Processos Decisórios nas Organizações (MOTTA; VASCONCELOS, 2006, Cap Crítica à racionalidade absoluta do modelo econômico clássico (possibilidade de otimizar decisões; conhecimento de todas as opções disponíveis) Administrative behavior (SIMON, 1947) Organizations (MARCH; SIMON, 1958) Foco nos aspectos relacionais e internos

Modelo racional da economia clássica Associa-se com “one best way” de Taylor Planejamento estratégico antecipa-se à ação Etapas: 1) identificação e definição dos problemas; 2) elaboração de várias soluções; 3) comparação exaustiva das alternativas; 4) implementação Pressupõe que o gerente terá acesso a todas as informações e que o tomador de decisão saberá escolher a melhor Ignora ambiguidade, incerteza e conflitos

Modelo da racionalidade limitada Tomador de decisão não pode ter acesso a todas as possibilidades de ação (impossibilidade física; alto custo) Gerentes buscam apenas soluções satisfatórias e aceitáveis Mesmo que fosse possível obter todas as informações, o gerente não teria capacidade cognitiva para processá-las Aspectos subjetivos – experiências anteriores e crenças Frequentemente, escolhe-se a primeira alternativa satisfatória que é apresentada

Modelo da racionalidade limitada Coalizões e jogos de poder Os tomadores de decisão formam coalizões Com as mudanças na estrutura de poder, novos critérios de decisão serão fixados As soluções não são “ótimas”, mas são satisfatórias e contingentes Efeito de posição – organização distribui informações de modo assimétrico. A lógica de decisão de um indivíduo depende da posição que ele ocupa em um contexto específico e que condiciona seu acesso às informações pertinentes Efeito disposição – os fatores psicológicos e emocionais – pressões afetivas, motivações, expectativas pessoais e ambições – influenciam o processo de tomada de decisões. Sob condições diferentes, as escolhas...

Comportamento dos tomadores de decisão (CYERT; MARCH, 1963) Quase-resolução de conflitos – organizações são esferas de negociação permanente; coalizões; conflitos; racionalidades específicas; setor de mkt X produção; decisões tomadas em determinados setores são incompatíveis com as políticas de outros setores Slack organizational – funcionamento de uma firma depende da existência de uma reserva de recursos Tendência a evitar incertezas – para não lidar com as incertezas das grandes mudanças ou do futuro, os tomadores de decisão concentram-se nos objetivos de curto prazo e nas respostas imediatas a seus problemas. Estabelecem rotinas e padrões de decisão. Estruturas organizacionais como programas rotineiros de ação. Assim, podem economizar energia, concentrando-se nos fatos inesperados e imprevistos. Planos, objetivos e procedimentos são impostos.

Comportamento dos tomadores de decisão (CYERT; MARCH, 1963) Busca sequencial de problemas – neste processo, primeiramente, são adotadas as soluções simples. As soluções mais complexas são adotadas à medida que isso for necessário. Busca de soluções é influenciada pelas “lógicas de ator”, as quais dependem da posição na estrutura e da personalidade. Aprendizagem organizacional – a organização aprende por comparação e seleciona no decorrer do tempo as estratégias que deram certo. Essas estratégias vão sendo codificadas em regras e rotinas, que passam a orientar as ações futuras. Comparações podem ser feitas com as experiência de outras organizações. Teoria neoclássica – lealdade da empresa para com os princípios da Administração Clássica ou saída do mercado; crítica de Hirschmann

Homem que decide: aspectos afetivos e cognitivos do ser humano Cognição: todo conhecimento, opinião ou crença do indivíduo a respeito de si mesmo, de seu comportamento ou dos fatos relativos a um contexto de decisão Dissonância cognitiva – em várias situações: oposição entre várias cognições e emoções – sensação de “desconforto” psicológico – opções para tentar reduzir: contestar seus valores, adotando novos, ou conservá-los, mudando sua ação Os valores do indivíduo não determinam sua decisão ou comportamento Os novos comportamentos e ações podem originar novos valores ou podem reforçar ainda mais os valores antigos

Homem que decide: aspectos afetivos e cognitivos do ser humano Preferências não são precisas, coerentes e determinadas, mas são múltiplas, flexíveis e ambíguas Preferências não são necessariamente claras e conscientes para o indivíduo antes de sua ação, mas podem ser descobertas ou se originam posteriormente, sendo criadas pela ação Critérios de decisão e preferências são influenciados pelo contexto de decisão e pela necessidade de sobrevivência nesse contexto Contato com novas culturas e sistemas... A fim de compreender uma decisão é necessário entender o momento e os fatores que influenciaram Em outras circunstâncias, as decisões poderiam ter sido diferentes

Papel da intuição do processo decisório Tomadores de decisão experientes decidem rapidamente sem estarem conscientes dos passos que os levaram a decidir... Intuição – a experiência e a seleção de comportamentos e estratégias que foram funcionando, sendo conservadas, e a eliminação de padrões de comportamento e análise que se mostraram falhos Experts e bons profissionais sabem ler e interpretar “pedaços de informação” rapidamente e decidir

Modelo incrementalista de tomada de decisão (LINDBLOM, 1959) Gerentes costumam adotar soluções parecidas com decisões implementadas no passado por conta de riscos e erros Processo lento e gradual Tendo em vista a dificuldade de obter informações e incertezas, gerentes são cautelosos no processo decisório Uma decisão deve ser considerada em conjunto com outras decisões passadas e futuras e não isoladamente.

Organizações como anarquias organizadas: Garbage Can Model É uma crítica à burocracia. O processo de tomada de decisões nas organizações é imprevisível, fluido e contraditório. Atores sociais forçam a definição de problemas que lhes permita implementar suas soluções e controlar recursos Loosely coupled system – heterogeneidade; existência de múltiplas lógicas de ação; mais soluções para enfrentar melhor a mudança Tightly coupled system – decisões centralizadas; homogeneidade cultural; mais controles burocráticos; inovação mais difícil

Autoridade e aceitação Autoridade como fenômeno legal e como fenômeno psicológico Circunstâncias sob as quais as pessoas aceitam as decisões (ordens) das outras: pessoas podem executar proposições estando ou não convencidas do mérito Autoridade por confiança – pessoas aceitam as proposições daquelas em que depositam grande confiança Autoridade por identificação – pessoas tendem a admitir mais prontamente a autoridade de uma pessoa com que se identificam Autoridade por sanções – pessoas podem obedecer em função de recompensas ou punições Autoridade por legitimação – pessoas obedecem porque se sentem obrigadas a seguir as “regras do jogo”

Autoridade e aceitação Aceitação de ordens A ordem deve ser dada em uma linguagem inteligível para quem a recebe; A pessoa que a recebe deve acreditar que ela se harmoniza com seus interesses pessoais; A pessoa que recebe a ordem precisa acreditar que ela concorda com os objetivos da organização; A ordem deve ser dada a um indivíduo que esteja física e mentalmente em condições de executá-la.

A Organização As Críticas Organização como um sistema planejado de esforço cooperativo Organização informal funciona como meio de comunicação, coesão e proteção da integridade individual Indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que suas atividades contribuam direta ou indiretamente para seus próprios objetivos. Clientes, acionistas e assalariados As Críticas Simon não inclui uma análise sistemática dos processos interpessoais sobre a tomada de decisões Simon: empresas não buscam maximizar coisa alguma, mas apenas alcançar resultados satisfatórios X Literatura de administração: enfoque sistemático na redução de custos, expansão de receita e lucros