Jurandir Peinado GESTÃO DE PROJETOS Estruturas do Gerenciamento de Projetos

Jurandir Peinado Objetivos da aprendizagem 1.Apresentar o guia PMBOK ® e seus conceitos preliminares dos capítulos 1 e 2. 2.Analisar as influências da estrutura organizacional na gestão de projetos. 3.Apresentar as nove áreas de conhecimento e os 44 processos necessários à boa prática da gestão de projetos. 4.Apresentar as cinco áreas de especialização em gerenciamento de projetos. 5.Fazer a leitura do artigo “A insana colcha de retalhos” e propor, por meio deste, uma reflexão da influência da estrutura organizacional na gestão de projetos. Apresentar a estrutura do gerenciamento de projetos e analisar seus processos e metodologias propostas pelo guia PMBOK ®.

Jurandir Peinado PMBOK ® Project Management Body of Knowledge 1.O principal objetivo do guia PMBOK ® é identificar o subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como boa prática. 2.Também fornece e promove um vocabulário comum para se aplicar ao gerenciamento de projetos. 3.O PMI foi fundado em 1969 e concedeu pela primeira vez o exame de certificação Project Management Professional –PMP - em O PMI conta com uma associação mundial de mais de 150 mil membros de 150 países. Fonte: PMBOK. 2004, p.3

Jurandir Peinado PMP – Project Management Professional Fonte: U$ 555,00

Jurandir Peinado Público alvo do PMBOK ® Diretores. Gerentes de programas e chefes de gerentes de projetos. Gerentes de projetos e outros membros da equipe do projeto. Membros de um escritório de projetos. Clientes e outras partes interessadas. Gerentes funcionais que possuem funcionários designados para equipe do projeto. Educadores que ensinam gerenciamento de projetos e assuntos relacionados. Consultores e outros especialistas em gerenciamento de projetos e em áreas relacionadas. Instrutores que desenvolvem programas educacionais sobre gerenciamento de projetos. Pesquisadores que analisam o gerenciamento de projetos. Fonte: PMBOK. 2004, p.4

Jurandir Peinado Influências da estrutura organizacional na gestão de projetos Estrutura da organização Funcional Matricial Por projeto Características do projetoFracaBalanceadaForte Autoridade do gerente de projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente funcional Misto Gerente de projetos Função do gerente de projetos Tempo parcial Tempo integral Equipe administrativa do gerenciamento do projeto Tempo parcial Tempo integral Fonte: PMBOK. 2004, p.28

Jurandir Peinado Organização funcional clássica Cada funcionário possui um superior hierárquico bem definido. As organizações funcionais ainda possuem projetos, mas o escopo do projeto é geralmente restrito aos limites da função Fonte: PMBOK. 2004, p.29

Jurandir Peinado Organização por projetos Os membros da equipe do projeto são colocados juntos. Os diversos grupos (departamentos) se reportam diretamente ao gerente de projetos ou oferecem serviços de suporte para os diversos projetos Fonte: PMBOK. 2004, p.29

Jurandir Peinado Organização matricial fraca As matrizes fracas mantêm muitas das características da organização funcional e a função do Gerente de Projetos é mais parecida com a de um coordenador ou facilitador que com a de um gerente Fonte: PMBOK. 2004, p.30

Jurandir Peinado Organização matricial balanceada Embora a organização matricial balanceada reconheça a necessidade de um gerente de projetos, ela não fornece ao gerente de projetos autoridade total sobre o projeto e sobre os recursos financeiros. Fonte: PMBOK. 2004, p.30

Jurandir Peinado Organização matricial forte As matrizes fortes possuem muitas das características da organização por projeto e podem ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade considerável e pessoal administrativo trabalhando para o projeto em tempo integral. Fonte: PMBOK. 2004, p.31

Jurandir Peinado Classificação das indústrias (pela utilização da GP) Orientadas a projetos O gerente de projetos tem responsabilidade por L&P A GP é reconhecida como uma profissão Possibilidade de carreiras múltiplas Os projetos geram lucro Gestão de projetos Híbridas Orientadas especificamente para a produção, mas com muitos projetos Ênfase no desenvolvimento de novos produtos Voltadas para o MKT Produtos com curto ciclo de vida Necessidade de rapidez no desenvolvimento dos processos Gerência de programas Não-Orientadas a projetos Poucos projetos Lucratividade associada à produção Barreiras às inovações Produtos com longo ciclo de vida Gerência do produto PassadoPresente Fonte: Kerzner p.19

