ESTRATÉGIA, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA CAPÍTULO 3 ESTRATÉGIA, INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

IDEIAS CHAVE Tecnologia e Inovação como Vectores Centrais da Estratégia A Formação da Estratégia Tecnológica Ciclos de Mudança nas Indústrias Curvas S e Ciclo de Vida Inovação Disruptiva Curvas de Abernathy & Utterback Design Dominante Fontes de poder Apropriabilidade Activos Complementares Capaciaddes Dinâmicas

3.1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA DA INOVAÇÃO E TECNOLOGIA

A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA 'Technology is vital to our company. We are a technology-based company, with a major interest in performance materials. It is dangerous to regard these as commodity items. You have to be innovative, but also remember that while technology is important, it is not the over-riding factor. So we seek to move up to high performance speciality materials, and to understand the science better. This will often mean using other technologies to help us. There is an increasing intensity of knowledge in science these days. You have to get it right first time, and not bring projects back into Research and Development for reworks. All this is very demanding.' Research Director - Johnson Matthey Materials Technology Division

A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA 'We used to be a newspaper publisher sitting on top of a printing press. We have now separated our pre- press editorial work from the printing, which is now done in several smaller centres. Technology has become very important to us. We are now a technology-based industry. There has been no going back since we were able to adopt computer-based technology some five or six years ago. Instead, there is no stopping the increasing use and dependency on technology.’ Production Director - Express Newspapers

A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA 'We use our technology to meet the top six criteria taken from a survey of our customers over the last twelve months. These criteria are: 1 Accuracy of Data , 2 Speed of Delivery, 3 System/terminal Reliability, 4 Market Coverage, 5 Value for Money , 6 Usability. These six criteria are our corporate strategy. They are the values that all our people accept. We seek to make innovative and creative use of tools, technologies and methods to deliver solutions which are perceived as useful and valuable to our customers, and lead the competition.' Reuters Manager

A TECNOLOGIA E INOVAÇÃO COMO ESTRATÉGIA Exemplos como abandonar produtos-standard, elevados volumes de produção e implementar produtos avançados, proprietários, dedicados baseados em tecnologia como explorar as vantagens de uma gestão de produção e operações avançada com base em novas tecnologias (MRPII, JIT, lean manufacturing, etc.) introdução de sistemas computorizados numa editora ou na imprensa (permite utilizar o mesmo material em diferentes mercados nicho) introduzir tecnologia do frio numa rede de distribuição alimentar (permite aos grossistas/retalhistas oferecer maior gama de produtos, dirigidos a diferentes preferências de consumo

Os domínios da estratégia de inovação e tecnologia ... Os quatro domínios estão inter-relacionados

Os domínios da estratégia de inovação e tecnologia A estratégia corporativa procura definir: os sectores/mercados onde a empresa concorre a política de diversificação, integração vertical, aquisições, investimentos e lançamento de novos negócios, retirada ou desinvestimentos A estratégia competitiva (dentro de um sector) procura definir: como obter uma posição competitiva como obter vantagens de custo ou diferenciação como maximizar a satisfação dos clientes

ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO A estratégia de inovação procura definir quais os produtos/ serviços/processos novos ou melhorados que a empresa deve lançar para obter vantagens competitivas Portanto a inovação aparece ligada aos objectivos e à estratégia do negócio

ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA PROCESSO DINÂMICO DE AFECTAÇÃO, AQUISIÇÃO, DESENVOLVIMENTO E VALORIZAÇÃO DOS RECURSOS TECNOLÓGICOS DA EMPRESA, TENDO EM VISTA A OBTENÇÃO DE UMA POSIÇÃO CONCORRENCIAL FAVORÁVEL E SUSTENTADA

O papel da inovação na estratégia do negócio. Liderança no custo - Estratégia de volume conseguir uma vantagem competitiva através de um produto dirigido a grandes mercados, produzido a custos inferiores à concorrência. A inovação tecnológica é utilizada para minimizar os custos. t1 t2 t3 Economias de escala Curva da aprendizagem Inovação tecnológica

O papel da inovação na estratégia do negócio. Estratégia de diferenciação através da tecnologia (dois tipos de diferenciação) introduzir mudanças nas funções ou aplicações críticas do produto/serviço - o aumento de funcionalidade justifica um preço mais elevado e compensa o investimento e aprendizagem; introduzir mudanças na produção em larga escala de produtos de grande consumo. Corresponde a mover o produto para áreas de mercado de maior sofisiticação justificando aumento de preço.

