1- EVOLUÇÃO DOS DESAFIOS DA HISTÓRIA EMPRESARIAL 2- EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO Administração Estratégica Prof-Daciane de O.Silva

Era da Produção em massa EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO CONCEITO DE MARKETING CONCEITO FOCO MEIOS FINS Era da Produção em massa (De 1880 a 1900) Produto Praticamente sem esforço de vendas Lucro por volume de vendas Era de Marketing (De 1900 até 1930) Atender necessidade e desejos dos clientes Marketing Integrado-ligado a todos os setores da empresa. Lucro pela satisfação das necessidades e desejos dos clientes Era Pós Industrial (A partir de 1950) e se intensificou em 1990 Atender as necessidades e desejos dos clientes de forma a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores, sociedade e meio-ambiente Marketing Integrado de forma a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores, sociedade e meio-ambiente Lucro pela satisfação dos clientes de forma a preservar ou ampliar o bem-estar dos consumidores, sociedade e meio-ambiente

Era da produção em massa- 1820 a 1900 Período chamado de Revolução Industrial- extraordinária turbulência estratégica; A ideia era dominar ou absorver o concorrente; A atividade industrial preocupava-se com o aperfeiçoamento da produção em massa que era capaz de reduzir os custos unitários dos produtos; A empresa que oferecesse um produto homogêneo a um preço baixo sairia vencedora – Henry Ford resumiu em: “Deêm no Modelo T a eles em qualquer cor, desde que seja preto” NÃO EXISTIA PREOCUPAÇÃO COM OS DESAFIOS ESTRATÉGICOS A preocupação era voltada para dentro da empresa e a busca por novos ambientes atraia apenas empresas aventureiras NÃO MAIOR PARTE DO TEMPO AS FRONTEIRAS DO AMBIENTE EMPRESARIAL PERMANECIAM INTACTAS. Representou um esforço para satisfazer as necessidades básicas do indivíduo.

Era do marketing em massa- 1900/1930 A demanda de bens de consumo básicos estava se aproximando da saturação; O consumidor cada vez mais rico passou a demandar outras coisas; A introdução de mudança anual pela General Motors de modelo de automóvel simbolizou a ênfase em produtos padronizados por produtos diferenciados; A passagem para a orientação de marketing significou altos investimentos com desenvolvimento de novos enfoques de solução de problemas, mudança de estrutura, e a ACEITAÇÃO DE NOVOS NÍVEIS DE INCERTEZA. Nos pós-guerra está nova era se espalhou e indústrias criaram laboratórios de pesquisa e desenvolvimento; Com raras exceções a mudança de produtos e mercados foi de caráter evolutivo; Elevou as aspirações do nível do conforto e da segurança para uma busca de riqueza

Era Pós-industrial- A partir de 1950 ACUMULAÇÃO DE EVENTOS QUE COMEÇARAM A ALTERAR AS FRONTEIRAS, A ESTRUTURA E A DINÂMICA DO AMBIENTE EMPRESARIAL; Assuntos como insatisfação dos clientes, a invasão de concorrentes estrangeiros, os avanços tecnológicos e as novas relações de trabalho ainda eram tratados como que seria rapidamente resolvido... Esta era representa o advento da riqueza; O investimento tecnológico após a 2ª guerra gera setores especializados em novas tecnologias, como a P&D; A busca desenfreada por lucratividade aumenta as práticas imorais de exploração e a ética nos processos. O governo passa a convocar o setor privado a ocupar um papel duplo: limitar e eliminar as atividades causadoras de problemas e assumir a responsabilidade pelo progresso positivo- aqui começam as RELAÇÕES SOCIOPOLÍTICAS DA EMPRESA COM O AMBIENTE.

