Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos: A busca da Excelência em Gestão 16 de maio de 2008 LUIZ ILDEBRANDO PIERRY Presidente do Fórum Nacional de QPC Secretário Executivo da AQRS/PGQP “Um Brasil melhor se faz com Qualidade de vida para todos”

Qualidade de Vida da População Nosso Maior Desafio Qualidade de Vida da População Competitividade Governo Empresas Terceiro Setor Desenvolvimento Sustentável Econômico, Social e Ambiental Ambiência Competitiva

DIAGNÓSTICO “Necessidade de compromisso das lideranças locais, para consolidação do movimento!” 23 Programas Estaduais

DESTAQUES +10 MILHÕES 16 54 +15.000 ~5.000 +1.000.000 +32.000 536.000 Dados atualizados até novembro/2007 54 MOVIMENTOS DA QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE 16 ANOS DE MOVIMENTO +10 MILHÕES PESSOAS RELACIONADAS COM O MEG ~5.000 ORGANIZAÇÕES USUÁRIAS DO MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO ® - MEG 536.000 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DISTRIBUÍDOS +1.000.000 HORAS DE TRABALHO VOLUNTÁRIO +32.000 VOLUNTÁRIOS NA COMUNIDADE DA QUALIDADE +15.000 MEMBROS APOIADORAS DE QP&C 2.103 PREMIADAS 15.321 CANDIDATAS PRÊMIOS NACIONAL, REGIONAIS E SETRORIAIS +85.000 PESSOAS CAPACITADAS EM MODELO DA GESTÃO®

Metodologia Vencedora

LIDERANÇA DA QUALIDADE PARA A EXCELÊNCIA DA GESTÃO Sistema Integrado de Gestão Gestão do Processo do Negócio Qualidade Assegurada Controle da Qualidade Sem Qualidade formal Estratégico Operacional LIDERANÇA Produto – Processo – Sistema -- Sociedade

Sistema Integrado de Gestão Modelos de Gestão e Ferramentas Mais Usados TQC ISO 9001 5S’s / MASP CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA ISO 14000 Sistema Integrado de Gestão OHSAS 18001 SEIS SIGMA PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO / BSC TQM SA 8000 CCQ BENCHMARKING

A Base do Método A P C D O Ciclo do PDCA AGIR sobre as causas, em caso de não atingimento do planejado PLANEJAR onde se quer Chegar: META Definir como chegar lá: MEIOS A P C D CAPACITAR as pessoas, se necessário VERIFICAR os resultados obtidos, comparando-os com as Metas EXECUTAR o que foi planejado

A P C D Ciclo do PDCA PLANEJAR AGIR EXECUTAR VERIFICAR DISCIPLINA Paciência Humildade A P C D EXECUTAR VERIFICAR DISCIPLINA

Trilogia de Juran NÍVEL DO RESULTADO TEMPO INOVAÇÃO MELHORIA ROTINA P C A MELHORIA NÍVEL DO RESULTADO NOVO PROCESSO P D C A ROTINA S D C A PROCESSO EXISTENTE TEMPO

Qualidade, Excelência, Competitividade e Sustentabilidade Para crescer!

Fazer a coisa certa, melhor que os outros e de maneira inovadora PARA TER QUALIDADE E SER COMPETITIVA, UMA ORGANIZAÇÃO PRECISA: definir o seu posicionamento e suas estratégias competitivas ter eficácia operacional para realizar suas estratégias com êxito Fazer a coisa certa, melhor que os outros e de maneira inovadora

MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO 8 Critérios e 12 Fundamentos Sugerimos deixar os próximos slides dos fundamentos ocultos e ir explicando cada um deles aqui. Falar da origem dos fundamentos, onde na década de 80 pesquisaram em grandes organizações americanas o que havia em comum entre elas em aspectos de gestão/administração. E posteriormente esses fundamentos deram origem aos critérios do prêmio americano (Malcolm Baldrige). O principal objetivo é dizer que existe uma ligação entre os critérios e os fundamentos, ou seja, todos os fundamentos estão incluídos nos critérios e existe um fundamento específico para cada critério (relação mais forte), isto é evidenciado pela própria forma de apresentação dos critérios e fundamentos. Ressaltar que os fundamentos Desenvolvimento de Parcerias, Aprendizado Organizacional, Pensamento Sistêmico e Cultura da Inovação estão presentes em todos os critérios e demais fundamentos. Caso seja pertinente, pode-se fazer uso da página 8 para explicar as principais alterações Até aqui estamos prevendo 2:30 minutos de curso.

OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA LIDERANÇA A participação pessoal, ativa e continuada da liderança cria clareza e unidade de propósito na organização

OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA ESTRATÉGIAS E PLANOS A organização com visão de futuro pensa, planeja e aprende estrategicamente, obtendo sucesso sustentado e duradouro em suas atividades

OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA CLIENTES A razão de ser das organizações – conhecimento e entendimento do cliente e do mercado

OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA SOCIEDADE A responsabilidade social potencializa a credibilidade e o reconhecimento público, aumentando o valor da organização

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO A tomada de decisão, em todos os níveis, deve apoiar-se na análise de fatos e dados dos ambientes interno e externos, aumentando a chance de êxito quanto ao alcance de seus objetivos

PESSOAS OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA A força de trabalho deve estar capacitada e satisfeita, atuando em um ambiente propício à consolidação da cultura da excelência, para executar e gerenciar as rotinas e melhorias de processos

PROCESSOS OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA Gerenciamento por processos visando à melhoria do desempenho e à agregação de valor para as partes interessadas da cadeia de valor do negócio

RESULTADOS OS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA A mensuração dos efeitos gerados pela implementação sinérgica das práticas de gestão

Critérios de Aceitação CARACTERÍSTICA DA METODOLOGIA DOS MODELOS NORMATIVOS Base do PMG Gerenciamento de Processos DIRETRIZES POLÍTICAS GESTÃO MEDIÇÃO ANÁLISE CRÍTICA NECESSIDADES REQUISITOS Partes Interessadas PRODUTOS Partes Interessadas FALHAS INTERNAS INSATISFAÇÃO FALHAS EXTERNAS MELHORIAS PROCESSO ATIVIDADES RECURSOS PROCEDIMENTOS Pessoal Métodos de Trabalho Equipamentos Critérios de Aceitação Local Capital

Econômica Social Pessoas Ambiental Fundamentos da Competitividade e Sustentabilidade Nível Externo Social Ambiental Econômica Conhecimento Pessoas Liderança Metodologia Alinhamento Nível Interno

Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas - CMB Programa de Melhoria da Gestão em Hospitais Filantrópicos

Hospitais de Referência Governança Comissão de Coordenação Nacional MBC/Forum QPC Patrocinadores CMB Comissão de Coordenação Regional Federações Programas Estaduais Hospitais de Referência Hospital âncora Hospital Gestor Facilitador

Modelo Integrado de Gestão Gestão Estratégica Gestão da Informação Gestão Operacional Balanced Scorecard Kaizen Gestão do desempenho

Pensamento Estratégico Metodologia Definido pela CMB e Federação Cenário Externo Indicadores Estratégico Visão e Missão Matriz FOFA Mapa Estratégico Definido pelo hospital Cenário Interno Iniciativa

Ferramentas Complexas Kaizen Nível de sofisticação Melhoria dos Processos P Melhoria Contínua Ferramentas Complexas  – Até às 10:26 K Ferramentas Simples Kaizen Blitz Melhoria Focada na Operação Tempo

Processos Críticos Processos Sugeridos para o Kaizen Blitz Recepção Internação Esterilização Ambulatório Bloco Quarto SADT Compras Gestão de estoque Saída do paciente Higienização Faturamento Nutrição Contas a Receber Cozinha Lavanderia Manutenção Gestão financeira

Kaizen Blitz Desperdicios Tudo que ultrapassar a quantidade MÍNIMA NECESSÁRIA de: equipamentos, peças, espaço, materiais e tempo dos empregados. Mínimo esse, ABSOLUTAMENTE ESSENCIAL para adicionar valor ao produto ou serviço. 1. Espera 2. Inventários 3. Movimento 4. Retrabalho 5. Superprocessamento 6. Superprodução 7. Transporte

