1 Projecto Gerar Valor para o Munícipe Modelo CAF na perspectiva do Sistema Integrado de Avaliação dos Serviços Públicos

2 Estrutura da apresentação 1 – A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe 2 – O processo de auto-avaliação 3 – Envolvimento dos colaboradores 4 – Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar 5 – O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

3 A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe O projecto " Gerar Valor para o Munícipe " enquadra-se na estratégia de gestão na via da Qualidade Total, segundo a metodologia CAF; O projecto Gerar Valor para o Munícipe é um projecto integrado e envolvente, que implicou mudanças profundas na estrutura funcional e no back-office da organização, por forma a gerar valor para o munícipe, directa e indirectamente.

4 A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe A CAF permitiu conhecer melhor as principais características da organização (cultura e sub-culturas); A CAF serviu de instrumento para melhorar o desempenho da organização, em particular na prestação de serviço ao cidadão; É um modelo que permite a comparação entre organizações com a mesma missão.

5 Interactividade com o Munícipe Gestão da Mudança Autonomia de Gestão Agilização dos Processos Críticos Reengenharia dos Processos Reestruturação Orgânica MUNÍCIPES A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe

6 Reestruturação Orgânica que definiu a estrutura organizacional e os princípios orientadores da gestão com enfoque na qualidade dos serviços prestados ao Munícipe. A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe

7 Reengenharia de Processos através da criação de uma estrutura de Gestão dos Processos visando a melhoria contínua da eficiência dos serviços, com impacte directo na satisfação dos Munícipes. A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe

8 Agilização dos Processos Críticos suportada nas tecnologias da informação. A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe

9 A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe Autonomia de Gestão através de : Criação de estruturas empresariais leves e flexíveis que garantam a prestação de um serviço de qualidade excelente; Estabelecimento de parcerias para exploração de equipamentos sociais, culturais e desportivos; Desconcentração, descentralização e delegação de competências; Desenvolvimento do outsourcing.

10 A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe Gestão da Mudança por forma a criar um clima socio-profissional estável e de progresso permanente.

11 A utilização da CAF no projecto Gerar Valor para o Munícipe Interactividade com o Munícipe segundo cinco vectores: 1.Atendimento na sede do Concelho; 2.Atendimento nas Delegações Municipais; 3. Postos de Atendimento ao Cidadão; 4.Atendimento nas Juntas de Freguesia; 5.Atendimento no Espaço Internet de Sintra; 6.Tratamento das reclamações

12 O processo de auto-avaliação A aplicação da CAF foi inicialmente aplicada nas unidades orgânicas com funções de atendimento ao público, e às que por força das suas atribuições fazem a gestão dos processos objecto de atendimento, o que cobre a quase totalidade da organização. O empenhamento da liderança, foi determinante em todo o processo.

13 O processo de auto-avaliação A equipa que tem como tarefa o processo de auto-avaliação é composta por elementos das unidades orgânicas que pela natureza das suas atribuições envolvem a criação de valor para o munícipe: Departamento de Modernização Administrativa Divisão de Modernização Administrativa – Faz o diagnóstico e identifica os constrangimentos Divisão de Informática – Apresenta soluções suportadas nas tecnologias da Informação Divisão de Redes e Comunicações – Apresenta soluções de infraestrutura numa perspectiva de integração Divisão de Formação – Dá formação adequada aos colaboradores

14 O processo de auto-avaliação Gabinete de Auditoria e Qualidade – Elabora documentos estruturantes na relação com o cidadão Gabinete de Auditoria e Qualidade – Elabora documentos estruturantes na relação com o cidadão Gabinete de Apoio ao Munícipe – Interlocutor do cidadão na organização Departamento de Recursos Humanos – Promove a adequação do colaborador ao posto de trabalho Departamento de Recursos Humanos – Promove a adequação do colaborador ao posto de trabalho

15 O processo de auto-avaliação A equipa tem uma constituição variável de acordo com a fase, sendo chamados outros elementos, sempre que tal se justifique. Os grupos de reengenharia constituídos tiveram o Departamento de Modernização Administrativa como dinamizador e o objectivo de uniformizar os métodos de análise e dar coerência aos processos relacionados. Realizada a última etapa os grupos foram dissolvidos tendo o gestor do processo ficado responsável pela concretização efectiva do plano de concretização.