Era Pós-industrial- A partir de 1950 Origem das primeiras escolas de planejamento para atender as demandas de um mercado que precisava se estruturar. ESCOLAS TRADICIONAIS DE PLANEJAMENTO Escolas Principais autores Palavras chaves Visão da organização Visão do ambiente Design Selznick Andrews-1965 Congruência, competência, vantagem competitiva Como máquina Pode ser definido e é estável Planejamento Ansoff-1965 Programa, orçamento, esquema e cenário Como burocracia Simples e estável-previsível Posicionamento Porter-1980-85 Estratégia competitiva, análise da concorrência Como máquina, enorme dividida e globalizada Simples, estável e quantificável

Era Pós-industrial- A partir de 1950 TURBULÊNCIA COMPLEXA, MUITO ALÉM DO QUE ACONTECEU NA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL. Na década de 80, a competição intensificou-se com a internacionalização dos negócios. Além de problemas com produção e distribuição foram adicionados ao mundo corporativo saltos tecnológicos sem precedentes. A partir de 1990, com a escalada do Japão a turbulência torna-se ainda maior.

Aceleração da mudança Pode ser descrita em dois aspectos: FREQUÊNCIA TAXA DE DIFUSÃO Frequência- o crescimento exponencial do número de novo produtos; Taxa de difusão- a velocidade com que os novos produtos e serviço invadem os mercados.

Aceleração da mudança As consequências da aceleração da mudança forma de três ordens: DIFICULDADE DE ANTECIPAÇAO SUFICIENTE DA MUDANÇA PARA PLANEJAR COM ANTECEDÊNCIA UAM RESPOSTA OPORTUNA; NECESSIDADE DE VELOCIDADE MAIOR NA IMPLANTAÇÃO DA RESPOSTA; A NECESSIDADE DE FLEXIBILIDADE E RESPOSTA OPORTUNA A SURPRESAS QUE NÃO PODIAM SER ANTECIPADAS.

Planejar É o uso de recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz.

planejar é uma forma de se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. necessidade de se olhar para o futuro e de fazer com que os desejos (objetivos) sejam alcançados.

PLANEJAMENTO - DEFINIÇÃO é o processo gerencial de desenvolver e manter um ajuste viável entre objetivos, habilidades e recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em contínua mudança. PLANEJAMENTO - OBJETIVO é dar forma aos negócios e produtos de uma organização, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento almejados.

Principal Meta do Planejamento é ajudar a organização a selecionar e organizar seus negócios de modo a manter-se saudável, mesmo que eventos inesperados ocorram. DICA A ação de planejar pressupõe seis pontos básicos.

A ação de planejar seis pontos básicos 1. objetividade: origina todas as outras tarefas, sendo a primeira análise daquilo que se quer, de acordo com os objetivos gerais da organização; 2. exeqüibilidade: possibilidade de se fazer, conjugando o bom senso auxiliado pela informação, envolvendo a pesquisa e as discussões com os grupos;

A ação de planejar seis pontos básicos 3. precisão: o somatório dos resultados anteriores fornece os parâmetros dos resultados concretos do planejamento, medindo o produto final; 4. unidade: é fazer com que as etapas se identifiquem com as características do próprio planejamento, quando as suas várias atividades devem estar voltadas para a unidade, mantendo o equilíbrio;

A ação de planejar seis pontos básicos 5. flexibilidade: permite à equipe de planejamento movimentar-se em diversas áreas e, sendo flexível, é adaptável para se lidar com fatores não padronizados; 6. síntese e especificidade: síntese do resultado final do que foi realizado, demonstrando as soluções ou medidas recomendadas.

Planejamento estratégico histórico 1. Planejamento Financeiro 2. Planejamento A Longo Prazo 3. Planejamento Estratégico 4. Administração Estratégica

Planejamento Financeiro - Fase 1: 1950 A ênfase estava na elaboração do orçamento anual, na fixação de um valor referenciado e no cumprimento desse orçamento. Enfoque top down( de cima para baixo) Visava exclusivamente cumprir o orçamento- priorizava as atividades operacionais LIMITAÇÃO Desconsiderava a complexidade mais abrangente das demais variáveis, como comportamento do mercado, comportamento da concorrência, estratégias de marketing, etc.