O papel da inovação na estratégia do negócio. Estratégia de focalização especialização em segmentos de mercado. A introdução de novas tecnologias pode permitir uma estratégia de focalização em mercados especializados. Ex: Edição de Jornais/Livros apoiada por Sistemas Informáticos integrados.

O papel da inovação na estratégia do negócio. A estratégias de Porter e a Inovação As estratégias do Porter baseiam-se numa análise externa do mercado e da concorrência. Não levam em conta de forma explícita as mudanças tecnológicas, recursos disponíveis na empresa, a sua história, a acumulação de conhecimentos e competências ou o seu estilo de gestão. Porter olha sobretudo a estratégia de fora para dentro

O papel da inovação na estratégia do negócio. Baixo custo Diferenciação Mercado estrito (pequenos volumes) alargado (grandes Liderança no custo/preço Focalização no custo Focalização na diferenciação M.Porter 1985

TECNOLOGIA E RESOURCE-BASED VIEW A INFLUÊNCIA DA ACUMULAÇÃO DE COMPETÊNCIAS TECNOLOGIA E CRIAÇÃO DE VANTAGENS TECNOLOGIA E ‘MECANISMOS DE ISOLAMENTO’ A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA COMO ELEMENTO DINAMIZADOR DA VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA

Fonte: Leonard-Barton (1995)

TECNOLOGIA E PROCESSO ESTRATÉGICO A INFLUÊNCIA DO EVOLUCIONISMO A INCERTEZA TECNOLÓGICA E FLEXIBILIDADE TECNOLOGIA E EXPERIMENTAÇÃO A ‘INOVAÇÃO ABERTA’ (CHESBROUGH, 2000)

O papel da inovação na estratégia do negócio. A abordagem de Freeman relação estratégia entre tecnologia e inovação. Ofensiva - liderança tecnológica e de mercado, mantendo-se à frente da concorrência na introdução de produtos novos. Defensiva - sem querer ser líder (a primeira a introduzir no mercado) a empresa limita-se a não se deixar ficar para trás. Imitativa - a empresa limita-se a seguir e imitar o líder do sector, mesmo que o atraso relativo no ciclo do produto seja considerável.

O papel da inovação na estratégia do negócio. Dependente - aceitação de um papel subordinado a desenvolvimentos essencialmente externos. Tradicional - a empresa não vê razões para alterar produtos/processo uma vez que não existe.necessidade de mercado e a concorrência também não estimula a mudança. Oportunista - quando a empresa identifica oportunidades para o aproveitamento rápido de alterações de mercado, que não requerem I&D ou desenvolvimentos complexos, conseguindo um produto/serviço com vantagens.

1 = Fraca ou não existente, 5 = Muito Forte Freeman 1982, p.171

O papel da inovação na estratégia do negócio. Conclusões A mesma empresa poderá adoptar diferentes estratégias em diferentesfases da sua evolução. Diferentes tipos de estratégias requerem diferentes tipos de funções internas. Uma estratégia de inovação deverá ter em conta o jogo de 5 forças (Porter), mas também as competências internas. Uma empresa com um portofólio multi-produto poderá adoptar diferentes estratégias de inovação para cada “gama/família” de produtos.

3.2 A FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA

FACTORES DE DEFINIÇÃO DE ESTRATÉGIAS TECNOLÓGICAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS ACUMULADAS ORIENTAÇÃO EXTERNA ESPECIFICIDADE ORGANIZACIONAL COESÃO ESTRATÉGICA INTERNA CAPACIDADE DE GESTÃO

A.D. LITTLE Definição do melhor ‘mix’ produtos/mercados Identificação das tecnologias utilizadas e do seu impacto concorrencial Impacto Concorrencial Embrionárias, Crescimento, Chave e Básicas De Base, Chave e ‘Pacing’ Posição no Ciclo da Vida Avaliação da posição tecnológica da empresa Grau de Competência e/ou Apropriação das Tecnologia Chave Nível de Investimento para Sustentar/Conquistar Posições Grau de Maturidade das Tecnologias 4. Integração das perspectivas tecnológica e estratégica Matriz Posição Competitiva/Posição Tecnológica 5. Definição da carteira de projectos a desenvolver Optimização Relação Risco/Atractividade Incerteza Risco Grau de exposição/prejuízo potencial Quota de mercado potencial Atractividade Contrib. Carteira global de negócios Potencial de Lucro

