CAPÍTULO 4 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O PROCESSO DE CRIAÇÃO DE COMPETÊNCIAS E CAPACIDADES

4.1 CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL: TIPOS DE CONHECIMENTO

“MISTO DE EXPERIÊNCIA, VALORES, INFORMAÇÃO CONTEXTUAL E SABERES ESPECÍFICOS QUE FORNECE UM QUADRO PARA AVALIAR E INCORPORAR NOVAS EXPERIÊNCIAS E INFORMAÇÃO” (DAVENPORT & PRUZAK)

Tipos de conhecimento Conhecimento implicito ou tácito conhecimento não codificavel, não poder ser transmitido por documentos escritos. Só pode ser aprendido/apreendido mediante observação das actividades, experimentação, tentativa-erro-correcção. Ex. Habilidade de um ciclista, talento de um pianista, etc. este tipo de conhecimento não é público mas sim específico de cada empresa

Tipos de Conhecimento Conhecimento explícito ou codificavel todo o conhecimento armazenado em forma codificada, p.e. livros, manuais, fórmula científicas, código fonte SW, CDs, etc. Pode poder ser expresso em palavras, números e logo mais facilmente comunicado e compartilhado. Este tipo de conhecimento é um bem público. Qualquer empresa pode obter conhecimento explicito com algum esforço.

Fonte: Winter (1987)

AQUISIÇÃO, PARTILHA E UTILIZAÇÃO DE CONHECIMENTOS (Nevis, Dibella & Gould, 1995) AQUISIÇÃO: Desenvolvimento ou criação de saberes, insights e relações PARTILHA: Disseminação + criação de novos conceitos e interpretações UTILIZAÇÃO: Integração da aprendizagem na organização, com vista à obtenção de resultados

APRENDIZAGEM Processo de reforço de conhecimentos e capacidades destinado a tornar mais eficazes as ações da organização VERTENTES COMPORTAMENTAL (Fazer) COGNITIVA (Pensar) APRENDIZAGEM / DESAPRENDIZAGEM

APRENDIZAGEM INDIVIDUAL VERSUS APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL “Toda a aprendizagem tem lugar nas cabeças individuais dos humanos” (SIMON, 1991)? Mas... “A aprendizagem é um fenómeno social, não solitário” (SIMON, 1991) “As organizações aprendem com os seus membros, mas simultaneamente os indivíduos numa organização são socializados nas convicções organizacionais” (MARCH, 1991) Processo Dialéctico Conhecimento Individual Organizacional O Papel dos Grupos: As Equipas (HEDLUND, 1994) As “Comunidades de Prática” (BROWN & DUGUID, 1991) As “Microcomunidades de Conhecimento” (VON KROGH, ICHIJO & NONAKA, 2000)

DIFERENTES PERSPECTIVAS DA APRENDIZAGEM “Learning –By-Doing” (ARROW, 1962) “Learning-By-Using” (ROSENBERG, 1985) “Learning-By-Failing” (MAIDIQUE & ZIRGER, 1984) “Learning-By-Searching” (MALERBA, 1992) “Learning-Before-Doing” (PISANO, 1996) “Learning-By-Interacting” (LUNDVALL, 1988) “Learning-To-Learn” (STIGLITZ, 1987)

Capacidade Tecnológica a capacidade tecnológica pode ser definida como o domínio que uma empresa tem da tecnologia (e da organização do processo de desenvolvimento) a capacidade tecnológica depende das suas competências internas em tecnologia e em organização e gestão

Capacidade Tecnológica Competências distintivas combinação de trabalho e conhecimentos relevantes para a inovação e para a sobrevivência de uma organização. Inclui, aptidões, activos, rotinas organizacionais rotinas organizacionais: práticas procedimentos correntes que encerram conhecimento de como se fazem as coisas Mackelvey & Aldrich

Competências nucleares Hamel e Prahalad a vantagem competitiva das empresas não reside nos seus produtos/serviços mas sim nas suas competências nucleares. Ou seja a fonte de vantagem competitiva é a capacidade de endogenizar competências as competências nucleares alimentam mais do que um produto (vários negócios produto-mercado)