16 Reunião Dirigentes Identificação dos Processos Críticos Processos a Intervencionar Outros Processos Críticos Indicadores Desempenho Nomeação Gestores de Processo Grupo Reengenharia O processo de auto-avaliação

17 Fluxo Descendente Orientações Avaliação de Desempenho Reuniões Contactos individuais Fluxo Ascendente Expectativas Reuniões Contactos individuais Liderança pelo exemplo Revista Ordens de Serviço Notas informativas Boletim municipal Publicações não periódicas Alinhamento Fluxo Horizontal Gestão da Comunicação Interna O processo de auto-avaliação Para além da formação, foi fomentada a ampla participação e envolvimento dos colaboradores através de um amplo plano de gestão de comunicação interna, que permitiu o envolvimento de todos nos processos de melhoria.

18 O processo de auto-avaliação A apresentação de resultados é feita nos Relatórios de Actividades e nos relatórios síntese submetidos à Assembleia Municipal. Para que a avaliação fosse realizada com maior periodicidade foi criado o Observatório para a Participação e Cidadania que avalia de forma sistemática a resposta do cidadão às medidas desenvolvidas, através do tratamento das reclamações e sugestões. O decréscimo das reclamações, a diminuição dos tempos de espera, são exemplos de indicadores de uma evolução positiva.

19 O processo de auto-avaliação As acções de melhoria têm ainda outras fontes de informação.

20 Envolvimento dos colaboradores Foram realizadas acções de sensibilização à qualidade onde tiveram presentes todos os dirigentes. O impacte da reengenharia e da agilização dos processos críticos no nível de aptidão e competência dos colaboradores, foi gerida com recurso a um intensivo plano de formação que permitiu adequar as pessoas às exigências de novos perfis de funções. A formação ministrada visou não só transmitir os conhecimentos que permitem aos colaboradores trabalharem com ferramentas de suporte, como foi também utilizada para explicar as mudanças efectuadas ao nível dos processos e perceber as dificuldades.

21 Envolvimento dos colaboradores Ao nível da gestão do executivo é fomentado o espírito de auto- dignificação dos colaboradores, sendo-lhes delegadas ou subdelegadas competências e, na medida do possível, são utilizados instrumentos de reconhecimento do mérito.

22 Envolvimento dos colaboradores Ao nível da gestão de recursos humanos é fomentado o envolvimento activo dos colaboradores na organização, através de uma eficaz gestão das promoções, das progressões e das reclassificações.

23 Envolvimento dos colaboradores A Autarquia aposta na valorização pessoal e profissional do indivíduo, com claros ganhos para a organização e aumento da motivação do colaborador, através da atribuição do estatuto de trabalhador estudante. A nomeação definitiva é uma opção clara em detrimento do contrato a termo.

24 Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar Resistência aos processos de mudança : individual e organizacional (sub-culturas); Tempo despendido na formação intensiva nas áreas tecnológicas e comportamentais; Esforço financeiro considerável, com repercussão plurianual; Dispersão física dos edifícios.

25 Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar Salientam-se algumas orientações que suportaram mudanças estruturais e permitiram ultrapassar a resistência às medidas introduzidas nos últimos anos: Gestão por Objectivos -O princípio da Gestão por Objectivos Liderança -O princípio da Liderança Planeamento, a Programação, a Orçamentação e o Controlo das Actividades -O Planeamento, a Programação, a Orçamentação e o Controlo das Actividades integração da tradicional gestão / temáticagestão territorial e sociológica -A integração da tradicional gestão / temática com a gestão territorial e sociológica como centros de custos e de proveitos -A consideração das unidades orgânicas como centros de custos e de proveitos

