MBA em Gestão de Projetos GESTÃO DE OPERACÕES - I Professor: J. Miguel Sacramento msacramento@fgvsp.br

A FUNÇÃO BÁSICA ADMINISTRAÇÃO DE SISTEMAS PRODUTIVOS Planejar as necessidades futuras de capacidade (recursos) Planejar compras (físico - financeiro) Planejar os níveis adequados de estoque (físico - financeiro) Programar atividades de produção. Ter capacidade de informar. Prometer o menor prazo possível e cumprir. Reagir eficazmente as alterações.

Requirements Planning Sistemas Integrados de Gestão: Evolução Histórica ´60 ´70 ´90 ´80 Revolução T I Bill of Materials Automático BOM Escopo MRP - Material Requirements Planning BOM MRP MRPII - Manufacturing Resources Planning BOM MRP MRPII ERP - Enterprise Resources Planning BOM MRP MRPII ERP

MRP - Materials Requirements Planning SISTEMAS INTEGRADOS O QUE É MRP, MRP II, MRP III, SYNCHRO, ERP MRP - Materials Requirements Planning Sistema inventado no fim da década de 60 que realiza a explosão de materiais. MRP II - Manufacturing Resources Planning Evolução do MRP com integração de informações para planejamento dos recursos necessários.

O QUE É MRP, MRP II, MRP III, SYNCHRO, ERP SISTEMAS INTEGRADOS O QUE É MRP, MRP II, MRP III, SYNCHRO, ERP MRP III = MRP II + JIT Kanban SYNCHRO = MRP + JIT + TOC (TDR) Módulo de apoio que permite dimensionar adequadamente qual filosofia de gestão aplicar para otimizar o fluxo de produção (fluxo do ganho ) ERP - Enterprise Resources Planning Conceituado em 1991, inclui qualidade e workflow, integrando apontamentos até o razão.

MERCADO BRASILEIRO: 1,3 Milhão de lavadoras (4o. mercado do mundo) 95,1 milhões de litros de shampoo. 61 bilhões de litros de refrigerantes ( 3o. mercado do mundo) 1,9 bilhão de fraldas descartáveis 1,9 bilhão de pacotes de 500g de macarrão 1,6 bilhão de potes de margarina de 250 gramas 118 milhões de calças jeans 3 milhões de geladeiras (4o. mercado do mundo) 126 milhões de escovas de dente 2,75 milhões de veículos (2008)

MERCADO BRASILEIRO: (1970) 20 modelos de automóveis Os automóveis atuais tem 100 vezes mais fiação e 10 vezes mais componentes do que os fabricados em 1970. (2004) Mais de 25 bilhões de componentes.

O COMÉRCIO ELETRÔNICO MUNDIAL Previsão para 2003: US$ 3,2 trilhões Em 2008, VAREJO ELETRÔNICO (*) no Brasil superou R$ 8,2 bilhões (*) excluídos leilão e automóveis

Classificação dos métodos Horizonte de previsão PREVISÃO DA DEMANDA Efeito Chicote Métodos de previsão Classificação dos métodos Horizonte de previsão

DEMANDA: O EFEITO CHICOTE Uma pequena variação de demanda numa ponta da cadeia gera efeitos de forte variação nos elos superiores. “Nenhuma empresa é uma ilha”.

Todas as operações mantêm estoques de 1 período O EFEITO CHICOTE Todas as operações mantêm estoques de 1 período fornecedor fabricante atacadista varejista Períodos Demanda Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. Est. In. Est. Fin. produção produção compras compras 100 1 2 20 60 80 90 95 100 3 180 120 100 95 60 80 90 4 60 90 95 120 100 5 100 95 90 6 95

Características MÉTODOS DE PREVISÃO PREVISÃO DA DEMANDA MÉTODOS DE PREVISÃO Características Repetibilidade do passado para o futuro Erros maiores quanto mais nos aprofundamos no futuro Fatores Disponibilidade de dados, tempo e recursos Horizonte de previsão