Competências nucleares As competencias nucleares estão associadas a competências organizacionais - comunicação inter-funcional As competências nucleares requerem focalização e portanto qualquer empresa tem um número reduzido de competências em empresas multi-negócio importa pois identificar competências comuns aos vários negócios para optimizar a curva de aprendizagem

Competências nucleares Limitações não é claro até que ponto o conceito de competências nucleares fornece uma base de partida para estratégias de diversificação relacionada. Por exemplo o insucesso da diversificação relacionada na industria do aço. concentração em competências nucleares pode provocar miopia tecnológica. Impede a organização de acumular conhecimentos em outras áreas relacionadas. Exemplo Ericson “competências distribuidas”

Competências nucleares Competências nucleares e Rigidez nuclear. As competências acumuladas tornam-se demasiado dominantes. Como consequência novas competências são ignoradas.

Como desenvolver competências ? A evidencia demonstra que as competências acumuladas são um misto de “visões” de futuro acertadas, e resultado de um esforço incremental, tentativa-erro, baseado na aprendizagem organizacional e dos indivíduos.

Geração de conhecimento Não é um processo exógeno à empresa, sobretudo no que respeita ao conhecimento implícito. As empresas não são só consumidoras de conhecimento mas também participantes activas na sua criação - transformam ideias (implicito) em produtos/processos novos (explicito). A acumulação de conhecimentos/ competências na empresa (base tecnológica da empresa) não é apenas aprendizagem individual, mas também no sentido mais amplo “formação organizacional”, “aprendizagem organizacional e em grupo”, etc.

Criação de conhecimento organizacional Modos de conversão do conhecimento EM Tácito Explícito Socialização Externalização Tácito DO Internalização Combinação Explícito Nonaka e Takeuchi

Criação de conhecimento organizacional Socialização: do conhecimento tácito em conhecimento tácito teorias dos processos de aprendizagem em grupo, cultura organizacional (partilha de crenças, valores, atitudes …) Externalização: do conhecimento tácito em conhecimento explícito realizado através de esforço de codificação. Conceptualização, analogias, hipóteses, etc.

Criação de conhecimento organizacional Internalização: do conhecimento explícito em conhecimento tácito incorporação de conhecimento. Relacionado com o aprender-fazendo Combinação: do conhecimento explícito em conhecimento explícito sistematização de conceitos através de combinação re-configuração, de conhecimento explícito. Educação / Formação Profissional

Criação de conhecimento organizacional tácito explícito Individual Grupo Organização Inter-organizacional Socialização Internalização Combinação Externalização Espiral do conhecimento

Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento I Intenção - intenção estratégica. Visão sobre as competências técnicas e de gestão que irão ser necessárias. Comunicação clara para todos os indivíduos da intenção e visão. Autonomia - as ideias provém de indivíduos autónomos. A autonomia para propor/testar ideias amplia as oportunidades para melhorar. Importância do Bootlegging

Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento II Flutuação e caos criativo - adoptar uma atitude aberta ao exterior e aos sinais da envolvente. Criar condições para o “colapso” das rotinas instaladas. Fomentar um processo contínuo de questionar e reconsiderar as premissas existentes. O caos surge no sentido de aproveitar as crises (queda de vendas, alteração das necessidades de mercado) para focar a organização e despoletar a reflexão criativa. Deve haver “habilidade para reflectir” caso contrário pode ser o “caos destrutivo”.

Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento III Redundância - informação que transcende as exigências imediatas. Abundância de informação sobre conceitos/ideias/técnicas etc., acelera o processo de aprendizagem. Informação que transcende o âmbito das funções do indivíduo, permitindo assim que este invada as áreas dos outros, forneça sugestões para novos conceitos. Consegue-se com rotativismo de pessoal entre departamentos, trabalho conjunto de grupos, workshops internos, etc.

Criação de conhecimento organizacional Condições que promovem criação de conhecimento IV Variedade de requisitos - garantia que todos na organização têm acesso à mais ampla gama de informações possível. Isto é facilitado pelas estruturas organizacionais horizontais (poucos níveis hierarquicos). Visa igualmente homogenizar a informação que cada indivíduo possui facilitando o seu processo de comunicação.

