Comunicação e Comportamento Organizacional Aula 7 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Frederick Herzberg e a teoria dos dois fatores. 94 Esta teoria foi formulada e desenvolvida por Fredrick Herzberg, a partir do estudo de entrevistas realizadas com 200 engenheiros e contadores da industria de Pitsburg. Tais entrevistas procuravam identificar quais as conseqüências de determinados tipos de acontecimentos na vida profissional dos entrevistados, visando a determinar os fatores que o levaram a se sentirem excepcionalmente felizes e aqueles que os fizerem sentir-se infelizes sentir-se infelizes na situação de trabalho. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Maslow e Herzberg contrastados. 95 Modelo Maslow Modelo de Herzberg M O T I V A Ç Ã Trabalho em si Realização Possibilidades de desenvolvimento Progresso Reconhecimento Status Relações interpessoais Supervisores Colegas Subordinados Supervisão técnica Política e Administração da organização Segurança no emprego Condições físicas de trabalho – Salário Vida particular Necessidades de auto-atualização Necessidades do ego H I G Ê N E Necessidades sociais Necessidades de segurança Necessidades fisiológicas Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Douglas Mcgregor e a motivação humana 96 McGregor, na década de 50 enunciou dois conjuntos de proposições e premissas a respeito do homem na organização, aos quais denominou Teoria X e Teoria Y. Essas teorias englobam estilos opostos e antagônicos de administrar. A motivação, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir responsabilidades, a presteza em dirigir o comportamento para metas de organização estão presentes nas pessoas. De acordo com McGregor, o homem é motivado por natureza, pois ele é um sistema orgânico e não mecânico. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Comparação entre a Teoria X e a Teoria Y 97 As pessoas são preguiçosas e indolentes. As pessoas evitam o trabalho. As pessoas evitam a responsabilidade, a fim de se sentirem mais seguras. As pessoas precisam ser controladas e dirigidas. As pessoas são ingênuas e sem iniciativa. TEORIA X As pessoas são esforçadas e gostam de ter responsabilidade. O trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar. As pessoas procuram e aceitam responsabilidades e desafios. As pessoas pode ser automotivadas e autodirigidas. As pessoas são criativas e competentes. TEORIA Y Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Natureza dos incentivos 97 Incentivos extrínsecos Incentivos intrínsecos Salário Benefícios adicionais Promoção Auto-respeito Capacidade de solucionar problemas Autonomia Aquisição de novos conhecimentos Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Stress Gerencial 101 Só poderemos fazer significativos avanços na qualidade de vida no trabalho quando os dirigentes das empresas entenderem e aplicarem os atuais conhecimentos às necessidades humanas; quando decidirem dar à saúde e ao bem-estar psicológico das pessoas que trabalham na organização o mesmo valor que dão ao bem-estar econômico da organização como entidade abstrata. Karl Albrecht, O Gerente e o Stress Dps. Com.Comp.Org 2014.1

A revista The Economist A revista The Economist, em sua edição de 27 de julho de 1996, traz um pequeno quadro intitulado The American Way of Death (Morte ao Estilo Americano). Alguns dados nos chamaram a atenção, por serem provocativos. Em 1994 as causas de morte no contexto norte-americano podem ser assim expressas: F Fonte: National Centro for Health Statistics. Causas Total de Mortes Acidentes aéreos 855 Homicídios 23.730 Suicídios 32.410 HIV/AIDS 41.930 Acidentes de carro 42.170 Câncer 536.860 Doenças cardíacas 734.090 O que nos chama atenção de imediato é que as mortes por câncer e coração superam o somatório das demais por um múltiplo de 10. 102 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

O Stress do Gerente 102 Você conhece um gerente intolerante, inflexível e rancoroso? Você já viu um gerente ameaçando, gritando? Pois bem, você esteve diante de um gerente com stress! Por que o gerente é um ser vulnerável ao stress ocupacional? O stress ocupacional é sempre negativo? O que dizem os especialistas em stress? O stress pode ser evitado? Como? O stress apresenta um quadro complexo de sintomas que a maioria dos médicos não está preparada para diagnosticar. Essa doença não é transmitida por bactérias ou por algum microorganismo. As causas estão relacionadas com a mente e com a ansiedade criada por ela. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

