Gestão de Pessoas II Unidade V _ Remuneração e Avaliação de Desempenho

Apresentação em tema: "Gestão de Pessoas II Unidade V _ Remuneração e Avaliação de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão de Pessoas II Unidade V _ Remuneração e Avaliação de Desempenho
Prof.ª MS Adriana Bortolon Carvalho Cardoso

2 REMUNERAÇÃO

3 Remuneração X Salário Podemos utilizar como analogia a figura de uma cesta de frutas, na qual a remuneração representa a cesta e, o salário, uma das frutas.

4 Recompensando Pessoas
Há uma variabilidade enorme nos sistemas de recompensas desenvolvidos pelas empresas, porém devem levar em consideração que os sistemas de recompensas constituem os elementos fundamentais para o incentivo e motivação dos funcionários da organização.

5 Qual o melhor sistema de recompensas para as organizações ? ?

6 Abordagem Moderna do Processo de Recompensar Pessoas
Parte do princípio de que as pessoas são motivadas por uma enorme variedade de incentivos, como: salários, satisfação no cargo e na organização, objetivos e metas a atingir, Liberdade e autonomia no trabalho, necessidade de auto-realização, etc.

7 Remuneração A remuneração deve ser flexível, atendendo a processos personalizados, dentro de uma política de adequação as diferenças individuais entre as pessoas e seus desempenhos, sendo baseada nas metas e resultados a serem alcançados pelas pessoas, com ênfase no desempenho futuro e em valores variáveis e flexíveis.

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9 As Pessoas e a Remuneração
A organização deve desenvolver sistemas de recompensas capazes de provocar impacto direto na sua capacidade de atrair, reter e motivar os funcionários, incentivando a contribuição dos mesmos aos objetivos e lucratividade da organização.

10 Cada funcionário está disposto a investir com trabalho, dedicação e esforço pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades desde que receba uma retribuição adequada. Pessoas Organização

11 As Recompensas Organizacionais podem ser classificadas como Recompensas Financeiras e Recompensas não Financeiras.

12 Recompensas Financeiras
Diretas – salário direto, prêmios, comissões. Indiretas – DSR (descanso semanal remunerado), férias, gorjetas, horas extras, adicionais (de periculosidade, noturno , insalubridade...), 13º salários, benefícios sociais (alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo, plano de saúde..)

13 A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais:
Remuneração básica – salário mensal ou salário por hora. Incentivos salariais – Bônus, participação nos resultados – são desenhados para recompensar os funcionários com bom desempenho. Benefícios – remuneração indireta – seguro de vida, seguro saúde, refeições subsidiadas, transporte subsidiado...

14 Recompensas Não Financeiras
Oportunidade de desenvolvimento, Reconhecimento e auto-estima; Segurança no emprego; Qualidade de vida no trabalho; Orgulho da empresa que trabalha; Promoções; Liberdade e autonomia no trabalho.

15 Questão: Segundo Chiavenato: “Remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho”. Com base na afirmativa, Remuneração é custo ou investimento? Justifique a sua resposta.

16 A remuneração constitui um o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal constitui cerca de 60% dos custos totais de muitas empresas (empresas de serviços por exemplo)

17 Composição dos salários
Os salários dependem de vários fatores internos e externos que os condicionam fortemente. Geralmente as decisões a respeito dos salários são tomadas levando em conta todo o conjunto dos fatores internos e externos, que formam o composto salarial.

18 Composição dos salários
Fatores Internos – Organizacionais Tipologia dos cargos na organização Política de RH da organização Política salarial da organização Desempenho e capacidade financeira da organização Competitividade da organização

19 Composição dos salários
Fatores Externos – Ambientais Situação do mercado de trabalho Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc..) Sindicatos e negociações coletivas Legislação trabalhista Situação do mercado de clientes Concorrência no mercado.

20 Desenho do Sistema de Remuneração
A construção do plano de remuneração requer certos cuidados, pois provoca impacto nas pessoas e no desempenho da organização. O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar a organização para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado as características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.