Criação de conhecimento organizacional Modelo das 5 fases da criação de conhecimento Fase 1 Partilha do conhecimento tácito Fase 2 Criação de conceitos Fase 3 Justificação de conceitos Fase 4 Construção de um arquétipo Fase 5 Difusão interactiva do conhecimento

Criação de conhecimento organizacional Partilha do conhecimento tácito - o conhecimento tácito retido pelos indivíduos é a base do processo de aprendizagem. Como não é transmitido de forma simples há que fomentar a Socialização (partilha de experiências pessoais) e a Variedade de requesitos Criação de conceitos - deverá na equipa de desenvolvimento ou empresa formular, e explicitar um modelo exprimental através de conceitos (verbalizados - expressos em linguagem). Importância do diálogo cooperativo, dos processos interativos de Externalização, da Autonomia, da Flutuação e caos criativo para esta fase.

Criação de conhecimento organizacional Justificação de conceitos - justificar que os novos conceitos são realmente uteis tornando-os credíveis. Os critérios de justificação dependem da cultura e sistemas de valor na empresa e podem ser quantitavos ou qualitativos (alguns exemplos: custo, margem lucro, contribuição para vendas, contribuição para imagem, etc.) Contrução de um arquétipo - pode ser um protótipo (proto-produto) ou modelo de mecanismo para novas operações. Inclui reunir pessoas com diferentes habilitações, desenvolver especificações, contruir o primeiro modelo do conceito.

Criação de conhecimento organizacional Difusão interactiva do conhecimento - trata-se de um processo, contínuo e interactivo que ocorre entre níveis ontológicos diferentes mas também entre partes diferentes da organização e entre esta e os seus fornecedores. Importância da homogenização de conhecimento mas agora sobre o novo arquétipo recém criado. Importância da Redundância,Variedade de requesitos e Flutuação.

Criação de conhecimento organizacional Modelo das 5 fases da criação de conhecimento F1 F2 F3 F4 F5 Socialização Externalização Internalização Combinação Tácito Explícito Re-iniciar o ciclo

Conhecimento organizacional e vantagens competitivas tácito explícito Individual Grupo Organização Inter-organizacional Espiral do conhecimento

Níveis de capacidade para incorporar tecnologias nos processos, produtos ou serviços Identificação escolha e utilização - a empresa sabe especificar e escolher a melhor opção. Não tem capacidades para além do simples uso. Incorporar adaptações - especificação, escolha e adaptação dos processos de trabalho e/ou pequenas modificações na tecnologia. Introdução de novos conceitos - a empresa sabe usar a tecnologia para introduzir novas aplicações, produtos.

Apropriabilidade parcial elementos da inovação que são do domínio público elementos da inovação que são específicos da empresa exs. ponto chave do processo, afinações dos equipamentos, procedimentos, forma de utilização de software e sistemas de informação

Níveis de apropriação Domínio público - todos dominam a tecnologia de igual forma b) Partilhada por algumas empresas mas não por todas c) Alguns aperfeiçoamentos, em aplicações particulares que só a empresa conhece/desenvolveu d) Conhecimentos específico da empresa. Apropriação em exclusivo - mais ninguém conhece/utiliza

Posicionamento Tecnológico Introdução de novos conceitos Incorporar adaptações Identificação escolha e utilização domínio público partilhada alguma especificidade específica A B C D Capacidade Apropriação Posicionamento tecnológico da empresa em relação a empresas concorrentes, nos eixos capacidade e apropriabilidade tecnológica A - empresas líderes em tecnologia B - empresas com alguns conhecimentos específicos e capacidade média C - empresas com capacidade para usar tecnologia livremente dispnível D - compra, reduzida capacidade de ir além do simples uso

4.2 DESENVOLVIMENTO INTERNO

Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

PORQUÊ A I&D? APOIAR OS NEGÓCIOS EXISTENTES CRIAR NOVOS NEGÓCIOS FACILITAR DIVERSIFICAÇÃO RELACIONADA COMERCIALIZAR SERVIÇOS DE I&D ‘COMPREENDER’ PRODUTOS CONCORENTES PARTICIPAR EM REDES INTERNACIONAIS PREPARAR A EMPRESA PARA O FUTURO Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