Jurandir Peinado PMBOK Project Management Body of Knowledge O PMBOK organiza 44 processos de Gerenciamento de Projetos em nove áreas do conhecimento INTEGRAÇÃO QUALIDADE AQUISIÇÕES TEMPO COMUNICAÇÃO RISCOS ESCOPO CUSTO RH Fonte: PMBOK

Jurandir Peinado PMBOK Project Management Body of Knowledge Escopo (cap. 5) Define o trabalho necessário e suficiente (desenvolvimento do plano, fronteiras, premissas, execução e ambiente global) Tempo (cap. 6) Assegurar pontualidade (definição das atividades, seqüência, estimativa das durações, programação e acompanhamento) Custo (cap. 7) Assegurar a execução dentro do orçamento (planejamento de recursos, nivelamento, estimativa de custos, orçamento, trade-offs e controle Qualidade (cap. 8) Assegurar a satisfação das necessidades dos clientes (planejamento, especificações, garantia e confiabilidade) Recursos humanos (cap. 9) Utilização produtiva das pessoas (cultura, organização, contratação, integração e motivação da equipe)

Jurandir Peinado PMBOK Project Management Body of Knowledge Comunicação (cap. 10) Coleta, geração, disseminação e arquivamento de informações (identificar necessidades, forma de distribuição em tempo, relatórios e encerramento) Risco (cap. 11) Avaliação de ameaças e oportunidades (identificação de riscos, probabilidade e impacto, análise de sensibilidade, quantificação, acuracidade, ações de contingência e necessidade de adaptações) Aquisição (cap. 12) Obtenção de produtos e serviços externos à organização (o que e quando comprar, sistema de requisição, seleção e desenvolvimento de fornecedores, negociação, contrato e follow-up) Integração (cap. 4) Assegurar harmonia e coordenação (desenvolver políticas consistentes, ética, relacionamento com ambiente e gestão de mudanças

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Áreas de especialização Um gerenciamento de projetos eficaz exige que a equipe entenda e use o conhecimento a as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação Guia PMBOK Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral Habilidades inter-pessoais Entendimento do ambiente do projeto Fonte: PMBOK. 2004, p.13

Jurandir Peinado Questões para Resolver 1.Relacione as vantagens e as desvantagens em se obter a certificação PMP. 2.Por que o pleno conhecimento e utilização das recomendações do PMBOK não são formas de garantir o sucesso no gerenciamento de projetos? 3.Quais os principais fatores formadores da cultura organizacional? O que ela tem a ver com o gerenciamento de projetos? 4.O que é escopo do projeto? Faça o enunciado de um escopo de um projeto de ir fazer compras em um supermercado. 5.Relacione as vantagens e desvantagens para um funcionário trabalhar em um projeto em uma organização matricial balanceada. 6.Se você fosse designado para gerenciar um projeto de lançamento de um novo produto, que critérios você utilizaria para montar a equipe do projeto?

Jurandir Peinado 1.A adoção da estrutura de projetos na Linderman foi a mais adequada para o início das operações da subsidiária mexicana? 2.Considerando que Robert Linderman informou aos gerentes de divisão que o Carl, como gerente do projeto, iria lhes solicitar a cessão de alguns de seus funcionários, por que Carl teve dificuldade em obter os funcionários que queria ? 3.Você teria a expectativa de que muitos funcionários recusariam a oportunidade de se juntar a uma organização de projetos, como fez Bert Mill? 4.Por que Carl recuou em duas discussões com o vice-presidente industrial, apesar de, quando Carl levou seu problema com o vice-presidente de engenharia para Linderman, o assunto ter sido resolvido em seu favor? 5.O que a Linderman industries poderia ter feito para assegurar boas oportunidades profissionais para pessoas como o gerente de projetos, Carl, que estavam deixando a corporação México, quanto o projeto terminou? Fonte: Stevenson, 2001 p.621 Tema para debate Após a leitura do texto: “Uma insana colcha de retalhos” responda as questões abaixo, tente identificar como a estrutura organizacional influencia no gerenciamento de projetos.

Jurandir Peinado Referências bibliográficas VALLE, André Bittencourt do; et al. Editora FGV: Rio de Janeiro, ________. Um guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos (guia PMBOK). Newtown Square, KERZNER, Harold. Gestão de projetos: as melhores práticas. Bookman: Porto Alegre, STEVENSON, William J. Administração das operações de produção. LTC: Rio de Janeiro, acesso em acesso em acesso em