Tendências e Mudanças em Administração Administração Estratégica

Apresentação em tema: "Tendências e Mudanças em Administração Administração Estratégica"— Transcrição da apresentação:

1 Tendências e Mudanças em Administração Administração Estratégica
Tópicos Avançados em Administração Tendências e Mudanças em Administração Administração Estratégica

2 Origens Estratégia – a arte dos generais
Estrategos – comandantes supremos escolhidos para planejar e fazer a guerra na Grécia antiga. Objetivo da estratégia – a vitória

3 Aspectos conceituais O conceito de estratégia surgiu da necessidade de realizar objetivos em situação de concorrência A realização do objetivo equivale a deter ou frustrar o objetivo do concorrente. “Quando não se tem superioridade absoluta deve-se produzir superioridade relativa por meio do uso habilidoso dos recursos disponíveis.

4 Estratégia na Administração
No mundo empresarial a estratégia passou a ocupar espaço na década de 60 como resposta à obsolescência dos planos tradicionais de médio e longo prazo; À dificuldade de tais instrumentos se adaptarem a um ambiente instável e de mudança incessante. Na década de 80 o planejamento estratégico ganhou adesões e grande amplitude, profundidade e complexidade

5 Visões de estratégia AUTOR VISÃO MINTZBERG Forma de pensar no futuro
Procedimento formalizado e articulador de resultados Programação de trabalho ANSOFF O negócio em que estamos As tendências que ocorrem Decisões PASCALE Seleção de oportunidades Produtos e serviços Investimentos de recursos Objetivos CHANDLER Definição de metas e objetivos de longo prazo Cursos de ação Alocação de recursos HAMPTON Plano para relacionar vantagens internas aos desafios ambientais Adaptação ao ambiente

6 Conceito de Estratégia
A antiga abordagem da visão militar define estratégia como a aplicação de forças em larga escala contra algum inimigo. No aspecto empresarial, pode-se definir a estratégia como a direção, o rumo que uma organização ou empresa deseja seguir e uma total mobilização de todos os recursos visando atingir objetivos a longo prazo. A estratégia requer uma gama de ações para a sua realização. A estratégia aborda o todo global e as ações nas várias instâncias são táticas que visam garantir a implementação da estratégia.

7 a estratégia é... Para Mintzberg: Para Ansoff:
Forma de pensar no futuro Procedimento formalizado que articula resultados Programação de trabalho Para Ansoff: O negócio em que estamos As tendências Decisões Nicho competitivo Linhas de produto e serviço (portfolio)

8 Chandler A estratégia é um processo de definição de metas e objetivos de longo prazo e os respectivos cursos de ação e alocação de recursos para atingi-los. Principais elementos: Cursos de ação rumo aos objetivos Busca da inovação Processo de formulação de estratégias

9 A Estratégia para Chandler
Importância do planejamento estratégico sintonizado com ameaças e oportunidades do ambiente Necessidade de adaptação ao ambiente Estratégia e processo de gestão Planejamento – Formulação estratégica Execução – Implementação da estratégia Controle – acompanhamento e avaliação

10 Chandler A estratégia é um processo de definição de metas e objetivos de longo prazo e os respectivos cursos de ação e alocação de recursos para atingi-los. Principais elementos: Cursos de ação rumo aos objetivos Busca da inovação Processo de formulação de estratégias

11 Abrangência da Estratégia
Estratégia corporativa: abrange os objetivos e interesses globais da corporação Estratégia de Negócios: aplicada ao ramo ou unidades de negócios específicas Estratégia Funcional: aplicadas às funções da organização Estratégia Operativa: aplicadas às atividades e rotinas diárias, permitem flexibilização e adaptação às mudanças

12 Estratégia Uma vez escolhidos e fixados os objetivos globais da empresa, o próximo passo é saber como alcançá-los, ou seja, qual será a estratégia empresarial utilizada para atingir os objetivos estabelecidos, e quais serão as melhores táticas que implementam as estratégias adotadas

13 Processo de planejamento
Elaboração da Estratégia Análise de ambiente externo: ameaças e oportunidades Diagnóstico interno: análise do desempenho, pontos fortes e fracos Preparação de Plano: vislumbrar visão, missão, objetivos e vantagens competitivas

14 Análise de SWOT

15 Análise de SWOT Os fundamentos da análise SWOT remontam aos anos de 1950, e preocupam-se com a integração das atividades da empresa, tentando responder à questão “ em que negócios nós estamos?”. Peter Drucker (“The Process of Management” 1954) foi o primeiro autor a levantar esta problemática Para Drucker, a estratégia empresarial mais não era do que a resposta à dupla questão:

16 Análise de SWOT Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos acadêmicos a SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças).