AFECTAÇÃO DE RECURSOS À I&D A ‘RESTRIÇÃO’ INCERTEZA UMA LÓGICA DE OPÇÕES OS OBJECTIVOS DAS ACTIVIDADES ALGUMAS ORIENTAÇÕES ABORDAGEM INCREMENTAL REGRAS SIMPLES E COMPREENSÍVEIS DEFINIR CRITÉRIOS DE ‘ABANDONO’ REDURZI A INCERTEZA ANTES DO ARRANQUE DA COMERCIALIZAÇÃO RECONHECER AS DIFERENÇAS Fonte: Tidd, Bessant e Pavitt (2005)

TENDÊNCIAS NA GESTÃO DAS ACTIVIDADES DE I&D Importância Crescente da Gestão da Tecnologia nas Empresas Redução ‘Horizonte’ Temporal Recurso Crescente a Processos Integrados de Desenvolvimento de Produtos e Reforço das Relações Inter-funcionais Desenvolvimento de Relações Cooperativas Internacionalização das Actividades de I&D e Inovação Fonte: Edler, Meyer-Krahmer e Reger (2002)

4.3 COOPERAÇÃO E INTERNALIZAÇÃO DE CONHECIMENTOS EXTERNO

VIAS DE ACESSO A NOVAS TECNOLOGIAS Fonte: Roberts & Berry (1978)

AQUISIÇÃO DE TECNOLOGIA NO EXTERIOR Admissão de Quadros Técnicos Contratos de Investigação no Exterior Admissão de Equipamento Joint-Ventures Contratos Cooperação Técnica Contratos de Licença Sub-Contratação Aquisição de Conjuntos Industriais Completos Admissão de Empresas

Fonte: Killing (adaptado)

JOINT-VENTURES INTERNACIONAIS A PERSPECTIVA TRADICIONAL: A JOINT-VENTURE TM A JOINT-VENTURE COMO FORMA DE ENTRADA EM NOVOS NEGÓCIOS OU DE ACESSO A NOVOS CONHECIMENTOS TECNOLÓGICOS A PERSPECTIVA MAIS RECENTE: A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO DE COMPLEMENTARIDADE E INTEGRAÇÃO TECNOLÓGICA EM NEGÓCIOS PROMISSORES A JOINT-VENTURE COMO INSTRUMENTO TEMPORÁRIO JOINT-VENTURES E ESCALA MUNDIAL

O Contrato de Licença como Relação de Troca Conhecimentos/ Capacidades Tecnolóhicas e/ou Marketing (know-how, assistência ténica, formação de pessoal) Direitos (nomeadamente patentes e marcas) Imagem (marcas) Duração do Acordo Explicitação das Inter-acções Restrições Comportamentais Pagamento (fixo ou variável) (explicíto ou Implicito) Fonte: Elaboração Própria O Contrato de Licença como Relação de Troca Fonte: Simões (1995)

RISKS AND COSTS OF COLLABORATION COMPETITIVE COLLABORATION DIFFERENT LEARNING SKILLS AND COMMITMENTS LEARNING ASSYMETRIES (G. HAMEL) CONTROL OVER CRITICAL ASSETS AND INVESTMENS DIVERGENCE OF INTERESTS STRATEGIC AND ORGANIZATIONAL COMPLEXITY DIFFERENT CULTURES / “ADMINISTRATIVE HERITAGES” RECONCILING DIFFERENT PERSPECTIVES DIVIDED LOYALTIES DIFFERENT ROUTINES AND ORGANIZATIONAL PROCEDURES ENVIRONMENTAL UNCERTAINTY RIGIDITY AND OPPORTUNITY COSTS PARTNER CHOICE PRECLUDES OTHER OPTIONS INVESTMENT IN DEDICATED ASSETS RISKS OF CHANGING PARTNER’S PRIORITIES

ALIANÇAS ESTRATÉGICAS E REFORÇO DAS COMPETÊNCIAS TECNOLÓGICAS LÓGICAS DE ACESSO LÓGICAS DE INTERNALIZAÇÃO (TECHNOLOGY RACES)

