s) problema(s). 36

37 Recompra Modificada: Resolução de Problema Limitada
Quando a empresa substituir uma peça quebrada, ela pode deixar o fabricante de lado e procurar um fornecedor com versões equiparáveis. Por exemplo: A sua impressora IBM quebra e você considera uma da HP no lugar. 37

38 Abordagens da Decisão de Compra
Recompra Modificada Simples: Envolve escolhas restritas e pouca pesquisa. A área mais importante a considerar é o relacionamento com os fornecedores. Recompra Modificada Complexa: Envolve itens maiores, mais pesquisa, abrangente desenvolvimento de especificações, processo de licitação competitivo e o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com o(s) novo(s) fornecedor(es). 38

39 Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT"
Fornecedores "IN" precisam compreender o desenvolvimento que ocorre dentro da organização compradora, podendo assim fazer parte de qualquer situação de recompra modificada. No geral eles têm vantagem, a não ser que estejam "fora de sintonia" com o comprador. 39

40 Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT"
Fornecedores "OUT" precisam criar necessidade e influenciar a organização compradora a considerar outras alternativas. Isso demanda habilidades de venda excepcionais. As empresas fornecedoras precisam oferecer garantias de desempenho e, muitas vezes, serviços adicionais e treinamento. 40

41 Interesse Pessoal O desenvolvimento de interesses pessoais por ambas as partes, compradores e fornecedores, é importante para a perpetuação do negócio. Perguntas: A organização fornecedora esforçou-se o suficiente para demonstrar um envolvimento sério? A organização compradora encontra-se numa situação de difícil escolha e não consegue tomar uma decisão? 41

42 Considerações sobre a Estratégia de Negócio
O profissional de marketing industrial sempre deve tentar compreender a venda do ponto de vista do comprador, e fazer tudo o que estiver ao seu alcance para facilitar a compra. 42

43 Considerações sobre a Estratégia de Negócio
Os profissionais de marketing devem entender: Quem são os tomadores de decisão? Quais são seus problemas? Quais são seus padrões de compra? Quão importante é a compra para eles? Em que estágio está a compra? 43

44 Forças que Influenciam o Comportamento de Compra Organizacional
Perspectiva econômica: nacional e global Ritmo da mudança tecnológica Relações globais de comércio Forças Ambientais Uma mudança projetada nas condições de negócio podem alterar drasticamente os planos da compra Metas, objetivos e estratégias Posição organizacional da compra Forças Organizacionais Comportamento de Compra Organizacional Papéis, influência relativa e padrões de interação dos participantes da decisão de compra Forças de Grupo Forças Individuais Função do cargo, experiência passada e motivos de cada participante da decisão para a compra 44

45 Forças Ambientais - Influências Econômicas
Mudanças no ambiente, tais como condições do negócio, avanços tecnológicos ou nova legislação, podem impactar os planos de compra. Uma vez que uma grande parte do negócio está voltada à demanda derivada, os profissionais de marketing devem ser sensíveis às mudanças no mercado de consumo. Além disso, a economia tem o poder de determinar a capacidade e a disposição da empresa para comprar. Se a economia vai mal, as empresas geralmente adiam a compra até que avistem alguma mudança. 45

46 Influências Econômicas
Nem todas as empresas são afetadas da mesma forma. Por exemplo, altas taxas de juros podem afetar o mercado de construção de novos imóveis, mas podem não afetar o de produtos alimentícios ou o de serviços médicos e de transporte. Finalmente, há o impacto vindo de outros países concorrentes, como China e Índia. Ambos possuem forte redução nos custos de mão-de-obra, o que se caracteriza como uma vantagem competitiva 46

47 Influências Tecnológicas
A tecnologia tem um ritmo tão acelerado que o avanço tecnológico de ontem é a comodidade eletrônica de hoje. Por exemplo: Computadores No entanto, todas as empresas precisam estar atentas a tais mudanças. A Blockbuster, por exemplo, está sentindo o impacto da concorrência com a Internet, Netflix e serviços via satélite de filme sob demanda. A mudança tecnológica — especialmente da Internet — está mudando drasticamente a maneira de fazer negócios das empresas. 47

48 Mudança Tecnológica A Internet nivelou o campo de atuação, dando às empresas concorrentes a oportunidade de competirem nos países mais tecnologicamente avançados no mundo. Isso afeta não só empresas inteiras (a indústria gráfica está enfrentando dificuldades devido à impressão digital e à comunicação eletrônica), como também as carreiras (na Índia pode-se pagar por um programador "A" $2-4/hora). 48

