ALIAÇAS ESTRATÉGICAS. Terceirização ou Outsourcing A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria.

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1 ALIAÇAS ESTRATÉGICAS

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3 Terceirização ou Outsourcing A transferência de atividades para fornecedores especializados, detentores de tecnologia própria e moderna, que tenham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços gerenciais em seu negócio principal, preservando e evoluindo em qualidade e produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” Giovanna Lima Colombo

4 Em outras palavras...Terceirização significa descentralizar à terceiros, processos auxiliares (atividade-meio) à atividade principal (atividade-fim).

5 As empresas tem recorrido a terceirização, como meio de a atender o trinômio: Produtividade, Qualidade e Competividade.

6 Surgiu na 2ª Guerra Mundial - EUA Necessidade de concentrar-se nas atividades fins

7 Chega ao Brasil nos anos 80 Maioria das empresas começou terceirizando serviços simples

8 A terceirização deve ser bem planejada, analisada e estudada em todos os seus aspectos para que seja uma operação bem sucedida A motivação de apenas enxugar a folha de pagamento e livrar-se de encargos trabalhistas pode não ser a mais adequada.

9 Vantagens e Desvantagens

10 Contratante Prós Permitir que a empresa concentre-se em sua área de atuação; Mais agilidade nas decisões; As empresas não precisam se especializar em atividades que não tem a ver com ser negócio principal. Aumento da qualidade Se bem elaborada, as empresas podem conseguir uma diminuição dos custos com esses contratos, já que parte dos gastos de manutenção ficam com a terceirizada.

11 Contratante Contras Dificuldade no gerenciamento e supervisão de contratos, Custos com demissões, devido ao excesso de demissões na fase inicial do projeto, falta de sintonia ou dificuldades de comunicação com as empresas de terceirização contratadas, O risco da queda da qualidade final dos serviços ou produtos, Desconhecimento da administração e da filosofia da empresa pelo terceirizado. o risco de não cumprimento de contratos. A dificuldade em se encontrar empresas terceiras ideais

12 Contratada Prós Maior mobilização para crescimento da própria empresa, já que não há contrato de exclusividade, a princípio. Possibilidade de fazer uma gestão independente e diferente da forma como o cliente atua. Contras Muitas vezes essas empresas têm uma dependência dos grandes clientes. Empresa deve arcar com custo de manutenção e dos encargos trabalhistas.

13 Terceirização veio pra ficar

14 Terceirização: Um achado para as empresas. E para os empregados?...

15 Precarização do Trabalho Há estudos que indicam que trabalhadores terceirizados tem salários, benefícios e condições de trabalho inferiores, caracterizando uma precarização do trabalho. De acordo com dados do próprio Ministério do Trabalho e Emprego (MTE), a diferença entre a remuneração de um trabalhador contratado diretamente e um subcontratado pode ultrapassar os 50%. No conjunto do país, os salários pagos aos trabalhadores terceirizados ficam um terço abaixo dos recebidos pelos trabalhadores não- subcontratados.

16 Precarização do Trabalho x Lucratividade Empresarial Nos últimos dez anos, no Brasil 2,3 milhões de postos de trabalho foram gerados pela terceirização, o que representou um a cada três abertos pelo setor privado. Quando se combina a evolução quantitativa dos postos de trabalho gerados pela terceirização com a redução de custos proporcionada pelos contratos com custos rebaixados, pode-se observar não apenas a precarização do trabalho, mas também - e fundamentalmente - o ganho das empresas. Márcio Pochmann

17 Terceirização no mundo… Em 2006, de um contingente de 2,4 bilhões de trabalhadores com mais de 16 anos de idade, estima-se que 378,8 milhões são profissionais envolvidos diretamente com atividades terceirizadas.

18 Fusões e aquisições

19 Vários são os motivos para a compra de uma empresa. De acordo com Rossetti (2001), há três motivos dominantes. São eles: a) Ganhos de market share (participação no mercado); b) Maior amplitude geográfica de atuação; c) Crescimento, com ampliação de escalas operacionais. Além dessas razões, relacionadas ao crescimento de um modo geral, o citado autor aborda objetivos referentes: À ampliação da competitividade, À diversificação (tanto da linha de produtos quanto de negócios), Ao aporte de tecnologia e À verticalização (integração da cadeia de negócios)

20 Segundo Sayão (2005), existem cinco modalidades de F&A. São elas: a) Horizontal: ocorre entre duas empresas que pertencem a um mesmo ramo de atividade e geralmente concorrem entre si. Para Chandler apud Sayão (2005, p.25), é quando uma empresa adquire outras de mesmos processos, produtos e mercados, visando a um aumento da produtividade e da capacidade organizacional, por meio de economias de escala e escopo; b) Vertical: Slack, Chambers e Johnston (2002) a definem como o grau e a extensão de propriedade que uma organização tem da cadeia produtiva da qual faz parte. Numa mesma cadeia, a organização pode expandir-se para o lado do fornecimento da rede e/ou para o lado dos clientes. Se administradas coerentemente, podem proporcionar melhorias de qualidade, agilidade, confiabilidade, flexibilidade e custos;