FACTORES DE SUCESSO DA COOPERAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA NO PLANO OPERACIONAL COMPETÊNCIA NA GESTÃO DE PROJECTOS CRIAÇÃO DE CANAIS DE COMUNICAÇÃO SISTEMAS E ESTRUTURAS DE COOPERAÇÃO FLEXÍVEIS EVITAR PROCESSOS DE CONTROLE DEMASIADO LEVES OU DEMASIADO RÍGIDOS CUIDADOSA GESTÃO DOS RECURSOS HUMANOS DEFINIR OBJECTIVOS PARCIAIS E EMPENHAR-SE EM CONSEGUI-LOS ATENÇÃO AOS D.P.I. DEFINIR À PARTIDA AS CONDIÇÕES DE RESCISÃO Fonte: Dodgson (1991)

ANÁLISE ESTRATÉGICA DA SELECÇÃO DOS PARCEIROS NO PLANO ESTRATÉGICO ANÁLISE ESTRATÉGICA DA SELECÇÃO DOS PARCEIROS AVALIAÇÃO DA COMPLEMENTARIDADE TECNOLÓGICA E DE MERCADO COMPLEMENTARIDADE DAS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO DOS PARCEIROS AVALIAÇÃO DO NÍVEL DE COMPETÊNCIA DO PARCEIRO ADOPÇÃO DE UMA PERSPECTIVA DE LONGO PRAZO AVALIAÇÃO DAS OPORTUNIDADES DE APRENDIZAGEM A LONGO PRAZO ASSEGURAR O EMPENHAMENTO DA GESTÃO DE TOPO NÃO SUB-ESTIMAR A IMPORTÂNCIA DO FACTOR ‘SORTE’ Fonte: Dodgson (1991)

4.4 A PRÁTICA DA GESTÃO DA INOVAÇÃO

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS NAS PME PORTUGUESAS OS PERÍODOS DE CRISE ESTIMULAM A INOVAÇÃO OS PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS VARIAM CONSOANTE A INDÚSTRIA E O POSICIONAMENTO COMPETITIVO DAS EMPRESAS O RITMO DE LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS É INLUENCIADO PELA ESTRATÉGIA TECNOLÓGICA Fonte: Simões (1997)

AQUISIÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIAS EM PME PORTUGUESAS A competência interna em matéria de projecto e de engenharia de produto, constitui um elemento fundamental no processo de desenvolvimento de produtos A engenharia do produto tem um papel importante no reforço da posição competitiva das empresas, em três planos: (1) elevação das quotas de mercado; (2) entrada em segmentos de mercado mais exigentes; e (3) transição de situações de dependência para estratégias de especialista de produto O recurso das empresas estudadas a contratos de transferência de tecnologia tem sido limitado A aquisição e o desenvolvimento de tecnologias estão fortemente condicionados pela inserção externa das empresas Fonte: Simões (1997)

AS EMPRESAS PORTUGUESAS E A COOPERAÇÃO DE BASE TECNOLÓGICA A capacidade das empresas para aproveitar as oportunidades proporcionadas pelo relacionamento externo depende fundamentalmente da respectiva base interna de conhecimentos, da abertura da gestão e da inserção competitiva da empresa A principal origem da informação para as empresas estudadas é o seu “ambiente de tarefa” restrito – clientes, fornecedores e concorrentes A participação em projectos cooperativos de investigação aplicada tem sido diminuta, com exclusão das empresas de automação e electrónica; tal participação não é vista como um elemento nuclear dos processos de inovação, mas principalmente como uma forma de alargar o campo de oportunidade (de abrir “janelas sobre o futuro”) e de estabelecer ou aprofundar relações As relações com os clientes são as mais profundas, especialmente nas estrategias dependentes, de especialista-parceiro e de especialista em aplicações Mesmo para as empresas de base tecnológica a cooperação com as Universidade não é considerada como primeira prioridade Fonte: Simões (1997)

AMPLITUDE DAS REDES DE RELACIONAMENTO EXTERNO Fonte: Simões (1997)