49 Forças Organizacionais e Influência Crescente da Compra
Como a fabricação se tornou menos importante, a compra e a aquisição ganharam maior importância. A empresas estão terceirizando muitas atividades, tais como fabricação, marketing, contabilidade etc, mas ainda assim a função de aquisição perdura como forte influência, resultando na mudança por mais postos de profissionais de aquisição. 49

50 Prioridades Estratégicas em Compras
À medida que a profissão de aquisição cresce, crescem do mesmo modo as suas metas e prioridades. Os compradores estão mais ambiciosos, resultando num ambiente de maior competitividade. Uma estratégia de marketing eficaz estabelece relacionamentos mais sólidos e profundos com os compradores. Este é o ímpeto para o Marketing de Relacionamento. 50

51 Prioridades Estratégicas em Compras
Alinhando a Compra à Estratégia, Não Apenas Compradores Mudar de um papel administrativo para uma função de criação de valor, que atenda a partes interessadas internas e que forneça uma vantagem competitiva no mercado. Explorando Novas Fronteiras de Valor: Não Se Trata Apenas do Preço: Foco nas capacidades dos fornecedores, com ênfase nos resultados do negócio, no custo total de propriedade e no potencial para a criação de valor de longo prazo. Fonte: Adaptado de Marc Bourde, Charlie Hawker e Theo Theocharides, “Taking Center Stage: The 2005 Chief Procurement Officer Survey” (Somers, NY: IBM Global Services, maio de 2005), p Disponível em acesso em July 1, 2005. 51

52 Prioridades Estratégicas em Compras
Incluindo os Fornecedores: A Melhor Cadeia de Valor Vence Desenvolver poucos e mais profundos relacionamentos com os fornecedores estratégicos e envolvê-los nos processo de tomada de decisão, que vai do desenvolvimento de um novo produto até a iniciativa de redução de custo. No Encalço das Fontes de Baixo Custo: Um Mundo que Vale a Pena Explorar Superação dos obstáculos impostos pelas diferenças geográficas e busca de fornecedores rentáveis por todo o mundo. 52

53 Considerações sobre o Marketing Estratégico
À medida que se desenvolvem os papéis estratégicos dos Compradores, os Profissionais de Marketing desenvolvem alianças estratégicas para tornarem-se parte do negócio. Compradores e Vendedores sabem que "a melhor cadeia de valor de suprimentos ganha" o cliente... e os lucros. O resultado é relacionamentos mais próximos com fornecedores cuidadosamente selecionados, os quais são capazes de alinhar suas atividades com as necessidades do cliente. Por exemplo: A esta altura da história, o Wal-Mart é um dos melhores em cumprir esta atividade! 53

54 Compra Centralizada versus Compra Descentralizada
A compra deixa de cumprir um papel de apoio na transação e assume um papel mais estratégico e executivo O resultado é a compra centralizada A compra centralizada opera diferentemente da descentralizada 54

55 Compra Descentralizada
A compra descentralizada permite que as filiais comprem o que necessitam. Isso resulta em controle local, o que faz sentido para muitos tipos de serviço. Por exemplo: A Stop and Shop compra produtos de fazendeiros locais. 55

56 Desvantagens da Compra Descentralizada
Dificuldade para obter vantagem por meio de descontos por volume Não promove a especialização Dá margem à atividade corrupta Tira o poder do grupo de compra Reduz as opções para as grandes organizações 56

57 Compra Centralizada Promove a especialização dos compradores que geralmente cumprem o desafio Propicia melhor coordenação da compra de materiais Resulta em um melhor método de abastecimento de longo prazo Obtém vantagem por meio de descontos em volumes Oferece melhor coordenação entre estratégia de compra e estratégia corporativa 57

58 Estratégia de Marketing para a Compra Centralizada
A estratégia para a compra centralizada coloca a organização vendedora no mesmo patamar que as funções de compra de contas-chave. Isso evita atividades de venda desarticuladas entre contas regionais e nacionais E também atente às necessidades especiais de contas importantes (gestão de contas-chave) 58

59 Compra Centralizada e Descentralizada
Muitas empresas combinam as duas, dependendo do que está sendo comprado. Há limites de orçamento estabelecidos a vários níveis: Para itens grandes repetidos, emprega-se a compra centralizada. Para itens menores e compras únicas, a compra pode ser feita em nível local. (Por exemplo: Serviços de reparos elétricos) 59