21 Segundo Sayão (2005), existem cinco modalidades de F&A. São elas: c) Conglomerado ou co-seguro: ocorre quando empresas de ramos diferentes unem-se para aproveitar oportunidades, diversificar e reduzir riscos; d) Expansão geográfica: situação em que uma empresa adquire unidades de produção em lugares distantes, principalmente no exterior, a fim de aproximar-se dos novos mercados ou das fontes de matéria-prima; espera-se reduzir custos de transporte, distribuição e aprovisionamento; e) Congênere ou concêntrica: de acordo com Weston & Brigham apud Sayão (2005, p.26), trata-se do relacionamento entre empresas do mesmo setor, porém proprietárias de linhas de negócios diferentes, não existindo prévia relação entre elas, ou seja, relação de cliente e/ou fornecedor.

22 Questão: Qual o impacto positivo e negativo para os trabalhadores a partir das alianças estatégicas desenvolvidas pelas empresas? Quanto aos aspectos negativos, proponha intervenções visando minimizar os mesmos.

23 Efeitos colaterais Impactos negativos gerados pelos processos de fusão e aquisição

24 CONSEQÜÊNCIAS INESPERADAS PARA O INDIVÍDUO Raiva e ressentimento em relação à empresa Queda na criatividade e na capacidade de inovação Perda de comprometimento Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa Queda no desempenho e na produtividade individuais Perda de atitude empreendedora Perda de confiança na empresa

25 CONSEQÜÊNCIAS INESPERADA PARA A EMPRESA Perda de visão estratégica Perda de espírito de equipe Perda de experiência e memória organizacional Perda de liderança Aumento de burocracia Crise de comunicação Deterioração do clima organizacional

26 Por trás dos maus resultados de muitos processos de fusão e aquisição encontra-se uma abordagem reducionista que não reconhece a complexidade e todas as dimensões envolvidas.

27 O pensamento sistêmico constitui uma abordagem alternativa ao reducionismo considerando simultaneamente as diversas dimensões envolvidas no processo de combinação de diferentes empresas para a criação de uma nova organização. Com isso, o processo passaria a ser tratado como um fenômeno complexo, com dimensões estratégicas, estruturais, humanas e tecnológicas.

28 As operações de F&A vêm se firmando como uma tendência global no mundo dos negócios. Porém… Apesar da importância e da tendência de crescimento das operações de F&A a taxa de insucesso das aquisições no mundo é muito alta. De acordo com as citadas autoras, tanto pesquisas internacionais como brasileiras, revelam que uma das principais razões para esse elevado índice de fracasso está relacionada à complexidade presente no encontro de duas culturas.

29 Questões relativas à cultura não estão entre as principais preocupações dos executivos brasileiros Esses dirigentes revelaram que suas maiores insatisfações estão ligadas a fatores financeiros como, por exemplo, a lucratividade da empresa. A alta administração percebe a operação como amigável do ponto de vista da gestão e entende que o processo de integração se completa de forma natural, sem dor ou sofrimento. No entanto, para as pessoas que ocupam outras posições na empresa, o processo, em geral, é lento e traz inquietação e sofrimento. Esse fato permite ratificar a ausência de um planejamento consistente do encontro de culturas e, conseqüentemente, o abismo existente entre o que é defendido e o que é praticado. Dessa maneira, vista a trajetória de expansão das operações de F&A, sua tendência de crescimento e as divergências entre o discurso e a prática quanto à gestão do choque cultural

30 Tanure et alli(2007) apresentam um estudo sobre F&A internacionais, feito pela consultoria McKinsey, que revela os quatro principais fatores de sucesso. São eles: a) Retenção de talentos essenciais (para 66% das empresas consultadas); b) Comunicação eficiente (71%); c) Retenção de executivos (77%); d) Integração cultural (51%).

31 Em outro levantamento, realizado pela empresa KPMG, os três fatores apontados como essenciais, para o sucesso das operações de F&A, foram: A seleção criteriosa do grupo gestor, A resolução das questões culturais e A comunicação.

32 Papel estratégico da Gestão de Pessoas em fusões e aquisições Integração cultural Comunicação com funcionários Plano de integração e adequações entre os critérios de remuneração, benefícios e estrutura organizacional. mapeamento de talentos, visando garantir que pessoas que fazem a diferença não serão levadas pela concorrência.

33 O CASO FOXCONN A maior fabricante terceirizada de eletrônicos do mundo

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