Sistema de Informação 31 31

Sistema de Informação 32 32

Fluxo do Projeto Pensamento Estratégico Hospital âncora 2 dias Módulo Financeiro Módulo de Processo Módulo 5S Em cada Hospital Seminário Kaizen 1 dias Kaizen Blitz 5 dias Pós Kaizen 1 dia Sistema com o Mapa Estratégico e os Indicadores chaves cadastrados Cadastro dos processos principais pelo hospital Cadastro dos resultados dos Kaizen Blitz pelo hospital

2° quinzena de Fevereiro a 1° quinzena de Dezembro Cronograma Janeiro Fevereiro Agosto Dezembro Carnaval Congresso Nacional CMB Evento de lançamento do programa Encerramento do projeto Inicio das atividades 2° quinzena de Fevereiro a 1° quinzena de Dezembro 40 semanas

Hospitais 256 Hospitais

Regionalização dos Hospitais R1: MA, PI e CE Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R2: PB, PE, AL e RN Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R3: BA e SE Sub-regiões: 2 Hospitais: 12 R4: AM, GO, MS, MT, TO e PA Sub-regiões: 3 Hospitais: 17 R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 12 Hospitais: 77 R6: SP e PR Sub-regiões: 9 Hospitais: 61 R7: RS e SC Sub-regiões: 9 Hospitais: 65

Iniciados em 159 de 200 Hospitais – 7 Estados Regionalização dos Hospitais Iniciados em 159 de 200 Hospitais – 7 Estados 40 Consultores no Projeto 719 Gestores treinados 1ª Avaliação, de 75 a 80% R5: MG, RJ e ES Sub-regiões: 11 Hospitais: 77 38% (7 de abril) R6: SP Sub-regiões: 8 Hospitais: 44 66% (7 de abril) R7: RS, SC e PR Sub-regiões: 11 Hospitais: 78 36% (7 de abril)

Pesquisa de Satisfação - 2007 PESQUISA ENVIADA EM 04/12/2007 Nº DE HOSPITAIS 50 Nº DE RESPOSTAS 45 Tabuladas 45 (90%) respostas até o dia 12/12/07 MÉDIA ATRIBUIDA AO PROGRAMA: 9,02

Projeção de economia anual para os 50 Hospitais no RS Processo Valor unitário Economia anual Gestão de estoques R$ 80.202,00 4,000mi Internação/alta R$ 557.128,00 27,800mi Faturamento R$10.189,00 0,510mi Lavanderia R$ 198.000,00 9,900mi Prescrição Médica R$1.100,00 0,055mi Distr. Medicamentos R$4.740,00 0,237mi Radiologia R$43.176,00 2,160mi TOTAL 44,662mi

Projeção de economia anual para os 256 Hospitais (Rede Nacional) Processo Valor unitário Economia anual Gestão de estoques R$ 80.202,00 20,530mi Internação/alta R$ 557.128,00 142,625mi Faturamento R$10.189,00 2,608mi Lavanderia R$ 198.000,00 50,688mi Prescrição Médica R$1.100,00 0,282mi Distr. Medicamentos R$4.740,00 1,213mi Radiologia R$43.176,00 11,054mi TOTAL 228,718mi

Fatores críticos para êxito no projeto Comprometimento da Alta Administração Adesão/ pragmatismo à metodologia Foco no Resultado Orientação/ foco para questões relevantes e estratégicas Follow up do projeto

Concepção metodológica do projeto Reúne ações de mobilização e capacitação para a gestão pela qualidade, abrangendo toda alta administração e gestores. MOBILIZAR E CAPACITAR Reúne ações de estruturação de práticas de gestão e o alinhamento com os Fundamentos da Excelência da Gestão. ESTRUTURAR PARA SOLIDIFICAR Reúne ações de refinamento e melhoria das práticas de gestão, rumo a excelência da gestão. APERFEIÇOAR PARA CRESCER

Papéis e atores do processo “Peça de sustentação” Áreas, unidades e os colaboradores “Dono” Diretoria Facilitador Escritório da Qualidade Implemen-tador Equipes de trabalho

Implementando as práticas de gestão Compromisso com a Excelência MODELO DE EXCELÊNCIA DA GESTÃO O CAMINHO PARA A EXCELÊNCIA Nível de Maturidade Classe Mundial Estado da Arte Excelência Rumo a Excelência Implementando as práticas de gestão Curva S = Constância de propósito. Compromisso com a Excelência Tempo e Esforço Pág. 6