60 Entendendo o Processo de Compra
Ao entender como os compradores compram, a empresas de marketing ficam mais preparadas para elaborar seus esforços a fim de corresponderem aos da operação de compra. Quais perguntas o vendedor industrial deve fazer ao avaliar a organização compradora? 60

61 Venda Industrial: Como Avaliar Forças de Grupo
Há três questões que devem ser abordadas: Quem toma parte do processo de compras? Qual é a influência relativa de cada membro na decisão? Quais critérios são importantes para cada membro ao avaliar possíveis fornecedores? Ao responder a estas questões, o vendedor aumenta muito a sua chance de se tornar o fornecedor escolhido. 61

62 Diferentes Funções no Centro de Compras
Iniciador Pessoa influente Coordenadores Tomador de Decisão Comprador Usuários 62

63 As Funções no Centro de Compras
Iniciador Percebe inicialmente o problema e aciona o processo de compra para solucioná-lo. Influenciador Afeta a decisão de compra ao fornecer informações técnicas ou outras informações relevantes (internas ou externas). Coordenador Controla as informações que serão revistas pelos outros membros do centro de compras. (Por exemplo, o comprador pode triar materiais de propaganda ou até mesmo vendedores.) Tomador de Decisão Quem, na verdade, toma a decisão de compra, tenha ou não autoridade formal para fazê-lo. Pode ser o dono, um engenheiro ou até mesmo o comprador. Comprador Possui autoridade formal para selecionar ou comprar produtos ou serviços e a responsabilidade de implementar e acompanhar todos os procedimentos de aquisição. Usuário Quem, de fato, usa o produto em questão. Pode ter atuação de pouca relevância ou de extrema importância no processo. 63

64 64

65 Membros do Centro de Compras
Os membros do centro de compras assumem diferentes funções durante todo o processo de aquisição. Isolar as pessoas interessadas Seguir o fluxo de informações Identificar os especialistas Rastrear as conexões até o topo Entender a função de compra Dicas para facilitar a identificação dos membros com poder no centro de compras: FONTE: Adaptado de John R. Ronchetto, Michael D. Hutt e Peter H. Reingen, “Embedded Influence Patterns in Organizational Buying Systems” Journal of Marketing 53 (outubro de 1989), p 65

66 Isolando a Situação de Compra
Uma vez que o processo de compra não é um evento, é preciso entender quem afeta a venda potencial ede que maneira o faz. Um dos métodos é isolar a venda. Isso significa definir a situação de venda e entender em que estágio ela se encontra. O vendedor eficaz cria a necessidade, ao passo que o vendedor menos eficaz somente se envolve mais tarde no processo de compra. 66

67 Estratégia para Isolar a Venda
Dependendo do produto, empresas vendedoras que possuem produtos de lançamento devem: Criar a necessidade Envolver-se nas etapas iniciais do processo de compra 67

68 Estratégia para Isolar a Venda
Para tipos de produtos mais estabelecidos (MRO), a estratégia é a seguinte: Conquistar um espaço Começar pequeno Estudar a empresa Oferecer propostas melhores Estar pronto para oferecer mais, conforme surgirem oportunidades de compra/venda 68

69 Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder no Centro de Compras:
Isolar as pessoas interessadas. Quem tem mais a ganhar e/ou perder? Seguir o fluxo de informações. Os influenciadores são, em geral, os que de fato facilitam a troca. Identificar os especialistas. Os especialistas fazem a maioria da perguntas, demonstram mais conhecimento e, em geral, são os mais influentes. 69

70 Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder no Centro de Compras:
Rastrear a comunicação até o topo. Quem são os tomadores de decisão? Certificar-se de que entende qual é o papel da compra. Em geral, os compradores não são tomadores de decisão, mas podem ser aqueles que negociam os melhores preços. Em situações de compra repetida, são, geralmente, atores dominantes devido à especialização. 70

71 Quem Toma a Decisão? Pessoas tomam a decisão, não organizações!
Cada membro possui personalidade, experiência e motivação únicas que estão sujeitas a riscos e recompensas. Os profissionais de marketing sabem disso e certificam-se de aprender a reconhecer e a corresponder à tais características. 71