Planejamento a Longo Prazo - Fase 2- 1960 Projeção das tendências e à definição dos objetivos, tendo como valor referencial a necessidade de projetar o futuro a partir de indicadores passados. Técnica da curva de experiência Cenários suficientes –não prever descontinuidades LIMITAÇÃO Consistia na rigidez dos planos assim formulados, que não consideravam as mudanças inevitáveis impostas pelas variáveis ambientais que não eram antes consideradas.

Fase 3 Planejamento Estratégico uma abordagem que considerava a análise de macro e micro ambientes e stakeholders por meio de cenários; eram projetadas as possíveis mudanças no ambiente de negócios para a partir de então, se desenvolver as diretrizes estratégicas.

Fase 3 Planejamento Estratégico - 1970 Análise SWOT- ambiente interno e externo da empresa As estratégias eficazes derivam de um processo humano rigidamente formulado. Processo aprendido e adquirido formalmente Dicotomia entre pensamento e ação LIMITAÇÕES O principal ponto estava em antecipar e determinar as ações futuras da organização num ambiente de incertezas e mudanças. a adoção de fórmulas simplistas comprometeu fortemente os resultados desse planejamento.

Fase 3 Planejamento Estratégico - 1970 LIMITAÇÕES O principal ponto estava em antecipar e determinar as ações futuras da organização num ambiente de incertezas e mudanças. A adoção de fórmulas simplistas comprometeu fortemente os resultados desse planejamento.

Fase 4 Administração Estratégica- início dos anos 80 O conceito de Administração Estratégica é a abordagem mais moderna da administração em termos de análise ambiental; Já não basta antecipar cenários, mas sim antecipar tendências; Criá-las é uma necessidade uma vez que administrar é uma arte de lidar com algo imprevisto mas não imprevisível.

Fase 4 Administração Estratégica Implementação tão importante quanto s formulação; Conjunto de regras de decisão para orientar a ação; A essência da formulação de uma estratégia e relacionar a empresa a seu meio ambiente.

Administração Estratégica definições “é um processo gerencial que possibilita ao administrador estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com vistas a obter um nível de otimização na sua relação com o seu ambiente”. “é um processo contínuo e interativo que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”.

Gestão estratégica- 1990 Além de “planejar estrategicamente”, era preciso organizar, dirigir, coordenar e controlar estrategicamente. Função integrada e menos centralizada das funções administrativas O todo é mais importante que a soma das partes- a gestão estratégica numa ótica dinâmica e sinérgica.

Gestão estratégica(GE) - 1990 ORGANIZAÇÃO ESTRATÉGICA Refere-se a estrutura formal do processo de GE. Responsável Atribuição Alta administração Decide implantar o processo GE Patrocina o processo de GE Escolhe quem participa do grupo de trabalho para formular o plano estratégico Aprova o plano Grupo de trabalho para a formulação do plano estratégico Formula o plano estratégico(PE) Implantação e acompanhamento do PE Consultor Transfere a empresa a tecnologia

Gestão estratégica(GE) - 1990 COORDENAÇÃO ESTRATÉGICA Responsável por conjugar esforços coletivos para o processo de GE. Elaboração e revisão do plano estratégico Necessidade de treinamento da equipe interna Articular o processo de GE com outras funções da empresa.

Gestão estratégica(GE) - 1990 DIREÇÃO ESTRATÉGICA Atividade de comunicação, estímulo e liderança. Verifica os problemas inesperados Inadequação do sistema de informação Tempo curto e insuficiência de recursos humanos e financeiros; Incompreensão de metas globais.

Gestão estratégica(GE) - 1990 CONTROLE ESTRATÉGICO Visa identificar problemas, falhas ou desvios de planejamento, a fim de corrigi-los e evitar reincidência; Busca a aproximação dos resultados obtidos com os esperados Verifica se os recursos estão sendo utilizados da melhor maneira

Gestão estratégica(GE) - 1990 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO FLEXÍVEL Não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras nas decisões presentes O grande problema do executivo não é decidir o que a sua empresa deve fazer no futuro, e sim o deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro. A escola de gestão estratégica entende que o processo terá maior chance de sucesso se a organização estiver em sintonia com seu ambiente de negócio.