17 Análise de SWOT Por meio desta metodologia poderá fazer-se a avaliação das forças e fraquezas da empresa; das oportunidades e ameaças do meio ambiente; e do grau de adequação entre elas. Quando os pontos fortes de uma organização estão de acordo com os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa será, por certo, competitiva no longo prazo.

18 Análise Swot - Passos Analisar o ambiente interno da organização, identificando pontos fortes e pontos fracos; Analisar o ambiente externo da organização identificando ameaças e oportunidades; Combinar: Pontos fracos e ameaças Pontos fortes com ameaças Pontos fortes com oportunidades Pontos fracos e oportunidades Desenvolver estratégias p/as combinações que apresentem relevância para a organização

19 Estratégias genéricas
Michael Porter

20 Liderança de custos:oferecer produtos/serviços de menor preço
Commodities e outros produtos Diferenciação: projeção de identidade, marca visando distinção e ênfase em determinada vantagem Qualidade, rapidez no atendimento, praticidade, avanço tecnológico, estilo Enfoque – selecionar um nicho de mercado, dominar os recursos e explorar da melhor forma possível Região geográfica Produtos e serviços específicos Clientela específica

21 Estratégias Adaptativas
Miles & Snow

22 ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS Tipologia de Miles & Snow
As empresas desenvolvem padrões de comportamento relativamente estáveis na busca de um alinhamento com as condições ambientais percebidas pela administração. Baseado nisso propõem a existência de 4 estratégias genéricas: Defensiva Prospectora Analítica Reativa

23 ESTRATÉGIAS ADAPTATIVAS Tipologia de Miles & Snow
Comportamento defensivo – característico de empresas que têm foco muito estreito. São especializadas e proeminentes em “seu mercado”. Têm ênfase na eficiência e relutam em procurar novas oportunidades ou atuar em situações diferentes do que estão acostumadas. Raramente mudam sua tecnologia, sistemas operacionais ou sua estrutura. Sofrem de síndrome de Gabriela.

24 Comportamento prospectivo
típico de empresas que buscam novas oportunidades no mercado e tentam lidar com ameaças emergentes. São organizações que criam exemplos, incertezas e desafios para as demais. Têm foco na inovação e por isso apresentam tendência à ineficiência.

25 Comportamento Analítico
Típico de organizações que atuam em 2 tipos de mercados: Um relativamente estável e outro em processo de mudança. No mercado estável atuam de forma rotineira, usando seus processos e estruturas consolidadas. No mercado em mudança elas procuram acompanhar e se adaptar às inovações mais promissoras introduzidas pela concorrência. Não são inovadoras, por si mesmas, mas inovam a partir do conhecimento do que a concorrência faz.

26 Comportamento Reativo
Típico de empresas que atuam em ambientes turbulentos e em constante mudança, mas sua administração é incapaz de dar respostas eficazes. Só agem mediante intensa pressão do ambiente.

27 Matriz BCG

28 Matriz BCG O BCG – Boston Consulting Group, desenvolveu na década de 60 sua versão da curva de aprendizagem, a curva de experiência (análise correlacional de variáveis) para tentar explicar preço e comportamento competitivo em segmentos de crescimento rápido Na década de 70 criou a análise de portfólio relativa a matriz de crescimento-participação para analisar o potencial de negócios.

29 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
Adaptado para Geração de Caixa e Volume + Geração de Caixa - - Volume +

30 ESTRELAS - São negócios ou produtos de alto crescimento e alta participação. São ganhadores de dinheiro. Precisam de altos investimentos para financiá-los. Quando desaceleram tornam-se Vacas Leiteiras. VACA LEITEIRA - Negócio ou produto de lento crescimento e forte participação. Precisam de menos investimento para manter a participação, pois estão bem estabeleidos e bem sucedidos e geram bastante recurso e sustentam as contas da empresa. PONTOS DE INTERROGAÇÃO OU CRIANÇA-PROBLEMA - Negócio ou produto de pequena participação, mas de grande crescimento no mercado. Exigem grande volume de investimento para manter a participação e mais ainda para aumentá-la. O retorno de dinheiro é incerto. Devem-se considerar as oportunidades de transformá-lo em estrelas ou então verificar a possibilidade de descartá-los. CACHORROS OU ABACAXIS - Negócio ou produto de baixo crescimento e de fraca participação. Podem gerar dinheiro suficiente para se sustentarem, mas não prometem grandes retornos ou fontes de recursos. Não são boas oportunidades de investimento.

