MBA – ECONOMIA EMPRESARIAL Estratégias Empresariais Luiz Paulo Moreira Lima

As Origens da Estratégia Considere a seguinte lição de estratégia. Em 1934, o professor G.F. Gause, da Universidade de Moscou, conhecido como o "pai da biologia matemática", publicou os resultados de um conjunto de experiências nas quais colocava colônias de animais muito pequenos (protozoários) do mesmo gênero em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes. Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam. Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir.

A competição existiu muito antes da estratégia De fato, as competições biológica e comercial seguiriam o mesmo modelo de mudanças evolutivas graduais, se não fosse por uma diferença. Os estrategistas de negócios podem usar imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar os efeitos da competição e a velocidade das mudanças. Em outras palavras, imaginação e lógica tornam possível a estratégia.

Se todos os negócios pudessem crescer indefinidamente, o mercado total cresceria até uma dimensão infinita em um planeta finito. Isso nunca aconteceu, concorrentes em número crescente acabam sempre por eliminar uns aos outros.(FAÇA UMALISTA DE EMPRESAS COMPETIDORAS) Os mais aptos sobrevivem e prosperam até que tenham expulsado seus competidores ou crescido além do que seus recursos permitiam. Como se explica o processo evolutivo? Por que os competidores comerciais alcançam o equilíbrio que realmente conseguem?

Lembremos o Princípio de Gause Lembremos o Princípio de Gause. Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir, tanto nos negócios quanto na natureza. Cada um precisa ser diferente o bastante para possuir uma vantagem única. Daquela lista feita, quem sobreviverá quem morrerá e porque isso acontecerá?

Considere o caso de quatro grandes empresas norte‑americanas, a Sears, a K‑mart, a Wal‑Mart e a Radio Shack. Essas grandes lojas se equivalem nas mercadorias que vendem, nos clientes que atingem e nas áreas em que operam. Mas, para sobreviver, cada um desses grandes varejistas teve que se diferenciar em características importantes para dominar diferentes segmentos do mercado. Vendem para clientes diferentes ou oferecem valores, serviços ou produtos diferentes. Agora pegue uma lista de empresa nacionais conhecidas e vamos analisar.

O que diferencia competidores em negócios pode ser o preço de venda, as funções, a utilização do tempo, ou a vantagem da localização ou pode não ser nada disso, mas apenas a percepção que o cliente tem de um produto e de seu fornecedor. A percepção é freqüentemente a única base de comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que a propaganda pode ser valiosa.

Estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. Como você consegue interpretar isso? Agora. Já. Para qualquer empresa, a busca é um processo interativo que começa com o reconhecimento de quem somos e do que temos nesse momento. Seus competidores mais perigosos são os que mais se parecem com você. As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua vantagem. É possível perceber e localizar as igualdades e as diferenças?

A menos que uma empresa possua uma vantagem única sobre suas rivais, não terá motivos para existir. Interprete isso O que há de novo nisso tudo? As guerras de mercado são eternas, mas a participação de mercado é uma ficção. Interprete e analise isso

Os elementos básicos da competição estratégica são: (1) Capacidade de compreender o comportamento competitivo como um sistema no qual competidores, clientes, dinheiro, pessoas e recursos interagem continuamente; (2) Capacidade de usar essa compreensão para predizer como um dado movimento estratégico vai alterar o equilíbrio competitivo;

Os elementos básicos da competição estratégica são: (3) Recursos que possam ser permanentemente investidos em novos usos mesmo se os benefícios conseqüentes só aparecerem a longo prazo; (4) Capacidade de prever riscos e lucros com exatidão e certeza suficientes para justificar o investimento correspondente; (5) Disposição de agir.

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