21 Critérios para construção de um Plano de remuneração:
Equilíbrio interno versus equilíbrio externo Remuneração fixa ou remuneração variável Desempenho ou tempo de casa Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa Igualitarismo ou elitismo Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado Prêmios monetários ou prêmios não monetários Remuneração aberta ou remuneração confidencial Centralização ou descentralização das decisões salariais

22 REMUNERAÇÃO

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24 Exemplos de Tipos de Planos
• Participação nos Lucros • Incentivos Individuais • Incentivos de Equipe

25 Participação nos Lucros (Profit-Sharing)
Os empregados participam de um pool de bônus gerado de uma percentagem dos lucros geralmente originada pelo lucro excedente. Incentivos Individuais Incentivos individualizados com o objetivo de motivar, reter e recompensar profissionais altamente capacitados, valorizados pelas suas contribuições.

26 Incentivos para Equipe
Pagamento para um grupo de funcionários baseado na realização de certos objetivos que dependem da integração e esforço entre estes grupos e suas unidades de trabalho/negócio.

27 Avaliação de Desempenho

28 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É orientada para o futuro
É um meio e não um fim É constante Agrega valor AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO É participativa É um processo É orientada para o futuro

29 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
“Apreciação sistemática do desempenho do indivíduo em função das atividades que ele desempenha, das metas e resultados a serem alcançados e do seu potencial de desenvolvimento”

30 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
É um processo dinâmico de identificação, mensuração e administração do desempenho humano nas organizações e constitui num poderoso instrumento para a resolução de problemas de desempenho (da empresa ou do empregado), de melhoria da qualidade de vida no trabalho

31 POR QUE AVALIAR O DESEMPENHO?
As pessoas precisam, através da retroação, saber como estão indo no seu trabalho, a fim de que possam implementar mudanças de comportamento, nas atitudes, habilidades ou conhecimentos. A empresa precisa conhecer sobre a potencialidade de seus empregados para fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, à vezes, demissões. O gerente precisa ter conhecimento do desempenho do empregado para conduzí-lo e aconselhá-lo a respeito de seu desempenho.

32 O PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO PARA A ORGANIZAÇÃO
Dados sobre o desempenho organizacional. Planejamento de RH. Melhor comunicação. Melhor motivação. Melhor desempenho organizacional.

33 O PROPÓSITO DA AVALIAÇÃO PARA O AVALIADO
Melhor compreensão dos requisitos de desempenho. Oportunidade para discutir problemas e queixas. Enfoque sobre si mesmo e necessidades pertinentes.

34 A avaliação do desempenho
Deve abranger tanto o desempenho no cargo quanto o alcance de metas e objetivos.

35 PREMISSAS Trazer benefícios tanto para a organização quanto para o funcionário. Promover a melhoria da produtividade da pessoa dentro da organização.

36 PONTOS FRACOS Quando a Avaliação de Desempenho:
É percebida, apenas, como situação de recompensa ou punição pelo desempenho passado; Foca mais o preenchimento de formulários do que a avaliação crítica e objetiva do desempenho; É percebida pelo avaliado como parcial; Promove reação negativa no avaliado, em função de comentários desfavoráveis do avaliador;

37 De quem é a responsabilidade pela avaliação de desempenho?
As organizações utilizam diferentes alternativas a respeito de quem deve avaliar o desempenho do funcionário.

38 Comissão de Avaliação de desempenho
Chefe imediato Comissão de Avaliação de desempenho Órgão de RH Colegas Funcionário Clientes internos Clientes externos Subordinados

39 QUEM AVALIA O DESEMPENHO?
O gerente. O indivíduo e o gerente. A equipe de trabalho (avaliação de “pares” e avaliação do superior). Todos os elementos que interagem com o avaliado (avaliação 360º). A comissão de avaliação de desempenho. O órgão de RH.

40 DIREITOS DO AVALIADOR Dar feedback honesto e preciso.
Ressaltar aquilo que a pessoa está desempenhando bem. Encorajar a comunicação em duas vias. Controlar o andamento geral e a direção da discussão. Criticar construtivamente ou disciplinar o avaliado, quando convier. Ser ouvido e ter seus pontos de vista considerados. Discordar do avaliado. Esperar honestidade por parte do avaliado, dar instruções e fazer solicitações ao avaliado. Receber a cooperação do avaliado. Não ser “chantageado” pelo avaliado.

