Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca DISCIPLINA: GESTÃO DE SERVIÇOS Prof.: Ms. Maria Teresa Grimaldi Larocca

AULA 4: Processos de serviços Mensuração de desempenho

Processos de Serviços O bom serviço é o resultado de desenho e entrega de um conjunto de processos inter-relacionados Serviços falham porque foram inadequadamente desenhados e executados (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços O processo de serviço reúne atividades com recursos e é definido como o conjunto de tarefas / atividades inter-relacionadas que juntas entregam um serviço (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Processam clientes, informações ou materiais Algumas tarefas / atividades podem estar localizadas no escritório, longe dos clientes, ou ocorrer na presença dos clientes, na empresa ou na sua casa O processo cria a experiência de serviço (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços ENTENDENDO O PROCESSO DE SERVIÇO: Variedade de processos Valor agregado para o cliente Onde as tarefas-chaves estão alocadas (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Variedade de processos A variedade de atividade implica se o serviço é padronizado ou não Pode ser: rotineiro, repetidos, estranhos (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Rotineiro – atividades padronizadas, operações de alto volume, são previsíveis, permite prever a demanda com razoável precisão Repetidos – atividades padronizadas, mais complexas que os rotineiros, que ocorrem com menor freqüência; ocorre quando a empresa expande a variedade de serviços oferecidos; muitas vezes absorvem mais recursos do que o rotineiro, porque volumes menores podem não justificar a automatização do processo (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços 3. Estranhos – não padronizados, associados a um projeto exclusivo; lançamento de atividades “estranhas” podem migrar para rotineiro ou repetidos; São mais difíceis de lidar Em contra-partida uma empresa que está acostumada a lidar com processos estranhos será mais flexível e adaptável do que uma acostumada a processos repetidos (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços SERVIÇO ROTINEIRO REPETIDO MANUTEN ÇÃO DE CARROS ESTRANHOS MANUTEN ÇÃO DE CARROS Troca de óleo Substituição de lonas de Freio Substituição de painel interno Defeito elétrico intermitente; recall do produto LINHA AÉREA Check-in dos passageiros Atraso ou Substituição da aeronave Vôos charter especiais para passageiros VIPs (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços 2. Valor agregado para o cliente Reconhecer onde o valor está agregado no serviço Entender onde o principal valor está E este deve ser o principal foco de atenção Está no cliente, linha de frente ou retaguarda? (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Ex: instituições financeiras a área decisão-chave está na retaguarda Se o banco deseja oferecer compensação mais rápida de cheque, ele deve verificar a capacidade de suas operações de retaguarda (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços 3. Onde as tarefas-chaves estão alocadas Ex: compra por internet Organização focada em compra e logística sistemas (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços “Capacitação” VARIEDADE “Commodity” VOLUME Alta Baixa Alto Baixo VOLUME (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Capacitação: A capacidade reside em indivíduos específicos, que pode ser perdida quando estes saem da empresa A pesquisa e o desenvolvimento estão centrados na capacidade de lidar com o maior nº de exigências do cliente Há poucos processos rotineiros; os processos estranhos e repetidos dominam as atividades Oferecem “soluções” a seus clientes (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Commodity: Tendem a competir por oferecer qualidade consistente a preço competitivo Uma as dimensões mais significativas é a disponibilidade do serviço: ausências de filas, rápida resposta ao telefone EX: Serviços prestados em multilocais como cadeias de restaurantes, supermercados, etc Serviço baseado em comunicação direta (banco por telefone, venda por catalogo) Reparos de equipamentos (lojas de pneus, conserto de eletrodomésticos) (Johnston & Clark, 2010)

Processos de Serviços Características O foco operacional é da fábrica de serviço São serviços em massa A organização depende de treinamento focado (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho Quando a empresa mensura algo, esta informa ao funcionário que isso é importante Ex: Mensurar a velocidade de atendimento das chamadas telefônicas, a empresa informa que isso é importante, implica que os funcionários devem esforçar-se para atingir metas ou melhorar (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho Importância da mensuração: Fornece feed-back Fornece um meio de impulsionar uma melhoria Pode motivar os funcionários a melhorar o desempenho Pode ser vinculada a recompensas (bônus, etc) (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho O QUE MENSURAR?? As preocupações “tradicionais” são Desempenho operacional Velocidade Produtividade Utilização de equipamentos Absenteísmo dos funcionários Desempenho financeiro Preço Retorno sobre o investimento Custos lucros (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho Desempenho Externo Participação de mercado Clientes perdidos Satisfação dos clientes Nº de reclamação Desempenho do desenvolvimento Treinamento Turn over de funcionários N° de inovações no serviço Satisfação dos funcionários (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho COMO MENSURAR: Vincular as metas as recompensas ou punição/penalidade Recompensas podem ser financeiras ou não financeiras (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho BENCHMARKING É um ponto de referencia São metas em relação as quais o desempenho pode ser mensurado É a mensuração de um processo em relação a alguma meta (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho BENCHMARKING Muitos usam como significado de benchmarking externo O melhor entre os concorrentes Busca as melhores praticas que levam a empresa a um desempenho superior (Johnston & Clark, 2010)

Mensuração de Desempenho MELHORANDO O DESEMPENHO Avalie as diferenças Foque a melhoria no “como” Foque a taxa de melhoria Foque a ação Desenvolva metas continuas Prepare planos de melhoria Adapte o que não pode adotar Avalie novamente (e sempre) os resultados (Johnston & Clark, 2010)