Fonte: A.D. Little

Fonte: Porter (1985)

Fonte: Baseado em Frohman ()

ALAVANCAR RECURSOS: FAZER MAIS COM MENOS 1) CONCENTRAR 2) ACUMULAR 3) COMPLEMENTAR BLENDING BALANCING 4) CONSERVAR RECYCLING CO-OPTING PROTECTING 5) RECUPERAR MINING BORROWING Fonte: Hamel e Prahalad (1994)

3.3 CICLOS DE MUDANÇA NAS INDÚSTRIAS. ABERNATHY & UTTERBACK

Ideias chave A tecnologia e inovação como estratégia Os domínios da estratégia de inovação e tecnologia As curvas S e o Ciclo de vida Inovação Disruptiva Ciclos do produto e do Processo. Curvas de Abernathy e Utterback Design Dominante Combinar os ciclos do produto, tecnologia e padrões de inovação Estrutura da indústria Fontes de poder Apropriabilidade Activos Complementares

Inovação disruptiva Inovação sustentada (sustaining innovation) Melhoria contínua das funcionalidades em mercados e clientes actuais (produtos diferenciados). As dimensões de performance permanecem constantes Inovação disruptiva (disruptive innovation) tecnologias (ou combinação de) que permite novas funcionalidades, que serão apelativas a clientes diferentes dos actuais i.e. novo potencial para criar valor (novas dimensões de performance !). Trazem novas dimensões de performance. As empresas e seus clientes actuais por vezes não prestam atenção a este tipo de inovações. Perigo de confiar demasiado nas impressões dos clientes

Inovação disruptiva Inovação disruptiva É nesta situação que é mais facilmente visível um processo evolutivo onde tecnologia, mercado e regime competitivo co-evoluem através de um processo de aprendizagem e experimentação do tipo tentativa-erro-selecção

Inovação disruptiva Tecnologia existente Performance Clientes actuais Nova (combinação) Tecnologias Clientes, necessidades nicho Time

Inovação disruptiva Performance Time Disquete 14 polegadas Mainframes Minicomputadores Disquete 8 polegadas PCs Disquetes 5 1/2 Time

Inovação disruptiva Trata-se de uma tecnologia Performance Esforço Trata-se de uma tecnologia Inferior. Os nossos clientes não necessitam dela !

O ciclo de vida da indústria RETENÇÃO Inovação incremental: Aperfeiçoar o “Design Dominante” Explorar a trajectória tecnológica FERMENTAÇÃO Concorrência pelo conceito Evolução da Tecnologia em Colaboração VARIAÇÃO Descontinuidade Tecnológica Pode ser “competence enhancing ou “competence destroying” SELECÇÃO Aparece o “Design Dominante” Tushuman e Rosenkopf

A curva S Limite Físico Há medida que nos aproximamos Performance Dos “limites naturais” tem-se ganhos marginais reduzidos Estando encontrada uma solução (poderá ser o design dominante) O progresso é muito mais rápido Ganhos marginais do esforço são inicialmente pequenos Esforço

O ciclo de vida da indústria e as curvas S Performance Fermentação Variação Disrupção Selecção Retenção O ciclo de vida da indústria e as curvas S Tempo 6 17

Pode-se prever o ciclo de vida ? A curva S Performance Esforço Limite físico ? Performance é condicionada por limites físicos A performance não é uma função linear do esforço Em indústrias maduras mais esforço não signfica maior performance O progresso pode surgir muito mais rapidamente de outras indústrias Consequências para a estratégia: Quando os ganhos marginais começam a ficar reduzidos há que mudar para outra curva 9 20

Exemplos de curvas-S: Embarcações à vela, vapor, a motor... Rayon, Nylon e Polyester Avião hélice, avião jacto 21

Curvas S Como saber a posição da indústria ? variação dos investimentos em I&D e em novos produtos/processos, taxas de inovação grau de estandardização de um produto, e dos seus componentes a dimensão das séries e modos de produção (à medida, módulos adaptáveis, grandes séries, produção contínua) despesas em I&D número de registos de patentes

A importância das curvas S Revelam que a tecnologia evolui de dois modos: períodos incrementais discontinuidades: Discontinuidades podem causar a perda da posição competitiva das empresas: Para que isso não aconteça as questões chave são ? Como criar valor (Tecnologia / Mercado) ? Como apropriar esse valor (Regime Competitivo) ? Como converter conhecimentos tecnológicos em novos produtos/processos com mais valor ?