41 DIREITOS DO AVALIADO Ter recebido suficiente tempo de preparo.
Solicitar feedback. Ter um avaliador que reconheça seus próprios erros. Pedir informações adicionais ou esclarecimentos. Receber tratamento justo e consistente. Replicar às críticas. Saber das razões e explicações sobre as opiniões do avaliador. Criticar o avaliador. Ser escutado. Contar com a honestidade do avaliador. Optar por não responder perguntas pessoais Sentir-se seguro no caso de uma discussão. Utilizar a retroação.

42 ALGUNS MÉTODOS “TRADICIONAIS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Escala gráfica. Escolha forçada. Pesquisa de campo.

43 Escala Gráfica

44 Escolha Forçada Consiste em avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas com determinadas alternativas. Num conjunto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher, forçosamente, apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do avaliado (ex.: faz apenas o que o mandam; comportamento irrepreensível; aceita críticas construtivas; não produz quando está sob pressão ...). As frases não são escolhidas ao acaso, mas selecionadas visando a sua adequação aos critérios existentes na empresa.

45 Pesquisa de Campo A Avaliação de Desempenho é realizada pelo superior hierárquico com assessoria de um especialista (staff), o qual se desloca a cada direção para entrevistar as chefias sobre o desempenho dos seus colaboradores.

46 CRÍTICAS AOS MÉTODOS TRADICIONAIS
Burocratizados, rotineiros e repetitivos. Tratam as pessoas como homogêneas e padronizadas Falta liberdade de forma e de conteúdo

47 NOVAS ABORDAGENS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPNEHO
Indicadores de desempenho sistêmicos (planejamento estratégico, metas e objetivos, processos empresariais, clientes). Indicadores globais, grupais e individuais. Contextualizada (ambiente interno e externo à organização).

48 NOVAS ABORDAGENS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Integrador das práticas de RH. Negociação entre avaliador e avaliado. Função de retroação (competências: pessoal, tecnológica, mercadológica e social). Enfatiza resultados.

49 MÉTODO “MODERNO” DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) É democrática, participativa, envolvente e motivadora. Objetivos consensuais – resultado que se deseja alcançar e o tempo determinado. O desempenho deve estar focado no alcance destes objetivos. Comprometimento pessoal no alcance dos objetivos. Negociação com gerentes sobre alocação de recursos necessários (materiais, humanos, treinamento...)

50 MÉTODO “MODERNO” DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO) Desempenho das tarefas pelo avaliado no alcance dos objetivos. Monitoração constante dos resultados e comparação com os objetivos. Retroação intensiva e contínua, para clara percepção do avaliado de como está caminhando. O foco está sempre no futuro na moderna APPO.

51 O processo de administração participativa por objetivos
Gerente e subordinado se reúnem Formulação conjunta de objetivos consensuais > Ação individual do gerente: proporcionar apoio, direção, orientação e recursos > Ação individual do subordinado: desempenhar as tarefas Avaliação conjunta do alcance dos objetivos e reciclagem do processo de APO

52 APPO como integradora das práticas de Gestão de Recursos Humanos
Aplicável em todos os processos de RH: Agregar pessoas – base para recrutamento e seleção indicando características e atitudes adequadas; Aplicar pessoas – informações sobre como as pessoas estão integradas e identificadas com os seus cargos e tarefas; Recompensar pessoas – Indicar quem está sendo recompensada e motivada pela organização e ajudar na decisão sobre quem deve ser recompensado, desligado...

53 APPO como integradora das práticas de Gestão de Recursos Humanos
Aplicável em todos os processos de RH: Desenvolver pessoas – indica pontos fortes e fracos de cada funcionário, quem necessita de treinamento, quais os resultados dos programas de treinamentos; Manter pessoas – Indicar o desempenho e os resultados alcançados pelos indivíduos; Monitorar pessoas – proporciona retroação a respeito do seu desempenho, interação que facilita o entendimento das partes envolvidas e para avaliar o programa de RH da empresa.

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