103 Gerenciar pessoas é uma tarefa muito difícil. Exige alto grau de maturidade e equilíbrio pessoal, além do profundo conhecimento da natureza humana. E mesmo dotado de tais qualidades o gerente pode costuma se levado a um grande desgaste em função das mudanças que ocorreram no ambiente organizacional e social: Aumento da complexidade das organizações relacionadas com tecnologias, mundialização, recessão e mudanças de valores. Esse aumento da complexidade das organizações pode exigir a necessidade de redefinir tarefas, redistribuir e reduzir o quadro de pessoal, implicando despedir pessoas. Mercado mais competitivo exigindo criação de novos produtos, inovação em termos de serviços e esquemas mais eficientes de marketing. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Formação dos Grupos. Sua Transformação em Equipe. 115/116 “Nenhum de nós é tão capaz quanto todos nós”. Anônimo O conceito de grupo, enquanto mero agregado de indivíduos e o de grupo psicológico. Este segundo, corresponde à equipe, formada por pessoas que se consideram como integrantes de uma determinada unidade, que se relacionam de uma maneira significativa e que comungam das mesmas disposições e valores, possuindo uma identidade coletiva compartilhada. Um exemplo tornará tal distinção mais clara. Vejamos: Pessoas viajando em um avião no vôo São Paulo – Paris; Jovens morenos entre 18 e 25 anos; Integrantes do time de futebol do Santos; Público, no estádio, expectador de uma partida de tênis; Pessoas embaixo de uma marquise, procurando abrigar-se da chuva. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

116 Em qual deste cinco exemplos encontramos a noção de grupo psicológico ou equipe? Se você entendeu a distinção, então deverá ter escolhido o terceiro, o do time de futebol. Assim, podemos definir grupo psicológico ou equipe como “duas ou mais pessoas em uma interação face a face, cada uma consciente de sua participação no grupo, consciente dos outros que participam do grupo e também consciente da interdependência positiva na medida em que se esforçam para alcançar seus objetivos”. É possível que um grupo, formado por um mero agregado de pessoas, venha a se transformar em um grupo psicológico ou equipe, em virtude de um evento externo significativo: um incêndio, uma inundação ou algo de muito impacto. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

(1) Um mínimo de duas pessoas, não ultrapassando a trinta, pois a 116 (1) Um mínimo de duas pessoas, não ultrapassando a trinta, pois a partir daí as interações tipo olho no olho deixam de existir. (2) Rede de comunicações: cada membro deve ser comunicar-se com todos os demais membros. Este processo de comunicação gira em torno dos objetivos comuns a serem buscados e quais as estratégias que serão empregadas para tanto. (3) Um sentido compartilhado de identidade coletiva: cada participante se vê e se sente como integrando um grupo que é distinto de tantos outros que eventualmente estejam operando na mesma região ou enfrentando os mesmos problemas. Há um claro senso de identidade. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