Qualitativos: baseados no julgamento PREVISÃO DA DEMANDA CLASSIFICAÇÃO DOS MÉTODOS DE PREVISÃO Qualitativos: baseados no julgamento Quantitativos: baseados em modelos matemáticos

Opinião da força de vendas Júri de opiniões de executivos PREVISÃO DE DEMANDA QUALITATIVOS Opinião da força de vendas Júri de opiniões de executivos Vendas Método Delphi Método Delphi Pesquisa de mercado Novas opiniões Tratamento estatístico Respostas

QUANTITATIVOS: Modelos matemáticos Métodos causais PREVISÃO DA DEMANDA QUANTITATIVOS: Modelos matemáticos Métodos causais Regressão linear simples Regressão simples não linear Regressão simples múltipla Séries temporais Decomposição das séries Método das médias Média móvel ponderada Média móvel ponderada de 1a. e 2a.

Qual o melhor horizonte ... PREVISÃO DA DEMANDA HORIZONTE DE PREVISÃO Longo prazo Médio prazo Curto prazo Qual o melhor horizonte ...

PREVISÃO DA DEMANDA HORIZONTE DE PREVISÃO

UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Dados históricos de vendas, período a período Informações relevantes que expliquem o comportamento atípico de vendas passadas Situação de variáveis que podem afetar o comportamento das vendas futuras ou estejam a ele correlacionadas; Conhecimento da conjuntura econômica atual e previsão da conjuntura econômica no futuro

UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Informações de clientes que possam indicar seu comportamento no futuro Informações relevantes sobre a atuação de concorrentes que influenciem no comportamento das vendas Informações sobre decisões da área comercial que podem afetar o comportamento das vendas Articular vários setores para a elaboração da previsão

UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA REQUISITOS PARA UMA BOA PREVISÃO DA DEMANDA Conhecer os produtos e seus usos Conhecer os mercados, suas necessidades e seus comportamentos Saber analisar os dados históricos Conhecer a concorrência e seu comportamento Conhecer as ações da empresa que afetam a demanda Formar um base de dados relevantes para a previsão Trabalhar com fatos e não apenas opiniões

VENDAS X DEMANDA POTENCIAL PREVISÃO DA DEMANDA VENDAS X DEMANDA POTENCIAL Lembrar que as vendas reais podem representar a capacidade da empresa de entregar os produtos e não a demanda potencial. Demanda Faturamento Capacidade produtiva Tempo

IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE PRELIMINAR DOS DADOS PREVISÃO DA DEMANDA IMPORTÂNCIA DA ANÁLISE PRELIMINAR DOS DADOS ESTE VALOR FOI BAIXO POIS HOUVE FALTA DE MATÉRIA-PRIMA VALOR BAIXO POIS O DIRETOR COMERCIAL ESTAVA EM FÉRIAS E OS PEDIDOS GRANDES FICARAM BLOQUEADOS (E FORAM PERDIDOS)

PLANEJAMENTO AGREGADO Processo de balanceamento da produção com a demanda, projetada para horizontes de tempo em geral de 6 a 12 meses. Procura-se combinar o uso de recursos produtivos para atender a demanda a um custo minimizado.

POSIÇÃO DO PLANEJAMENTO AGREGADO PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE PLANEJAMENTO AGREGADO PROGRAMA MESTRE DE PRODUÇÃO

ETAPAS DO PLANEJAMENTO AGREGADO Previsão de demanda. Escolher as alternativas que influenciarão a demanda e/ou níveis de produção. Determinar para cada período quais alternativas previamente escolhidas serão usadas para minimizar custos ou maximizar resultado.