A importância das curvas S A performance tecnológica é uma função do esforço – não aumenta automáticamente com o tempo ! A I&D pode ser “ineficiente” quando focalizada ou nas primeiras versões dos protótipos ou em tecnologias maduras Gerir a discontinuidade (transição entre curvas S) é uma tarefa estratégica chave. Ficar na curva S antiga pode ser desastroso. 8

Mas as curvas S devem ser utilizadas com muito cuidado: Escondem dinâmicas de evolução produto versus tecnologia completamente diferentes Prever a trajectória S da tecnologia não significa saber quais os produtos que irão ter sucesso. Ex: TV com Internet ? Existe crescente complexidade tecnológica (fusão de tecnologias) que não é captada (por exemplo Mecatrónica !) Podem estar a monitorar uma variavel de performance que é irrelevante. Quais os parametros que devem ser monitorados ?

Mas as curvas S devem ser utilizadas com muito cuidado: Os esforços que causam melhoria da performance são feitos por quem ? Meus Concorrência Será a performance técnica a métrica ideal ? Será que melhorias de performance corresponde a criação de valor (tecnologia mais mercado !?) Afinal quais são os limites ?

O dilema do inovador Será que os actuais utilizadores entendem as discontinuidades ? Performance Esforço Quem é que compra a tecnologia quando ela é introduzida pela primeira vez ? Ex: Flat Screen TV “The Innovator’s Dilemma” Christensen

Ciclos-A-U - transição produto-processo Inovação no produto Taxa de inovação Inovação no processo tempo No início: A inovação centra-se em conceitos-produto Pode ser conduzida por pequenas empresas É essencialmente exploratória Concorrência assenta em funcionalidades: e estratégias de diferenciação. Logo que surja um design dominante: A inovação centra-se nos processos distribuição e serviços associados ao produto Muitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicas Reduzidas oportunidades para diferenciação Estratégicas de redução de custo.

Curvas – S Ciclo de vida produto Curva aprendizagem Curvas A-U Abernathy-Utterback

Ciclos do produto-processo Ciclos – Abernathy Utterback. A-U Estágio inicial produto ainda não completamente definido vários modelos/standards a competir entre si Ex. vídeo VHS / Betamax a inovação é centrada nas funcionalidades Ajuste com Contexto Organizacional fluidez organizacional – estrutura orgânica, flexível Ajuste com Regime Competitivo Concorrência baseada na diferenciação Indefinição do vencedor da “apropriabilidade”

Ciclos do produto processo Ciclos – Abernathy Utterback. A-U Estágio de transição aumento do volume aparecimento de um design dominante - estabilizado produção começa a tornar-se mais rigida Ajuste com contexto organizacional a organização e controlo de gestão mais formal, estruturas hierarquicas Ajuste com o regime competitivo Surgem o(s) vencedores da regime de apropriabilidade os primeiro inovadores podem ser obrigados a sair do mercado nesta fase, por não saberem fazer a transição

Ciclos do produto processo Ciclos – Abernathy Utterback. A-U Estágio avançado a escala e as economias de aprendizagerm no desenvolvimento e na produção predominam a inovação é centrada no processo com pequenos ajustamentos ao modelo ou design dominante Ajuste com Contexto Organizacional Organização formal, hierarquica, macanicista Ajuste com Regime Competitivo Concorrência baseada na liderança de custos

O Design Dominante Componentes e Arquitectura chave Dirige-se a necessidades de mercado Quem compra ? Como utiliza ? Elementos da cadeia de valor: Como estuturar a cadeia de valor ? 15

As diferenças entre curvas S e curvas A-U transição produto/processo ? Esforço Parametro Existe um design dominente estabilizado? As possibilidade de melhorar o design dominante estão completamente exploradas ? Foster sugere que as empresas devem mudar de curva quando se está próximo dos limites físicos. A/U sugerem que um novo ciclo começa quando se está próximo dos limites do design dominante Será mais dificil mudar de tecnologia ou mudar entre diferentes designs dominantes ?

