Continuous Replenishment Grupo 21J Apresentação Págs. 175-196

Reposição Contínua CR: Buscava o atendimento dos quatro processos (promoções, reposições de estoque, mix dos estoques e introdução dos novos produto). VMI VMI CR (Reposição Contínua)

CPFR CPFR: Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment. Desenvolver um acordo em termos de metas e métricas para medi-las. Criar um plano conjunto para atingir as metas. Criar uma previsão de demanda conjunta. Identificar e tratar conjuntamente todas as exceções. Criar e atender as ordens (produção e compras) necessárias.

CPFR Evolução do ECR (cobrir todas as falhas de práticas anteriores) Influência das promoções. Influência da mudança do padrão da demanda. Prática usual de manter altos níveis de estoque. Falta de coordenação entre as lojas. Falta de integração entre os processos executados. Múltiplos processos de previsão desenvolvidos na mesma empresa.

Informações Compartilhadas Percentual (%) Planos Promocionais 56 Objetivos dos negócios 48 Planos de produção 47 Posição dos estoques 38 Previsão de vendas

Benefícios do CPFR Ciclos de atendimentos de pedidos previsíveis Carregamentos e Despachos Menores Maior formatação da informação para facilitar seu uso Um aumento do nível e serviço ao cliente Maior integração da SC

Barreiras da CPFR TI avançada Dificuldades de coordenação de troca de informações Grande investimento em tempo e pessoas Falta de escala para o projeto piloto Mudanças necessárias na cultura das empresas parceiras

Sub-processos da CPFR O acordo inicial feito pelos parceiros. O desenvolvimento de um plano de negócios e conjunto. A gestão de previsão de vendas. A gestão das ordens.

Fatores Inibidores da CPFR Reposição ineficiente em resposta às flutuações da demanda. Obtenção de escalas de produção adequadas. Tecnologia da Informação insuficiente para se executar o processo de previsão. Parceiros de negócios não trabalhando juntos, para se garantir uma consistência no desempenho das entregas. Comparação dos dados de vendas com os da previsão de vendas não é comunicada internamente.

Fatores Facilitadores da CPFR Definir os pontos em comum para cada parceiro de negócio. Definir uma agenda para colaboração no curto, médio e longo prazo. Expandir os projetos de colaboração (como o CPFR). Garantir o fluxo e compartilhamento da informação é fundamental. Desenvolver um relacionamento baseado na confiança mútua é função do tempo, mas podem-se ir removendo as pequenas barreiras que surgirão através de um padrão claro de CPFR.

Evolução Evolução das Práticas e Sistemas de Planejamento Colaborativo. EDI VMI CR ECR CPFR

Outsourcing Prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por uma empresa (na efetivação de uma cadeia de suprimentos) é providenciada por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e interdependente.

Promoção do Outsourcing Maximizar os retornos dos investimentos internos através da concentração de investimentos e energias no que a empresa faz melhor. Expandir e acelerar os benefícios da Reengenharia de Processos para melhorar o desempenho em custos, qualidade, serviço e tempo de atendimento ao cliente.

Promoção do Outsourcing Superar a falta de recursos internos, sem ter que desenvolver determinada capacitação. Compartilhar riscos com fornecedores que antes não eram compartilhados. Aumentar a eficiência e eficácia do processo como um todo, com redução de custos e aumento da qualidade do serviço.

Fatores Motivadores

Riscos do Outsourcing Inexistência de fornecedores adequados. Fortes resistências internas às mudanças. Dificuldades com os sindicatos e problemas com a legislação trabalhista. Falta de um modelo adequado para mensurar os custos do outsourcing.

Competências na SCM Competências Básicas: representam a competência na realização de tarefas que necessitam ser feitas pela empresa. Competências Qualificadoras: necessidades competitivas em mercados ou ramos. Competências Centrais (core competences): aquelas que garantem uma vantagem competitiva única.

Competência Central Prahalad e Hamel: Quinn e Hilmer: Acesso a uma variedade de mercados. Aumento do valor percebido pelo cliente. Única (não imitada pela concorrência). Quinn e Hilmer: Desenvolver habilidades e conhecimentos que durem o máximo possível. Ser limitada e duas ou três, para focar esforços. Estar disseminada na organização como um todo.

Modelo de Tomada de Decisão Não Competitivo Competitivo REORGANIZAR MANTER Estratégico OUTSOURCE NECESSÁRIO ANALISAR Não Estratégico

Etapas Iniciais do Outsourcing 1. Conhecer e determinar as necessidades dos clientes. 2. Identificar as competências centrais (core) da organização. 3. Analisar a importância de todos os processos core e não core da organização. 4. Levantar e avaliar os potenciais fornecedores candidatos para o outsourcing.

Etapas Iniciais do Outsourcing 5. Avaliar a competitividade relativa dos mesmos 6. Desenvolver alternativas estratégicas baseadas na estratégia competitiva da organização. 7. Fazer recomendações de ações.

Fatores que afetam o Sucesso Posição Fator Pontuação 1 Confiabilidade do fornecedor 4,19 2 Competência técnica do fornecedor 3,92 3 Capacitação na área de manufatura do fornecedor 3,83 4 Escolha do fornecedor adequado 3,64 5 Comunicação entre parceiros 3,61

Benefícios do Outsourcing Posição Benefício Pontuação 1 Aumentar a habilidade de se encontrar na competência central 3,19 2 Melhorar o tempo de resposta à necessidade dos clientes 3,13 3 Aumentar a flexibilidade 4 Aumentar a eficiência produtiva 3,06 5 Aumentar os ganhos financeiros 2,98

Habilidades para Atuar Pensar estrategicamente Saber negociar Gerenciar parcerias Gerenciar mudanças