A importância dos projetos na gestão estratégica GEMPAR 2018 A importância dos projetos na gestão estratégica

Concretizando boas ideias por meio de projetos Inovação sistematizada e gerenciada, em prol do concreto alcance de objetivos estratégicos.

Concretizando boas ideias por meio de projetos Inovação Sistematização Gestão (controle)

Inovação

Inovação “Um projeto é caracterizado por criar algo novo, algo que não havia sido feito antes da mesma maneira.” (Manual de Gestão de Projetos do TCU).

Inovação Diferencial inovador, voltado para o futuro; não rotinas e experiências já consolidadas, ainda que importantes, voltadas para o passado.

Sistematização Ref.

Sistematização Responsabilidades (quem) Objetivos(para que) Objeto ou escopo (o que) Prazo (quando, por quanto tempo) Recursos (com quais instrumentos)

Controle (gerenciamento) - perspectivas Ref

Controle (gestão) - perspectivas Integração (motivar e comprometer a equipe) Escopo (não deixar perder o foco) Tempo (respeitar cronogramas) Custo (otimizar os recursos financeiros) Qualidade (primar pelo fiel e qualitativo alcance do objetivo do projeto) Recursos humanos (otimizar recursos humanos) Comunicação (fazer-se entender, divulgar) Riscos (obstáculos ao bom êxito) Investimentos (otimizar aquisições de bens e serviços)

Carta de Projetos, atividades cotidianas e estratégia Não são apenas os projetos grandiosos e inovadores que interessam à gestão estratégica. Muitas atividades cotidianas ou pontuais de membros e servidores têm importância estratégica, sem que necessariamente demandem projetos específicos ou inovadores ou precisem ser monitoradas pela equipe de planejamento.

Harmonia entre os planos estratégico e tático-operacional Os planos estratégico e tático-operacional não são mutuamente excludentes. Ao contrário, espera-se harmonia entre eles, respeitada a diversidade de focos. No entanto, a gestão estratégica vela para que as demandas cotidianas e urgentes não tirem todo o “espaço” ou toda a energia necessária ao alcance dos objetivos que a instituição considera essenciais para sua sobrevivência ou progresso. O importante e o urgente.

Um exemplo de interligação dos focos de planejamento (TCU) Plano Estratégico Plano de Diretrizes Desdobramentos do plano de diretrizes 13

Carta de Projetos, atividades cotidianas e indicadores Não é apenas pelo controle dos projetos que a gestão estratégica é monitorada ou instrumentalizada. O indicador estratégico monitora tanto os esforços despendidos com a realização de projetos inovadores quanto as atividades tradicionais, cotidianas ou pontuais, quando este monitoramento seja de especial interesse para o alcance do objetivo estratégico.

Objetivos estratégicos do mapa, indicadores e projetos Em resumo: nem todo objetivo ou indicador há de resultar num projeto estratégico. No entanto, uma vez constatada a necessidade ou conveniência de uma inovação (temática ou metodológica), a metodologia da gestão de projetos torna-se imperiosa para que se assegure a concretização de uma boa ideia.

Gestão de projetos – informações adicionais Para informações mais detalhadas sobre Gestão de Projetos, recomendamos fortemente a leitura do Manual elaborado pelo TCU, que sintetiza, de forma clara e objetiva, os principais elementos conceituais e procedimentais do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), referencial internacional na área de Gestão de Projetos

Projetos estratégicos Projetos tendem a ser considerados prioritários, para a gestão estratégica, quanto maior ou mais factível o grau de inovação, de sistematização, de controle e quanto mais eficaz a utilização dos meios para os fins preponderantes para uma dada estratégia organizacional. 17

Instruções de trabalho para a fase de Projetos Estratégicos Ministério Público do Estado do Paraná setembro/2009

Concebendo Projetos Estratégicos 1 Em primeiro lugar é importante lembrar que um projeto é algo que tem começo e fim, e que ao seu término proporcionará uma realidade diferente da que se tem hoje. 2 A escolha dos projetos estratégicos considera a sua contribuição para o alcance das metas estipuladas e, consequentemente, dos objetivos estratégicos do mapa.