Como combinar os ciclos do produto, tecnologia e padrões de inovação ? processo produto Variação Ciclo do produto 1 Ciclo do Produto 2 Fermentação Selecção Retenção 15 27

A co-evolução da tecnologia Fermentação Selecção Retenção A inovação é mais radical e/ou exploratória, Focalizando-se em conceitos-produto alternativos Concorre-se pelas funcionalidades Inovação centra-se nos processos distribuição e serviços assistência Inovação essencialmente incremental centrada nas possibilidade de explorar o design dominante Tecnologia 26

Porque será que .....? O design dominante fecha as opções técnicas Pequenas empresas mais abertas a novas Ideias ? Mais interessadas em experimentar ? Consumidores associam as “marcas” , reputação Etc. a determinadas performances técnicas ? A criação de valor é inovação genuína. No início: A inovação centra-se em conceitos-produto Pode ser conduzida por pequenas empresas É essencialmente exploratória Concorrência assenta em funcionalidades: e estratégias de diferenciação. Logo que surja um design dominante: A inovação centra-se nos processos distribuição e serviços associados ao produto Muitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicas Reduzidas oportunidades para diferenciação Estratégicas de redução de custo. O design dominante fecha as opções técnicas Tornando possível o investimento em produção em volume, em infraestrutura, tecnologias de produção. Esses investimentos “puxam” os custos para baixo mas restrigem as inovação: as grandes empresas podem então explorar economias de escala e gerir o processo de inovação incremental que domina a indústria

Por outro lado ... Porque será que ? A inovação é extremamente dispendiosa e arriscada e requer aptidões, conhecimentos e experiências nem sempre disponíveis nas empresas recém criadas ? Os consumidores são concervadores e perferem a garantia de uma grande empresa As margens podem cair rapidamente através Da cocorrência: Perigo de “Corrida” Os inovadores chave (vencedores) podem ser aqueles cujas vantagens se centram na produção – Não no produto !? No início: A inovação centra-se em conceitos-produto Pode ser conduzida por pequenas empresas É essencialmente exploratória Concorrência assenta em funcionalidades: e estratégias de diferenciação. Logo que surja um design dominante: A inovação centra-se nos processos distribuição e serviços associados ao produto muitas empresas saem: As grandes que resistem são mais hierarquicas Reduzidas oportunidades para diferenciação Estratégicas de redução de custo. A tecnologia de processo/produção é já tão acessível e barata que não constrange os novos investimentos em produtos

Limites da estratégia tecnológica diversidade de tecnologias é maior que a diversidade de produtos e portanto: deve-se separar estratégia tecnológica de estratégia de inovação, esta última mais ligada ao desenvolvimento de projectos definidos e geridos no âmbito de um “negócio”. difícil de identificar o portofólio completo de tecnologias que a empresa utiliza nos seus produtos/serviços e processos como definir a árvore de conhecimentos tecnológicos, qual o nível a que deve ser feita a análise ? abrangência da cadeia de valor limitar a estratégia às tecnologias que mais influem nos produtos, processos produtivos e administrativos.

3.4 APROPRIABILIDADE E ACTIVOS COMPLEMENTARES

Valor criado não é o mesmo que valor apropriado ! capturado para a empresa inovadora Valor criado 53

Porque é que empresas inovadoras não conseguem o mesmo sucesso comercial que os seus “imitadores” ? GANHA PERDE Dupont (teflon) IBM-PC Apple Mac EMI CAT scanner General Electric CAT DEC-PC Fonte: Teece 1987

Ou: O que é que determina a fatia que fica para o “inventor” ? Clientes Inventor Fornecedores Imitadores Seguidores 54