31 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA ALTA Alta participação num mercado com alta taxa de crescimento. Mercados com crescimento rápido tendem a atrair muita concorrência, fazendo com que a empresa gaste muito para proteger e ampliar a participação de mercado de suas estrelas. O ideal é que as estrelas transformem- se em vacas leiteiras TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO BAIXA

32 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA ALTA Alta participação num mercado de crescimento mais lento. A concorrência menos intensa associada a uma liderança no mercado geram as vacas leiteiras, ou seja, unidades cujas receitas podem ir para outros negócios ou para pesquisa e desenvolvimento. TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO BAIXA

33 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA ALTA Baixa participação em mercado de alto crescimento. Obter participação de mercado pode ser dispendioso, mas, se os pontos de interrogação tiverem potencial de longo prazo para tornarem- se estrelas ou vacas leiteiras, vale a pena investir neles. TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO BAIXA

34 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA ALTA Baixa participação num mercado de crescimento lento. Às vezes, os abacaxis servem um grupo leal de clientes e são lucrativos, porém tendem a não ser uma fonte importante de receita para a empresa e, se não gerarem lucros, geralmente são eliminados TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO BAIXA

35 MATRIZ “BCG” – Boston Consulting Group
PARTICIPAÇÃO RELATIVA NO MERCADO ALTA BAIXA ALTA TAXA DE CRESCIMENTO NO MERCADO BAIXA

36 ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO

37 MODELO DE ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL
Utiliza subsidiárias nos países controladas pela empresa-mãe. As subsidiárias têm uma autonomia mínima para adaptar os produtos às condições locais, mas a pesquisa e desenvolvimento é centralizada, requerendo alto grau de dependência da matriz. Ex: ibm, xerox.

38 MODELO DE ORGANIZAÇÃO MULTINACIONAL -
Utiliza subsidiárias e provê uma grande dose de autonomia para essas subsidiárias para que respondam às condições locais. Cada subsidiária é uma unidade autocontida que tem suas próprias funções de produção, operaçãoe marketing, rh e p&d e adapta seus produtos e estratégias às demandas locais. Ex: unilever, royal dutch shell.

39 MODELO DE ORGANIZAÇÃO GLOBAL
Projetado para permitir à empresa a comercialização de um produto padronizado e fabricar esse produto em alguns locais onde o custo seja mais baixo, tendo as operações controladas no escritório central ou na matriz. Ex: a sonny.

40 MODELO DE ORGANIZAÇÃO TRANSNACIONAL -
Esta forma centraliza algumas funções no país de origem e outras em localidades ou países diferentes, de acordo com a necessidade de competências e habilidades, baixo custo, mão de obra intensiva. Outras funções, como marketing e montagem final instalam-se junto às subsidiárias nacionais e assim, os principais componentes são fabricados em vários lugares centralizados e embarcados para montagem final.

41 ESTRATÉGIAS DE INTERNACIONALIZAÇÃO:
Exportação Licenciamento Franquia Joint Venture Subsidiárias próprias no exterior O que é Fabrica o produto num local centralizado e vende para outros mercados Empresa de outro país compra o direito de fabricar os produtos via taxa (royaltie) Similar ao licenciamento Venda de direito limitado de uso do nome de marca, com regras expressas Acordo formal de negócios entre empresas de paises diferentes Uma empresa independente de propriedade da empresa-mãe Vantagem Economia de escala É consistente com uma estratégia global pura Menor custo de desenvolver Menor risco político Conhecimento local Custos e riscos compartilhados Pode ser a única opção Mantém controle sobre a tecnologia e sobre as operações Desvantagem Baixo custo local de fabricação no país de destino Altos custos de transporte Barreiras tarifárias Perda de controle sobre a tecnologia Perda de controle sobre a qualidade Alto custo Alto risco