72 Critérios Avaliativos
Valor dos usuários em relação ao produto industrial Pronta entrega Serviço eficiente e eficaz Valores da engenharia: Qualidade do produto Padronização Testes Valores do setor de compras Vantagem de preço e economia Embarque e Despacho 72

73 Diferenças Avaliativas
Formações Acadêmicas: Os engenheiros têm uma formação acadêmica diferente daquela dos agentes de compra. Além disso, diferentes ocupações possuem diferentes inclinações. Por exemplo: Os engenheiros são, em geral, frios, analíticos e desconfiados. Os vendedores, em geral, são amigáveis, abertos e otimistas. 73

74 Resposta de Marketing Ao compreender o processo de compra e as várias funções que articulam o grupo como um todo, o profissional de marketing se posiciona de maneira vantajosa para corresponder a isso, trabalhando com as pessoas certas e com o processo de venda adequado. 74

75 Processos Seletivos e Processamento de Informações
Exposição seletiva. Atenção seletiva. Percepção seletiva. Retenção seletiva. 75

76 Exposição Seletiva As pessoas aceitam mensagens de comunicação compatíveis com suas atitudes e crenças É por esse motivo que os agentes de compra escolhem falar com alguns vendedores, e não com outros. 76

77 Atenção Seletiva As pessoas filtram os estímulos para admitir cognitivamente apenas alguns deles. Por exemplo, os compradores darão maior atenção a certos anúncios que podem solucionar uma necessidade percebida. 77

78 Percepção seletiva As pessoas interpretam os estímulos de acordo com suas atitudes e crenças. Isso explica por que os compradores às vezes podem modificar ou distorcer sua inclinação com relação a um vendedor para torná-la mais consistente com as suas predisposições a respeito da empresa. Eles gostam da empresa, então podem gostar do vendedor. 78

79 Retenção Seletiva As pessoas relembram as informações que dizem respeito às próprias necessidades e inclinações. Por exemplo, um comprador pode reter informações sobre uma determinada marca porque esta provoca uma reação coerente com seus critérios. 79

80 Processo Seletivo Cada uma das exposições seletivas provoca uma reação que influencia as ações do comprador. Um vez que as atividades de aquisição, em geral, fazem parte de um processo demorado, é fundamental para o profissional de marketing elaborar e definir suas metas de comunicação de marketing cuidadosamente. O vendedor que entende e adapta as necessidades psicológicas do comprador geralmente são mais bem-sucedidos que aqueles que não tomam ciência de tais necessidades. 80

81 Redução de Risco Muitas pessoas não gostam de correr riscos, especialmente os compradores. Grandes riscos podem significar grandes perdas e os compradores podem perder seus empregos por isso. O risco percebido tem dois componentes. São eles… 81

82 Componentes do Risco Percebido
Incerteza sobre o resultado de uma decisão. Magnitude das consequências ao fazer a escolha errada. 82

83 Enfrentando o Risco Quanto maior a compra, mais influente se torna o centro de compras que, em geral, inclui membros de hierarquias mais altas. Ocorre uma vasta pesquisa externa para saber o que os outros fazem em situações semelhantes. Os vendedores que possuem um histórico profissional comprovado são favorecidos. 83

84 O Processo de Compra Os membros do grupo de compras conduzem várias etapas até concluir o processo de compra. Eles filtram o conjunto evocado de alternativas que não atendem às exigências organizacionais ou ambientais. A partir do conjunto viável de alternativas, eles enfocam as preferências pessoais seguidas pelas preferências organizacionais. Finalmente, as decisões são tomadas de acordo com as alternativas que favorecem os objetivos da organização. 84

85 Principais Elementos do Comportamento de Compra Organizacional
O comportamento dos compradores é influenciado por fatores ambientais, organizacionais, de grupo e individuais. 85

86 O Entendimento Sobre o Processo de Compra Organizacional Resulta em Ação Favorável
Ao compreender o processo de compra organizacional, o profissional de marketing se torna mais capaz de desempenhar um papel ativo, uma vez que estimula a resposta do mercado. O profissional de marketing que identifica: Exigências organizacionais de triagem E critérios avaliativos evidentes de cada um dos membros do centro de compras pode tomar decisões mais certeiras sobre o produto: design, preço e promoções. 86

87 Capítulo 3: Comportamento de Compra Organizacional
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed. Michael D. Hutt Universidade do Estado do Arizona Thomas W. Speh Universidade de Miami Apresentação de PowerPoint por Ray A. DeCormier, PhD Universidade Central do Estado de Connecticut