A estrutura da indústria como fonte de vantagem competitiva: A estrutura como indicador da rentabilidade “média” do sector O poder negocial dos fornecedores, clientes, substitutos, novos concorrentes e rivalidade pode baixar a rentabilidade ? Evidência empirica: 75% da variância das rentabilidades é explicada pelo tipo de indústria; 19% da variância da rentabilidade dentro de uma indústria é explicado pela estrutura dessa indústria

As 5 forças de Porter: A análise do equilíbrio de poder Entradas Substitutos Fornecedores Clientes Rivais Contexto Político, Regulatório Institucional 69

As 5 Forças: Caracterização das pressões da envolvente Substitutos Quanto é que podemos subir os preços sem que os substitutos se tornem uma ameaça ? Rivais A concorrência levará à queda dos preços ? Fornecedores e Clientes O poder dos fornecedores ou clientes será suficiente para que estes reclamem uma parte substancial do valor ? Barreiras à entrada BàE vs. “Ameaça de entrada”: se a rentabilidade subir haverá novos concorrentes desejosos de “capturar” uma parte do valor ?

Número de entradas e dimensão das empresas No. empresas Dimensão média Fermentação Selecção Variação Retenção 81

Vendas e Margens Fermentação Selecção Variação Vol de vendas Margens Médias Retenção 82

Onde é que está o poder na cadeia de valor ? Fornecedores Inovadores Distribuidores Clientes Complementaridades Entradas/Substitutos Fontes de Poder: Posição Monopolista:, Microsoft, Nintendo Maior quota de mercado : Boeing, Wal Mart, Toys ‘R Us Recursos/Capacidades Únicas: Dell, Intel 70

Fontes de mudança na estrutura industrial: A dinâmica de mercado e da tecnologia ex, Economias de escala Empreendedorismo : velocidade e visão Conhecimentos que a empresa tem e mais ninguém tem Competência organizacional ? Activos que a empresa tem e mais ninguém tem Recursos

Fontes de Vantagem Competitiva Estrutura Industrial Empreendedorismo Competências Organizacionais Únicas Recursos únicos

Apropriabilidade & Activos Complementares Estrutura Industrial Empreendedorismo Apropriabilidade Competências Organizacionais Únicas Recursos Únicos Activos Complementares

Apropriabilidade é muito importante: Se a inovação, ou a sua base de conhecimentos puder ser “apropriada”, significa que ninguém a pode usar ou copiar. Isso é uma fonte de poder negocial. 58

Fontes de Apropriabilidade (I) Protecção de Propriedade Industrial e Intelectual Segredo. Confidencialidade e Cláusulas de Não-Concorrência Conhecimento “Tácito” Lead Time e Serviços Póis-Venda Complexidade no Produto Estandardização Activos Complementares

Fontes de Apropriabilidade (II) Protecção de Propriedade Industrial e Intelectual Patentes Tamanho finito Direito à proibição de “reproduzir” Modelos de utilidade Copyrights Direito à proibição de “copiar” Mais eficaz em produtos, menos em processos Diferente eficácia em diferentes sectores (Quimica ...) é possível “inventar parecido !” Os mecanismos de protecção requerem elevados investimentos 59

Fontes de Apropriabilidade (III) Segredo. Confidencialidade e Cláusulas de Não-concorrência Nem sempre funciona pois as características externas do produto podem revelar as internas; os engenheiros pertencem a uma “comunidade técnica” que necessita de trocar informações Conhecimento “tácito” Pode ser muito difícil de imitar sobretudo quanto integrado em empresas ou regiões. Ex. Benetton Contudo o conhecimento tácito pode ser “difuso” i.e. Dificil de juntar e portanto embora apropriavel, dificilmente seria a base de criação valor com benefícios 59

Fontes de Apropriabilidade (IV) Lead time e serviço pós venda Podem ajudar a estabelecer fidelidade a uma marca, credibilidade, bem como acelerar o feeback da utilização do produto para o seu desenvolvimento e portanto elevar as barreiras à entrada. Curva de aprendizagem Não só para reduzir os custos como também para estabelecer uma base de conhecimentos tácitos, que se torne uma vantagem, sobretudo para os “pioneiros” 59