COMO INFLUENCIAR DEMANDA Propaganda Promoções e preços diferenciados Reservas e demoras na liberação de produtos e serviços Desenvolvimento de produtos complementares

COMO INFLUENCIAR A PRODUÇÃO Contratação e demissão Horas extras e redução da jornada de trabalho Estocagem Subcontratação

PLANEJAMENTO AGREGADO: MÉTODOS DE MONTAGEM Modelo de tentativa e erro Estratégias escolhidas Modelo de programação linear Constantes Restrições Função objetivo

O ciclo fechado - closed loop A lógica do MRP SISTEMAS INTEGRADOS CONCEITOS BÁSICOS O ciclo fechado - closed loop A lógica do MRP O programa mestre de produção Planejamento das necessidades de material (PNM)

MRP II: O CICLO FECHADO GESTÃO DE OPERACÕES PLANEJAMENTO EMPRESARIAL PLANEJAMENTO DE VENDAS PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO OK? NÃO LISTA DE MATERIAIS PLANEJAMENTO DE CAPACIDADE DISPONIBILIDADE DE MATERIAIS PLANEJAMENTO DE MATERIAIS PROGRAMAÇÃO MESTRE SEQUÊNCIA DE OPERAÇÕES OK? NÃO CONTROLE DE FABRICAÇÃO COMPRAS MEDIDAS DE DESEMPENHO

A ESTRUTURA DO PRODUTO A LÓGICA DO MRP Demanda independente Demanda dependente

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL A LÓGICA DO MRP PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL Cálculo da necessidade de materiais de item de demanda dependente: Programa mestre de itens de demanda independente Lista de materiais Posição dos estoques ( físico-empenho- quantidade à receber) Prazos de entrega Critérios para dimensionamento de lote

Cálculo de necessidades brutas e líquidas distribuídas no tempo A LÓGICA DO MRP PROCEDIMENTOS DO MRP Repartição do horizonte de planejamento (finito) em intervalos regulares Cálculo de necessidades brutas e líquidas distribuídas no tempo Recomendação de emissão de nova ordem (ordem planejada) ou de revisão das ordens em aberto (ordem liberada)

Definição do programa mestre Definição de produto Erros comuns Agenda Definição do programa mestre Definição de produto Erros comuns Benefícios do programa mestre

DEFINIÇÃO DO PROGRAMA MESTRE O programa mestre é uma declaração de todas as necessidades de produção em termos de: o que, o quanto e quando produzir? Deve ser : Detalhado, escalonado, realista (que se possa acreditar), por escrito e aprovado

DEFINIÇÃO DE PRODUTO O que é produto ? Como definir: O PROGRAMA MESTRE DEFINIÇÃO DE PRODUTO O que é produto ? Como definir: Modelo - representa a função básica e desenho padrão do produto Característica - representa uma sub- função variável e obrigatória Opção - representa a função adicional não obrigatória do produto

DEFINIÇÃO DE PRODUTO Lista modular O PROGRAMA MESTRE modelo Automóvel básico 1 Motores Transmissão Assentos Direção Freios Pneus 4 3 2 características opção Rádio console 4 2 Total de listas modulares Total de combinações 27 4.608

LISTA DE PLANEJAMENTO O PROGRAMA MESTRE Plano de Produção FAMÍLIA DE PRODUTOS Plano de Produção GRUPO DE PRODUTOS PRODUTOS ESPECÍFICOS Programa Mestre

A GRANDE NEGOCIAÇÃO O PROGRAMA MESTRE $ $ SE VOCE PODE ISSO... 25% 25 47 23 17 ...EM VEZ DISSO 13

Sobrecarregado - o programa total excede a capacidade de produção O PROGRAMA MESTRE ALGUNS ERROS COMUNS Sobrecarregado - o programa total excede a capacidade de produção Carga excessiva no período inicial - quantidade excessiva de ordens em atraso ou acumuladas no início de períodos Instável - falta de políticas de limites de tempo que considerem a disponibilidade de materiais e de capacidade

O PROGRAMA MESTRE ALGUNS ERROS COMUNS Incompleto - somente os produtos padrão, não incluídos os produtos especiais ou peças de reposição. Curta visão - não inclui os tempos decorridos (compras e de fabricação acumulados) Lista de desejos - os desejos da gerência versus programação para que os desejos aconteçam.