26 afectação recursos municipais às actividades -A afectação preferencial e flexível dos recursos municipais às actividades a desenvolver e não directamente às unidades orgânicas polivalência das actividades operativas -A polivalência das actividades operativas relativamente às instrumentais flexibilidade estrutural -A flexibilidade estrutural em função das tarefas a realizar e a coordenação permanente intra e inter departamental controlo de execução das actividades -O controlo de execução das actividades e a contínua avaliação do desempenho desconcentração -A progressiva desconcentração de serviços e delegação de competências responsabilização dos dirigentes -A responsabilização dos dirigentes pela gestão dos recursos que lhe estão afectos crescente autonomização de serviços -A crescente autonomização de serviços e a exploração das possibilidades de concessão ou privatização de actividades. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

27 O tempo despendido nas áreas tecnológicas veio a verificar-se indispensável ao processo de mudança, pois promoveu, facilitou e generalizou o uso das tecnologias da informação, destacando-se a formação em aplicações estratégicas: SAP; Gestão electrónica documental; SIG Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

28 O tempo despendido nas áreas comportamentais veio a verificar- se fundamental no processo de mudança de procedimentos, designadamente no que diz respeito aos processos críticos. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

29 O esforço financeiro foi minimizado na medida do possível, com a candidatura de vários projectos a fundos nacionais e comunitários, a saber: POSI - Espaço Internet de Sintra Atendimento nas Juntas de Freguesia (lançamento concurso) Protocolos de Modernização Administrativa FORAL – Acções de formação Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

30 A dispersão física dos edifícios foi resolvida com a ligação em rede dos edifícios com maior número de serviços e em que fossem tratados processos críticos, para isso foi decisiva a introdução da gestão electrónica documental. Obstáculos encontrados e formas dos ultrapassar

31 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto à avaliação da satisfação dos colaboradores :

32 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

33 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra O formulário para recolha de opiniões e sugestões convida os utentes a darem o seu contributo. Está em curso a elaboração de outras formas de audição, designadamente via electrónica. Quanto à avaliação da satisfação dos clientes :

34 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra O Gabinete de Apoio ao Munícipe como responsável pela gestão do atendimento e pelo processo de reclamações privilegiou a qualidade das relações com o Munícipe, sendo dada especial atenção ao tempo de espera dos utentes e ao tempo utilizado no acto do atendimento.

35 As reclamações são consideradas como oportunidades de melhoria da organização enquanto prestadora de serviços. Dos mais de s recebidos em 2002 foram constituídos Processos de reclamação para 104, o que significa que todos os outros são pedidos de informação ou reclamações com resposta imediata. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

36 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Reclamações por via Janeiro 2004 Reclamações recebidas Janeiro 2004 O recurso à reclamação por via electrónica e telefone têm-se mostrado o meio privilegiado de comunicação com a Autarquia.

37 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Janeiro 2004 Reclamações por área Reclamações por Freguesia Janeiro 2004

38 Os dados recolhidos são tratados de modo a serem integrados, tanto quanto possível, nos Planos de Actividades, e para aferir os graus de satisfação dos Munícipes. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

39 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto ao Impacto na sociedade : São inúmeros os projectos nas áreas da acção social, dos tempos livres, da juventude, da cultura e do desporto, que têm uma adesão massiva, resultado de um cuidado planeamento das actividades em função da população alvo. Praia Acessível Casa das Selecções

40 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Quanto aos resultados de desempenho-chave : Resultados Financeiros: O relatório anual de actividade da CMS é um instrumento valioso de apreciação da gestão municipal e engloba duas grandes peças: A análise evolutiva da situação financeira;

41 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra O relatório de execução física, o qual define a actividade por objectivos e programas agregados.

42 O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra Resultados não Financeiros: Associados aos vectores de qualidade Das 50 medidas apresentadas encontram-se: em vigor - 45 em estudo - 5 Taxa de Concretização 90%

43 O projecto Gerar Valor para o Munícipe traduz de forma incontornável o processo de mudança organizacional e tem vindo a proporcionar melhorias assinaláveis na quantidade e qualidade dos serviços prestados, com uma crescente contenção/redução das despesas de funcionamento do Município. O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra

44 Palavras chave Envolvimento dos colaboradores Participação Gestão da Mudança Gestão da Comunicação interna O impacto da CAF na Câmara Municipal de Sintra