Fontes de Apropriabilidade (V) Complexidade no produto Produtos complexos são mais difíceis de imitar. A Boing e Airbus, enfrentam muitos menos concorrência Asiática do que a IBM em clones-PC Estandardização A rápida aceitação no mercado de um dos seus produtos, pode torná-lo num standard, forçando os concorrentes a adoptar a mesma tecnologia (Ex. VHS-Betmax, Nintendo-Sega, IBM-PC). Contudo a maxima “Winner takes it all” não se aplica pois os custos de adopção/licenciamente para os que perdem podem não ser muito altos 59

Fontes de Apropriabilidade (VI) Activos complementares A comercialização com sucesso de uma inovação pode depender de competências em produção, marketing e distribuição que o inovador original não possua. A EMI perdeu o mercado dos CAT scanner apesar de ter o melhor produto ! A IBM em 1982 conseguiu recuperar da sua atrasada entrada no mercado dos PCs 59

Apropriabilidade/Ciclo de vida Emergente Crescimento Estável Declínio Tecnologia dominada por poucas empresas do domínio público Fonte: Morin (1985) Dussauge, Hart,Ramantsoa (1992)

Activos Complementares Activos necessários para transformar a inovação em sucesso comercial. Activos especializados - dependência unilateral entre a inovação e o activo. Ex. capacidade de fabrico e/ou montagem Activos co-especializados - dependência mútua. Ex. Assistência técnica a produtos muito especializados 61

Activos complementares Activos complementares na posse do mesmo sector, actuam como barreira à entrada de substitutos Activo complementares na posse de uma mesma empresas, diminuem a rivalidade Ex Coca-cola, Pepsi 62

Que tipo de activos complementares são uma vantagem? O que se faz / como se faz Capacidade de fabrico Serviço de vendas Competencias O que se possui Nome da marca Canais de distribuição Relações com clientes Recursos 63

Mas as competencias podem ser relacionadas com recursos ! Estrutura Industrial Empreendedorismo Apropriabilidade Competências Organizacionais Únicas Recursos Únicos Activos Complementares

A interacção entre apropriabilidade e activos complementares é critica Elevada Reduzida Activos complementares: Facilmente disponíveis Controlados por algumas empresas 64

E determina a importância da protecção de propriedade industrial Apropriabilidade: Elevada Reduzida Activos complementares: Facilmente disponíveis Controlados por algumas empresas Fortress Bargaining Chip Barbed Wire Vanity Plate 64

Exercício Activos complementares: Apropriabilidade: Posicionar: Elevada Reduzida Activos complementares: Facilmente disponíveis Controlados por algumas empresas Fortress Bargaining Chip Barbed Wire Vanity Plate Posicionar: Frescos congelados Livrarias Maq. Fotográficas Serviços financeiros 64

Como co-evolui a concorrência ao longo do ciclo de vida ? RETENÇÃO Inovação incremental: Aperfeiçoar o “Design Dominante” Explorar a trajectória tecnológica FERMENTAÇÃO Concorrência pelo conceito Evolução da Tecnologia em Colaboração VARIAÇÃO Descontinuidade Tecnológica Pode ser “competence enhancing ou “competence destroying” SELECÇÃO Aparece o “Design Dominante” Tushuman e Rosenkopf

A co-evolução do regime competitivo Fermentação Selecção Retenção Activos Complem Apropriabilidade Regime Competitivo 49

Resumo Criar valor não chega: é importante saber captar parte o todo o valor criado. O valor pode ser captado através de diferentes mecanismos: protecção de propriedade industrial, segredo, activos complementares ... Outros actores na cadeia de valor poderão também tentar captar parte desse valor: a colaboração pode aumentar as rentabilidades para todos os actores na cadeia de valor. Estratégia tecnológica e estratégia de negócio devem estar mutúamente dependentes

3.5 CAPACIDADES DINÂMICAS

AS CAPACIDADES DINÂMICAS DAS EMPRESAS POSIÇÃO: EM RELAÇÃO À CONCORRÊNCIA, NO QUE RESPEITA A PRODUTOS, PROCESSOS E TECNOLOGIAS PERCURSOS TECNOLÓGICOS: EM FACE DAS COMPETÊNCIAS ACUMULADAS DA EMPRESA E DAS OPORTUNIDADES EMERGENTES PROCESSOS ORGANIZACIONAIS: INTEGRANDO A APRENDIZAGEM ESTRATÉGICA Fonte: Teece, Pisano e Shuen (1998)

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