IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA A ERA DOS SERVIÇOS IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA EUA 80,4% China 26,4%

FATORES DE DINAMISMO: Mudanças demográficas Mudanças socioeconômicas A ERA DOS SERVIÇOS FATORES DE DINAMISMO: Urbanização Mudanças demográficas Mudanças socioeconômicas Aumento da sofisticação dos consumidores Mudanças tecnológicas

NO BRASIL 60% Lucratividade operacional Produção Distribuição dos bens A ERA DOS SERVIÇOS NO BRASIL 60% Lucratividade operacional Produção Distribuição dos bens Maximização do “valor” da empresa Tomada de decisões

LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM SERVIÇOS A ERA DOS SERVIÇOS LUCRATIVIDADE OPERACIONAL EM SERVIÇOS Preço Lucratividade operacional Custo Market share

Qualidade do serviço e Produtividade dos recursos A ERA DOS SERVIÇOS Qualidade do serviço e Produtividade dos recursos Competências Da Empresa recursos Ferramentas

CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS Década de 60 – terceirização da economia Tentativa de adaptar técnicas de gestão fabril à gestão de serviços Setor de Serviços: 1º Fase Respeito às diferenças entre produtos e serviços 2º Fase

FALÁCIA DA DIVISÃO SERVIÇOS-PRODUTOS CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS FALÁCIA DA DIVISÃO SERVIÇOS-PRODUTOS Simultaneidade da produção Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente - produtos não. Necessária participação do cliente Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos – produtos não. Intangibilidade Serviços seriam intangíveis – produtos seriam tangíveis

Front office Back office CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS VALOR PARA O CLIENTE Front office VALOR PARA O CLIENTE Back office VARIÁVEIS: Estocabilidade dos elementos do pacote de valor oferecido Intensidade e extensão da interação no contato com o cliente Objetivação possível na avaliação de desempenho

TIPOLOGIA DE SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS Serviços de massa Serviços profissionais TIPOLOGIA DE SERVIÇOS Serviços de massa “customizados” Serviços profissionais de massa Loja de serviços

CONCEITO DE SERVIÇOS CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS Experiência do serviço Resultado da prestação do serviço ELEMENTOS Operação do serviço Valor do serviço

COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO” CARACTERÍSTICAS E ELEMENTOS DOS SERVIÇOS COMPONENTES DO PACOTE “SERVIÇO” ESTOCÁVEIS Com transferência de propriedades Sem transferência de propriedades NÃO ESTOCÁVEIS Essenciais Acessórios

QUALIDADE EM FRONT OFFICE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS QUALIDADE EM FRONT OFFICE VALOR PARA O CLIENTE SERVIÇO DE QUALIDADE BENEFÍCIOS RECEBIDOS AUMENTO DE LUCRATIVIDADE =

QUALIDADE EM FRONT OFFICE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS QUALIDADE EM FRONT OFFICE Correta gestão de qualidade dos serviços Participação no mercado ampliada – novos clientes Pacote de valor Níveis de satisfação + Aumento de lucratividade Cliente fidelizado - retido Serviços diferenciados = Agente de marketing Comando de preços

QUALIDADE Mercado Custos GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS QUALIDADE Ligada à LUCRATIVIDADE Mercado Custos

EXPECTATIVA DO CLIENTE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS Necessidades Desejos Experiência passada EXPECTATIVA DO CLIENTE Comunicação boca a boca Comunicação externa Preço

CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS CRITÉRIOS DE DESEMPENHO RELEVANTES Acesso Custo Velocidade Integridade Consistência Comunicação Competência Limpeza Atendimento Conforto Flexibilidade Qualidade dos bens Segurança Estética

FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE DESEMPENHO PELO CLIENTE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS FATORES NA FORMAÇÃO DAS PERCEPÇÕES DE DESEMPENHO PELO CLIENTE Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Prestação (ciclo) do serviço - operação Especificação (design) do processo do serviço - projeto Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente

MODELO DOS 5 GAPS Expectativa do cliente GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS MODELO DOS 5 GAPS Boca a boca Comunicação Externa Necessidades Desejos Experiência Preço Expectativa do cliente GAP4 efeito GAP5 efeito Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado Prestação (ciclo) do serviço - operação GAP3 causa Especificação (design) do processo do serviço - projeto GAP2 causa Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente GAP1 causa

Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS GAP 1 Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial foco/seleção de clientes Pesquisa Desagregação do conceito de qualidade Canal de comunicação formal Canal de comunicação informal Redução da distância gerência-funcionários da linha de frente Desenvolvimento de cultura de serviços correção e/ou prevenção

GAP 2 Análise do pacote de serviços Análise do ciclo de serviço GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS GAP 2 Falha na comparação percepção gerencial – especificação da qualidade do serviço Análise do pacote de serviços Análise do ciclo de serviço Análise dos momentos da verdade correção e/ou prevenção

Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS GAP 3 Falha na comparação expectativa do consumidor – percepção gerencial Criação de condições para que o funcionário atinja o “estado de autocontrole” Adequação de tecnologia ao trabalho Adequação dos funcionários ao trabalho Estabelecimento de padrões Definição de medidas de avaliação de desempenho Utilização de ferramentas de análise da qualidade Utilização de medidas à prova de falhas correção e/ou prevenção

GAP 4 Coordenação entre marketing e operações correção e/ou prevenção GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS GAP 4 Falha na comparação prestação do serviço – comunicação externa com o cliente Coordenação entre marketing e operações Formação de expectativa coerente Comunicação durante o processo correção e/ou prevenção

Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS GAP 5 Falha na comparação expectativa do cliente – percepção do cliente Resultante da ocorrência de falhas dos tipos 1 a 4

RECUPERAÇÃO DE CLIENTES INSATISFEITOS GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS RECUPERAÇÃO DE CLIENTES INSATISFEITOS Potencial destrutivo CLIENTE INSATISFEITO Potencial construtivo CLIENTE SATISFEITO É maior que Conta a experiência para 11 outras pessoas Conta a experiência para 6 outras pessoas

RECUPERAÇÃO DE FALHAS Mensurar o custo do cliente perdido GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS RECUPERAÇÃO DE FALHAS Mensurar o custo do cliente perdido Quebrar o gelo do contato com o cliente Antecipar a necessidade de recuperação Treinar funcionários de alto contato Providenciar grau de empowerment e orçamento para funcionários de alto contato Fechar o ciclo das reclamações

MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS MEDINDO A SATISFAÇÃO O CLIENTE Estrutura da Amostra A quem perguntar? Amostragem de Pesquisa com Clientes De quem avaliar o desempenho? O que avaliar?

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE LINHA DE FRENTE E OS PRICING EM SERVIÇOS Estratégia Corporativa Estratégia e Objetivos de Marketing Objetivos do pricing  Estratégias de princing Estruturas de preços Táticas de preços

QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS SERVIÇOS GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS QUALIDADE NA RETAQUARDA DOS SERVIÇOS SUPORTE para o sucesso das atividades referentes aos momentos de contato ATIVIDADES DE RETAGUARDA Influência no nível de eficiência no uso de recursos

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS Service Blueprint Ferramenta para mapear conjuntos de atividades inter-relacionados que concorrem para o sucesso do serviço Atividade linha de frente Identificar relações Retaguarda

CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS CONTROLE ESTATÍSTICO - PRESSUPOSTOS Características importantes do processo são mensuradas OBJETIVO: PREVENIR defeitos antes da ocorrência (+ do que corrigi-los) A análise deve centrar-se no processo (+ que na saída do processo)

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS TECNOLOGIAS DE CONTROLE DO PROCESSO Ainda pouco usadas em serviços Bastante popular em operações de manufatura

GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS Inspeção Prevenção CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE Falhas Internas Externas

TIPOS DE POKA-YOKE EM SERVIÇOS GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS TIPOS DE POKA-YOKE EM SERVIÇOS Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente Preparação TAREFA Contato Conclusão do Contato TRATAMENTO TANGÍVEIS

PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE GESTÃO DA QUALIDADE DAS ATIVIDADES DE RETAGUARDA EM SERVIÇOS PROCESSO DE MELHORIA DA QUALIDADE MELHORIAS CONTÍNUAS Kaizen MELHORIAS RADICAIS Reengenharia

GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS Mass Customization Décadas 80/90 – Mudanças nos paradigmas norteadores da gestão dos processos produtivos Variedade e customização dos bens produzidos Mercados fragmentados e heterogêneos Ciclos de vida e desenvolvimento dos bens decrescentes

PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS PROCESSO PARA A CUSTOMIZAÇÃO EM MASSA Tecnologia de produto Tecnologia de processo Novos produtos Ciclos curtos de desenvolvimento de produtos Processos de customização em massa Ciclo de vida de produtos curtos Produtos Customizados de alta qualidade e baixo custo Fragmentação da demanda Mercados heterogêneos

CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO Técnica de 6σ Integração de diferentes ferramentas Abrangência: totalidade da empresa Ganho de produtividade  redução de custos Aplicável a qualquer empresa Melhoria dos recursos humanos Incorpora o conceito de melhoria contínua aos métodos gerenciais

GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS CADEIAS DE VALOR PARTE das atividades geradoras do valor total destinado ao cliente final EMPRESA Fornecedores Clientes Inter-relações Diferentes áreas do processo de produção da empresa Empresas de um mesmo grupo

CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS GESTÃO DOS CUSTOS E DA EFICIÊNCIA EM SERVIÇOS CADEIA DE VALOR NA GESTÃO DOS CUSTOS ETAPAS: Identificar a cadeia de valor do setor. Atribuir CUSTOS, RECEITAS e ATIVOS às atividades que agregam valor para o cliente. Identificar e analisar direcionadores de custos. Desenvolver vantagem competitiva sustentável.

CADEIA SERVIÇOS-LUCRO GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS CADEIA SERVIÇOS-LUCRO Satisfação e fidelidade do funcionário Satisfação e fidelização do cliente Valor criado e entregue ao cliente Lucratividade da operação de serviço

Funcionário de Alto Contato GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS Funcionário de Alto Contato Técnicas Gerenciais e de Marketing Adicionais HABILIDADES Habilidades interpessoais Comunicação Habilidade de Vendas Aparência Gestão do “colega” cliente

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS Simulação de situações Scripts Empowerment TREINAMENTO Pensar como cliente

GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS MOTIVAÇÃO Deixar claro por que são importantes Treinamento em habilidades interpessoais Treinamento e ferramentas para prestação de um bom serviço Suporte da supervisão Avaliação de desempenho Reconhecimento

ORGANIZAÇÃO GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS Recrutamento Treinamento RECURSOS HUMANOS ORGANIZAÇÃO Avaliação Compensação Controle Sucesso Organizacional

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS E ORGANIZAÇÃO EM SERVIÇOS ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Hierárquica ou funcional Divisional Matricial Em redes

PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS PREVISÃO DA DEMANDA Confundir previsões com metas Gastar tempo discutindo se “acertou” ou “errou” nas previsões Erros Frequentes Considerar apenas 1 número nas previsões para apoiar decisões Desistir por não conseguir “acertar” as previsões

PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS MERCADO INCERTEZAS DAS PREVISÕES SISTEMA DE PREVISÃO Fará diferença quanto ao desempenho da empresa diante dos concorrentes

SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS SISTEMA DE PREVISÃO DE VENDAS Procedimento de coleta, tratamento e análise = INFORMAÇÕES Estimativa de vendas futuras

CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕES PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS CONTROLE DE ERROS EM PREVISÕES Magnitude das Incertezas Grau de Viés DAM (Desvio Absoluto Médio) TS (Tracking signal)

ASPECTOS CONDICIONANTES DA CAPACIDADE MAIS ADEQUADA PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS ASPECTOS CONDICIONANTES DA CAPACIDADE MAIS ADEQUADA Limite inferior tecnológico Mercado (atual e futuro) estimado Preços praticados pelos concorrentes diretos Disponibilidade de obtenção de recursos financeiros Economia de escala

Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS Influenciar a demanda para ajustá-la à capacidade disponível Promoção de preços Mudanças temporárias de foco e dos componentes de pacote de serviço Comunicação com os clientes Acesso virtual dos clientes ao serviço Sistemas de reservas