(4) Objetivos comuns, que se completam: os membros do grupo 116 (4) Objetivos comuns, que se completam: os membros do grupo têm objetivos individuais, mas que só podem ser satisfeitos com sua participação no grupo. (5) Estrutura do grupo: cada indivíduo no grupo assume papéis diferenciados, de acordo com suas habilidades e capacitações. Os grupos irão diferir entre si em função de apresentarem tais características em intensidades diferentes. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Tipos de equipe 124 Equipes Funcionais Formadas por indivíduos que trabalham juntos, diariamente em um conjunto de tarefas interdependente. Equipes Resolutoras de Problemas Concentram-se em problemas específicos em suas áreas de responsabilidade, desenvolvem soluções potenciais e geralmente detém poder para operarem dentro de limites previamente definidos. Equipes Cross-Funcionais Aproximam conhecimentos e habilidades de pessoas pertencentes a áreas diferentes de trabalho com o objetivo de buscarem soluções para problemas comuns. Equipes Auto-Gerenciadas Consistem normalmente de empregados que devem trabalhar juntos, diariamente, para fabricar um produto inteiro ou prestar um serviço. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Coesão grupal e espírito de equipe 126 Para aumentar a coesão grupal e o espírito de equipe é importante: Manter o grupo pequeno Incentivar o desenvolvimen- to de habilidades e conhecimentos Incentivar reflexão estratégica em conjunto Coesão Grupal e Espírito de Equipe Desenvolver atividade coletivas regulares Incentivar a heterogenei- dade e de talentos e habilidades Fazer os incentivos grupais prevalecerem sobre os individuais Considerar benchmarking com outros grupos Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Organização: Seu Conceito e Relevância 133 “Somente uma missão focalizada e comum irá manter a organização unida e permitirá que ela produza. Sem tal missão, a organização perderá logo credibilidade e, conseqüentemente, sua capacidade de atrair as próprias pessoas de que precisa para atuar.” O melhor de Peter Drucker, p. 40 “No mundo de hoje, o ponto de partida deve ser o consumidor – não o produto ou a tecnologia em si mesma – e isto significa que as empresas devem se organizar de forma diferente para sobreviver”. Jan Carlzon, A hora da verdade, p.18 Dps. Com.Comp.Org 2014.1

O que vem a ser uma organização? 134 Poucas coisa são tão importantes em nossos dias quanto uma organização. Praticamente toda nossa vida é passada dentro de organizações. Uma organização é um instrumento usado pelas pessoas para coordenar suas ações a fim de obter algo que elas desejam ou valorizam. Quem cria uma organização? Às vezes um único indivíduo, outras vezes, um grupo bem maior e que comunga de interesses comuns. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

A visão sistêmica de como uma organização criar valor. 135 Inputs Organizacionais A organização obtém inputs do ambiente. Matéria-prima Dinheiro e capital Pessoas Informação e conhecimento Ambiente Organizacional A venda dos outputs permite a aquisição de novos inputs. Consumidores Fornecedores Distribuidores Governo Competidores Processo de conversão A organização transforma os inputs e acrescenta valor aos mesmos. Maquinaria Computadores Habilidades humanas Outputs organizacionais A organização libera outputs para o ambiente. Produtos acabados Serviços Dividendos Salários Valores para os investidores. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

A organização é vista por Barnard como um sistema, 135 A organização é vista por Barnard como um sistema, com todas as implicações decorrentes: interdependência, inter-relacionamento e interatuação dos sub-sistemas. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Organizações tradicionais versus novas organizações 136 Organizações tradicionais O mundo de nossos avós Novas organizações Nosso mundo atual Estáveis. Inflexíveis. Foco no cargo. Trabalho definido pela definição do cargo. Empregos permanentes. Orientadas pelo comando superior. Gestores tomam a decisão. Orientadas por normas. Força de trabalho homogênea. Trabalho ocorre das 8 às 18 horas. Relações hierárquicas predominantes. Estruturas burocráticas. Dinâmicas. Flexíveis. Foco nas habilidades. Trabalho definido pela tarefa a ser realizada. Empregos temporários. Auto-orientadas. Colaboradores participam do processo decisório. Orientados pela demanda do cliente. Força de trabalho heterogêneas. Não existe horário definido (qualquer hora é hora). Relações laterais e em redes. Estrutura adhocrática. Dps. Com.Comp.Org 2014.1

Liderança. 139 “Os líderes gerenciam o sonho. Todos os líderes têm a capacidade de criar um ponto de vista convincente, que leve as pessoas para um novo lugar, e a habilidade de transformar essa visão em realidade.” Warren Bennis, A invenção de uma Vida,p. 90 “O futuro da humanidade depende dos super-homens, capazes de se sobrepor à fraqueza, e não da integração destes ao rebanho comum dos fracos.” Ecce Homo, F. Nietzsche, p. 9 Dps. Com.Comp.Org 2014.1