Propósito da apresentação 3 Visando a padronização dos projetos estratégicos do MPPR, todos os responsáveis devem detalhá-lo utilizando a Carta de Projeto. 4 Uma Carta de Projeto nada mais é do que o conjunto de informações básicas necessárias para a formulação inicial de um projeto, conforme modelo a seguir.

Como preencher a Carta do Projeto

Nome e/ou apelido pelo qual o projeto será conhecido. CAMPO 1 NOME: Nome e/ou apelido pelo qual o projeto será conhecido. Deve ser sintético e representativo. 22 22

CAMPO 2 OBJETIVO DO PROJETO Deve-se descrever o propósito da criação deste projeto e em qual realidade/problema ele objetiva interferir.   23 23

CAMPO 3 DESCRIÇÃO DO PROJETO E DOS PRODUTOS /RESULTADOS A SEREM GERADOS (ESCOPO) Descrever sinteticamente as macro-atividades do projeto e os produtos/resultados que se espera obter ao término do projeto. Relembre-se que todo o projeto tem começo, meio e fim e que ao ser finalizado, proporciona um resultado diferente do atual.   24 24

IMPACTO SOBRE QUAIS OBJETIVOS DO MAPA ESTRATÉGICO CAMPO 4 IMPACTO SOBRE QUAIS OBJETIVOS DO MAPA ESTRATÉGICO Escrever o nome do objetivo estratégico (objetivo do mapa estratégico) que será impactado pelo projeto. Caso o projeto impactar (contribuir para o atendimento de suas metas) em mais de um objetivo estratégico, colocá-los em ordem decrescente de impacto (primeiro o que está diretamente relacionado, por último o de menor impacto).   25 25

Responsável pelo gerenciamento do projeto. CAMPO 5 COORDENADOR Responsável pelo gerenciamento do projeto. Responsabilidades: Negociar com o patrocinador; Definir os membros que integrarão a equipe; Liderar, treinar, dar suporte; Assegurar o comprometimento da equipe; Atuar no planejamento e controle do projeto.   26 26

CAMPO 6 PATROCINADOR Pessoa ou grupo, dentro ou fora da organização/ área, que garante os recursos políticos e financeiros necessários para execução do projeto. Responsabilidades: Responsável pelo sucesso do projeto; Tem autoridade formal; Mantém a prioridade do projeto em relação a outros projetos da organização/área; Auxilia o Gerente de Projeto a superar dificuldades.   27 27

Recursos Quanto(s) Observações Recurso Humanos CAMPO 7 Recursos Quanto(s) Observações Recurso Humanos número de pessoas necessárias para a realização do projeto qualificações necessárias Recurso Físicos e Materiais - especificação dos recursos (somente os necessários durante o projeto) Recursos Financeiros Valor financeiro estimado, necessário para a realização do projeto motivo e origem do recurso: próprio ou através de parcerias 28 28

data prevista para o início do projeto. Data conclusão CAMPO 8 CAMPO 9 CAMPO 10 Data de início data prevista para o início do projeto. Data conclusão data prevista para o término do projeto. Prazo total data de término menos a data de início 29 29

Pintar de cinza o período de duração de cada etapa Pessoa responsável pela etapa. RESPONSÁVEL Etapas necessárias para a realização do projeto (descrevê-las de forma macro) DISCRIMINAÇÃO Nº 2009 2010 2011 STATUS P R Cronograma Concluído Atrasado Em andamento e no prazo Pintar de cinza o período de duração de cada etapa CAMPO 11 30 30

Comentários / Observações Espaço destinado para o caso de existir alguma premissa, condição, ou observação relevante ao projeto. CAMPO 12 31 31

Documento emitido por: Atualizado em: Data em que foi criado/ atualizado Documento emitido por: Nome de quem criou/atualizou este documento. 32 CAMPO 13 CAMPO 14 32

Exemplo fictício de preenchimento 33