Processo de seleção de alternativas de localização PREVISÕES, PROJETOS E GESTÃO DAS INSTALAÇÕES EM SERVIÇOS Processo de seleção de alternativas de localização Preparar o perfil do negócio Atualizar o plano estratégico Busca de localidades viáveis Avaliar localidades Selecionar algumas localidades Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade Selecionar a localidade e o imóvel

POR QUE SURGEM OS ESTOQUES? GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS POR QUE SURGEM OS ESTOQUES? Impossibilidade/ Inviabilidade de coordenar suprimento e demanda Capacidade Informação Tecnologia Obtenção Incerteza de previsões Suprimento Demanda Especulação Escassez Oportunidade Necessidade de preencher canal de distribuição (pipeline)

GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS Modelo Básico MODELOS DE GESTÃO DE ESTOQUE Modelo de Ponto de Reposição e “Lote Econômico” Modelo de Revisão Periódica

MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS GESTÃO DOS ESTOQUES E DAS FILAS DE CLIENTES EM SERVIÇOS MEDIDAS DE DESEMPENHO DO SISTEMA DE FILAS Tempo médio em o cliente permanece na fila Tamanho médio da fila Tempo médio que o cliente permanece no sistema Número médio de clientes no sistema Probabilidade de ociosidade nas instalações do sistema Utilização média dos recursos Probabilidade de haver determinado número de clientes no sistema.

GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS PROJETOS DE REDES DE SUPRIMENTOS Decisão de Fazer ou Comprar (terceirizar) DECISÃO TRADICIONAL: Base no conceito de Custos Marginais A PARTIR DE 90: Preocupações mais estratégicas COMPETÊNCIAS CENTRAIS Características: Valor p/ cliente Extendabilidade Diferenciação sobre a concorrência

GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS Importância Interdependência Investimento Informação Integração Institucionalização Integridade SUCESSO EM UMA ALIANÇA – FATORES:

REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS REDES ESTRATÉGICAS DE SUPRIMENTO Empresa Integrada Verticalmente Burocracia Rede Estratégica Mercado Propriedade comum Estruturas básicas Propriedade não comum Relacionamento não Cooperativo Relacionamento Cooperativo

TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES GESTÃO DAS REDES DE SUPRIMENTOS EM SERVIÇOS TIPOS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES Mercado puro Integração vertical Contratos de médio e de longo prazo Joint ventures Parceria estratégica Parceria para desenvolvimento

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES E GESTÃO DE OPERAÇÕES: DIFERENÇAS NATUREZA Apoiar a tomada de decisões Conformação e manutenção ESCALA DE TEMPO Até 1 ano 1 a 10 anos GRAU DE AGREGAÇÃO DAS DECISÕES Decisões detalhadas sobre recursos e processos Níveis agregados ÊNFASE Predominantemente interna Interna e externa NÍVEL HIERÁRQUICO DECISÓRIO Escalão gerencial menor Alta direção NÍVEL DE ABSTRAÇÃO Questões mais concretas Conceitos e idéias mais abstratas

ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES ÁREAS DE DECISÃO ESTRATÉGICAS Projeto do serviço Filas e fluxos Processo e tecnologia Sistemas informação Instalações Redes de suprimento Capacidade/demanda Gestão relacionamento Força de trabalho Medidas desempenho Qualidade Controle de operações Organização Sistemas de melhoria

LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES LIDANDO COM MUDANÇAS NÃO PLANEJADAS FLEXIBILIDADE CONTROLE Monitoramento/previsão Coordenar/integrar Focalizar Delegar/subcontratar Proteger/substituir Negociar/promover Manter/atualizar/treinar Flexibilidade de produto Flexibilidade de mix Flexibilidade de volume Flexibilidade de entrega Flexibilidade de robustez do sistema

NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA SERVIÇOS NA NOVA ECONOMIA NOVA ECONOMIA ≠ VELHA ECONOMIA Unidade de análise à unidade produtiva GESTÃO TRADICIONAL: Gerenciamento de processos estáveis, preocupação com redução de custos fixos, concorrentes = inimigos NOVA ECONOMIA: alta produção cumulativa