Melhoria no serviço aos clientes Redução dos estoques O PROGRAMA MESTRE BENEFÍCIOS Melhoria no serviço aos clientes Redução dos estoques Uso eficiente da capacidade Custos reduzidos Melhor designação de responsabilidades

SISTEMAS INTEGRADOS MRP, MRP II E ERP PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL Agenda Visão geral Lógica do PNM Exercício de MRP

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL VISÃO GERAL FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO CALCULAR NECESSIDADES MANTER PRIORIDADES PLANEJAR PEDIDOS

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL VISÃO GERAL PROGRAMA MESTRE ESTOQUES PNM SUGESTÕES SOBRE AÇÕES

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL LÓGICA DO PNM Atuar sobre ordens já cadastradas Adiar Antecipar Cancelar Atuar sobre necessidades Abrir ordens Através de: Manutenção da validade das datas de vencimento Satisfação das prioridades Redução de faltas Minimização de estoque

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL LÓGICA DO PNM VISÃO DO PNM NÍVEL-A-NÍVEL EXPLODIR LISTA CALCULAR NECESSIDADES BRUTAS DEFINIR NECESSIDADES LÍQUIDAS ATUAR SOBRE ORDENS - PLANEJAR NÃO EXISTENTES - REPROGRAMAR EXISTENTES COMPENSAR TEMPO DECORRIDO PRÓXIMO NÍVEL NÍVEL ATUAL

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL A FICHA TÉCNICA Importância Fidelidade Atualização

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL RELATÓRIOS RESULTANTES Relatório de ações sobre ordens O que, quando e quanto ? Necessidades dependentes (implosão) Relatório de PNM Todas informações do item Necessidades no tempo Origem da necessidade Estoque projetado no tempo Ação sobre as ordens

PLANEJAMENTO DA NECESSIDADE DE MATERIAL GARANTINDO O FUNCIONAMENTO DO PNM PROGRAMA MESTRE GERÊNCIA ELES CONFIAM PROGRAMA DE PRODUÇÃO PROGRAMA DO FORNECEDOR MESTRES COMPRADORES

A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 CONSIDERANDO UM ÚNICO PRODUTO C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA A 40 15 30 DISPONÍVEL NEC. LÍQUIDA DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO Data de recebimento = data de entrada do produto no estoque Data de liberação = data da autorização para saída do produto do fornecedor

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP PRODUTO ACABADO A: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA A 40 15 30 DISPONÍVEL -25 -40 -15 -30 NEC. LÍQUIDA 25 DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO

A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peças PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA->A 25 40 15 30 NEC. BRUTA B DISPONÍVEL NEC. LÍQUIDA DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE B: Lead Time =2 Qtd = 60 peças PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA->A 25 40 15 30 NEC. BRUTA B DISPONÍVEL -35 10 -20 NEC. LÍQUIDA 35 20 DATA RECEBIMENTO 60 DATA LIBERAÇÃO

A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA -> A 50 80 30 60 NEC. BRUTA -> B NEC. C avulsa (1) 70 NEC. BRUTA DISPONÍVEL NEC. LÍQUIDA DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO (1) Item vendido separadamente

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE C: Lead Time =1 Qtd = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA-> A 50 80 30 60 NEC. BRUTA-> B NEC. C avulsa 70 NEC. BRUTA 110 90 120 DISPONÍVEL -101 -50 -80 -90 -70 -120 NEC. LÍQUIDA 101 DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO

A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO SISTEMAS INTEGRADOS A LÓGICA DO MRP: EXERCÍCIO Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer A 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer C 1 Lead time = 2 Quantidade mínima = 60 peças B 1 C 2 Lead time = 1 Quantidade mínima = qualquer D

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA 120 RECEB PROGRAMA 40 DISPONÍVEL NEC. LÍQUIDA DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO

EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA 120 RECEB PROGRAMA 40 DISPONÍVEL -113 -80 NEC. LÍQUIDA 113 80 DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO

X X X EXERCÍCIO DE CÁLCULO DE MRP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 COMPONENTE ou MP D: Lead Time =1 período Q = qualquer PERÍODO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 NEC. BRUTA 120 RECEB PROGRAMA 40 DISPONÍVEL -113 -120 NEC. LÍQUIDA 113 DATA RECEBIMENTO DATA LIBERAÇÃO X X X

Requirements Planning Sistemas Integrados de Gestão: Evolução Histórica ´60 ´70 ´90 ´80 Revolução T I Bill of Materials Automático BOM Escopo MRP - Material Requirements Planning BOM MRP MRPII - Manufacturing Resources Planning BOM MRP MRPII ERP - Enterprise Resources Planning BOM MRP MRPII ERP

SISTEMAS INTEGRADOS MRP, MRP II E ERP O SISTEMA ERP Evolução dos sistemas integrados de planejamento e controle, contemplando todas as funções do MRP II, incluindo qualidade, pessoal e transacionando tudo no razão da empresa. A inclusão do módulo de workflow, permite que a empresa seja parametrizada pelos seus processos.

SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS PARA EMPRESAS DE TODOS OS TAMANHOS ERP SOLUÇÕES DE NEGÓCIOS PARA EMPRESAS DE TODOS OS TAMANHOS Permite a gestão global da informação em tempo real, em vários idiomas e moedas do mundo, e que já está pronto para o ano 2000 Construído sobre uma estrutura modular completamente integrada que o torna extraordinariamente flexível e expansível Concebido considerando os padrões da indústria em sistemas abertos com ambiente cliente/servidor e interface gráfica do usuário.

FUNÇÕES COBERTAS - MÓDULOS ERP - APLICAÇÕES FUNÇÕES COBERTAS - MÓDULOS Materiais Planejamento da Produção Vendas e Distribuição Contabilidade Financeira Controladoria Investimentos de Capital Tesouraria Manutenção Controle de Qualidade Projetos Recursos Humanos Workflow Controle de Empresa

ASPECTOS DA NECESSIDADE ERP ASPECTOS DA NECESSIDADE Panorama atual na Gestão O movimento de integração mundial das empresas, exigindo tratamento único e em tempo real das informações; A tendência de substituição de estruturas funcionais por estruturas ancoradas em processos; A integração, viabilizada por avanços na tecnologia de informação, dos vários sistemas de informação em um sistema único.

ASPECTOS DA NECESSIDADE ERP ASPECTOS DA NECESSIDADE Melhor Atendimento ao Cliente Integração das Funções e Informações da Empresa Integração com os Fronteiras Externas Fornecedores Clientes Governo Mercado Parceiros e outras unidades, etc

CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO ERP CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO Resultados observados em pesquisa: Mecanismos que permeiam sobre a adoção e implementação de SIG correspondem àqueles relacionados à adoção de modas e modismos gerenciais, pressão externa e pouco alinhamento com a estratégia Critérios de adoção nem sempre feitos por análise de impacto financeiro. Fonte: Wood Jr., Thomaz, Pesquisa sobre SIG - NPP, EAESP-FGV

CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO ERP CONSIDERAÇÕES SOBRE A IMPLANTAÇÃO Resultados observados em pesquisa: A forma de implantação não considera fatores-chaves relacionados à: Transformação organizacional - Pessoas Gestão de Mudança Resultados obtidos ficam abaixo da expectativa Decisões erradas quanto à adoção Erro na metodologia - forma de implantação.

ERP CONSIDERAÇÕES FINAIS Arquitetura do sistema é fundamental -alinhada com a estratégia. Tecnologia não é restrição. Tratamento adequado da Gestão de Mudança e Organizacional. Componentes dedicados são essenciais - segmentação para atender bem especialidades e especificidades. Custo Benefício e Custo Total de Propriedade.