Estratégia Global (“Corporate”) Capítulo 6 Estratégia Global (“Corporate”) Michael A. Hitt R. Duane Ireland Robert E. Hoskisson ©2003 Southwestern Publishing Company

O Processo de Gestão Estratégica Capítulo 2 Contexto Externo Desígnio Estratégico Missão Estratégica Inputs Estratégicoss Capítulo 3 Contexto Interno Formulação Estratégica Strategy Implementation Capítulo 4 Estratégia de Negócio Capítulo 5 Rivalidade e Dinâmica Competitiva Capítulo 6 Estratégia Global (“Corporate”) Chapter 10 Corporate Governance Chapter 11 Organizational Structure and Controls Acções Estratégicas Chapter 12 Strategic Leadership Chapter 13 Strategic Entrepreneurship Strategic Competitiveness Above-Average Returns Strategic Outcomes Feedback

Dois Níveis de Estratégia Uma empresa diversificada possui 2 níveis de estratégia 1 Estratégia de Negócio (Estratégia Competitiva) Como criar vantagem competitiva em cada um dos négocios da empresa? a) Baixo custo b) Diferenciação c) Baixo custo focalizado c) Diferenciação focalizada e) Integração Baixo Custo/Diferenciação 2 Estratégia Global (Corporate Strategy) Como criar valor para toda a empresa (grupo)?

Questões-chave da Estratégia Global 1 Em que negócios se deve estar presente? 2 Como deve a casa-mãe gerir a gama de unidades de negócio? A Estratégia Global (“Corporate”) é o que faz o conjunto ser mais valioso do que a soma das unidades de negócio Unidade de Negócio Business Unit

Graus e Tipos de Diversificação Grau de diversificação: baixo Unidade de Negócio Single Business > 95% do volume de negócios originado numa só unidade Unidade de Negócio Dominant Business Entre 70 e 95% do volume de negócios originado numa só unidade

Graus e Tipos de Diversificação Grau de Diversificação: moderado a elevado Unidade Negócio Afinidade Forçada <70% do VN proveniente de um negócio dominante; todas as SBU partilham valências operacionais, comerciais e tecnológicas Unidade Negócio Unidade Negócio

Graus e Tipos de Diversificação Grau de Diversificação: moderado a elevado Unidade Negócio Afinidade Simples (Mista) < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; as ligações existentes são limitadas Unidade Negócio Unidade Negócio

Graus e Tipos de Diversificação Grau de Diversificação: muito elevado Unidades Negócio Não relacionada (ou em conglomerado) < 70% do VN proveniente de um negócio dominante; ausência de ligações entre as unidades de negócio Unidades Negócio Unidades Negócio

Razões para a Diversificação Incentivos Aumentar a Competitividade Economias de gama Poder de mercado Factores económico-financeiros Recursos Motivações de Gestão

Razões para a Diversificação Incentivos Incentivos Genéricos Regulação anti-concentracionista Legislação fiscal Performance fraca Cash flows futuros incertos Redução do risco de negócio Recursos Motivações de Gestão

Razões para a Diversificação Incentivos Os recursos têm efeitos variáveis na criação de valor e na competitividade Recursos Recursos tangíveis financeiros físicos Recursos intangíveis conhecimento tácito relações com clientes imagem e reputação Motivações de Gestão

Razões para a Diversificação Incentivos Motivações de Gestão (diminuição do valor) Recursos Repartição da estabilidade de emprego Aumento da compensação Motivações de Gestão

Partilha: grau de afinidade operacional entre negócios Estratégias de Diversificação criadoras de valor: Aptidão Operacional e da Casa-mãe Afinidade Forçada Integração vertical (poder de mercado) Afinidade global e operacional (aptidões raras e geradoras de deseconomias de gama) Baixa Alta Partilha: grau de afinidade operacional entre negócios Diversificação não-relacionada (factores económico- -financeiros) Diversificação Concêntrica (economias de gama) Baixa Alta Aptidão da casa-mãe: saber transferir competências para as áreas de negócio

Diversificação e geração de valor A diversificação pode acrescentar valor através de um de dois mecanismos: Economias de gama: economias possibilitadas pela transferência de aptidões e competências de um para outro negócio Poder de mercado: sempre que uma empresa é capaz de vender os seus produtos a um preço superior à média do mercado, de reduzir os custos abaixo dos da concorrência, ou ambos

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de diversificação relacionadas partilha de actividades transferência de competências nucleares Estratégias de diversificação não-relacionadas afectação eficiente de recursos de capital re-estruturação

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Relacionadas partilha de actividades

Partilha de Actividades: Características-chave A partilha de actividades permite muitas vezes diminuir custos ou acentuar a diferenciação A partilha pode diminuir os custos se: alcançar economias de escala aumentar a eficiência operacional ajudar a baixar a curva de experiência A partilha pode aumentar o potencial de redução de custos da diferenciação Deve envolver actividades críticas para a obtenção de vantagem competitiva

Partilha de Actividades: Pressupostos Forte sentido de identidade empresarial Missão estratégica clara, enfatizando a importância da integração de unidades de negócio Sistema de incentivos que vá além do desempenho de cada unidade de negócios

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Concêntrica partilha de actividades - transferência de competências nucleares

Transferência de Competências Nucleares: Características-chave Tirar partido de inter-relações divisionais Começar pela análise da cadeia de valor identificar a capacidade para transferir competências ou conhecimentos entre cadeias de valor similares explorar a capacidade para transferir competências

Transferência de Competências Nucleares: Pressupostos A transferência de competências nucleares pode conduzir à obtenção de vantagens competitivas se as similitudes entre unidades de negócio obedecerem às seguintes condições: a similaridade das actividades envolvidas proporcionar uma partilha frutuosa de saberes a transferência de competências incidir sobre actividades relevantes para a obtenção de vantagem competitiva

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Concêntrica partilha de actividades transferência de competências nucleares Estratégias de Diversificação Não-Relacionada eficiente afectação de recursos financeiros internos

Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos: Características principais As empresas que seguem esta estratégia de diversificação optam frequentemente por aquisições: principais alvos: empresas sólidas e atractivas as empresas adquiridas mantêm a autonomia o comprador assegura as necessidades de financiamento os gestores de portfolio transferem recursos das unidades geradoras de excedentes para as de elevado potencial de crescimento (exigentes em fundos) acrescentar gestão profissional e controlo às sub-unidades remuneração dos gestores indexada ao desempenho das unidades de negócios

Eficiente Afectação de Recursos Financeiros Internos: Pressupostos Os gestores detêm um conhecimento mais profundo da empresa do que os investidores externos Toda a empresa protege o seu negócio e evita revelar informações concorrenciais sensíveis a potenciais investidores A empresa pode reduzir o risco através de uma distribuição de recursos entre diferentes áreas de negócio, embora os accionistas possam, por sua própria conta, diversificar as aplicações de modo mais económico.

Estratégias de Diversificação Alternativas Estratégias de Diversificação Concêntrica Partilha de actividades Transferência de competências nucleares Estratégias de Diversificação Não-Relacionada Eficiente afectação de recursos financeiros internos Restruturação

Restruturação: Características principais Os alvos são empresas ou indústrias sub-desenvolvidas, doentes ou ameaçadas O comprador geralmente … procede a mudanças na equipa de gestão muda a estratégia introduz nova tecnologia reforça a disciplina, introduzindo novos sistemas de controlo liberta-se de funções inúteis procura novas aquisições para atingir massa crítica

Restruturação: Características Principais volta a vender a unidade de negócio após lhe ter introduzido mudanças, uma vez esgotado o contributo da casa-mãe para a melhoria da fórmula competitiva

Restruturação: Pressupostos Exige uma capacidade analítica aguda na selecção das empresas deprimidas ou de elevado potencial Tem de ir mais longe do que simplesmente restruturar Deve induzir uma reorganização na indústria para estimular todo o mercado

Incentivos à Diversificação Incentivos Externos (EUA) Abrandamento da legislação anti-concentracionista permite um maior número de aquisições relacionadas que no passado Antes de 1986, a forte carga fiscal sobre os dividendos favorecia as aquisições de empresas através de meios financeiros próprios Depois de 1986, as empresas mudaram de política, preferindo o recurso ao crédito uma vez que os juros passaram a dedutíveis dos resultados

Incentivos à Diversificação Incentivos Internos Um mau desempenho pode levar as empresas à diversificação na procura de uma melhoria dos resultados globais As empresas podem diversificar-se para contrabalançar a incerteza dos cash flows futuros As empresas podem diversificar-se para reduzir o risco global das operações

Recursos e Diversificação Além de incentivos fortes, as empresas diversificam-se mais facilmente na medida em que possuirem recursos para o fazer A criação de valor depende mais do uso adequado dos recursos disponíveis do que dos incentivos (externos e internos)

Motivação dos Gestores para a Diversificação Pressupostos habituais: (1) A diversificação aumenta a dimensão dos negócios; a dimensão está associada à remuneração dos gestores (2) A diversificação reduz o risco de desemprego A existência de mecanismos de governance pode minimizar as motivações individuais dos gestores.

Relação entre Diversificação e Desempenho Negócio Dominante Afinidade Forçada Não Relacionada Grau de Diversificação

Relação entre Desempenho Global e Diversificação Mercado de capitais Qualidade da gestão Incentivos Recursos Estratégia de Diversificação Performance global Motivações dos gestores Governance Implementação estratégica