I Congresso Núcleo Saúde Júnior Planejamento Estratégico Ivana Mara Rodrigues da Silva

Diferenças entre o PO e o PE Plano Operacional Missão Organização Plano Estratégico Visão O que seremos no futuro Novo patamar Missão O que e para quem Visão Análise do Desempenho Análise de Ambiente Externo Análise dos Resultados Ambiente Interno Valor Gerado para as diversas Partes Interessadas 2 2

Objetivos Estratégicos Planejamento Estratégia 1 Ambiente futuro Objetivos Estratégicos (Visão) Plano Estratégico METAS Estratégia 2 Ambiente atual Ponto de partida Estratégia “n” ESTRATÉGIAS PARA PERSPECTIVAS: econômico-financeiro, pessoas, processos, clientes, sociedade e informação e conhecimento Plano Operacional 3 3

Etapas da construção do PO Identificar os “produtos/serviços” que a organização gera e para quem Identificar os principais processos Identificar as pessoas que desenvolvem esses processos Identificar os insumos necessários para executá-los e seus respectivos fornecedores Identificar os grupos que representam a sociedade Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento desses processos Identificar para cada item acima relacionado, os indicadores adequados para a medição de resultados 4

Mapeamento do Perfil da Unidade Etapas 1 à 4 Mapeamento do Perfil da Unidade O que e para quem Mapeamento do Perfil Processos Atendimentos;consultas + exames + internação + relacionamento com cliente + procedimentos ; Ex.: Pronto-atendimento, atendimento ambulatorial , centro cirurgico, centro obstetrico, internaçoes Entrada (Fornecedores) Materiais e equipamentos medico-hopitalares;laboratoriais, medicamentos, gases medicinais, materiais administrativos, servicos (limpeza, seguranca, alimentacao) TI $ Saídas (Produtos) diagnõstico, tratamento, acoes de prevencao aos agravos e promocao a saude da comunidade, hotelaria Clientes-Alvo Pacientes, Familiares, Acompanhantes, Convënios medicos, comunidade, secretaria de saude Força de Trabalho Profissionais de saude, profissionais administrativos, manutencao de infra-estrutura Identificação das diversas Partes Interessadas

Exemplo do Mapeamento do Perfil: InCor HC Abrangência: Assistência: a referência é a região Oeste do Município de São Paulo. Atendimentos para outras regiões são feitos apenas com encaminhamento de Unidades de Saúde referenciadas pela SES-SP e para portadores de patologias que exigem o tratamento de alta complexidade. Ensino e pesquisa: a área da saúde de todo o país e intercâmbio internacional. Exemplo do Mapeamento do Perfil: InCor Processos Saídas Entradas ASSISTÊNCIA Consultas eletivas, de emergência e de urgência Internações hospitalares clínicas, cirúrgicas e obstétricas Procedimentos Cirúrgicos Exames auxiliares ao diagnóstico e ao tratamento: clínicos, radiológicos, tomográficos, ressonância, ecográficos, invasivos, de análises clínicas, hemodinâmicos Reabilitação Atendimento Domiciliar ENSINO - Campo de ensino para a Graduação (FMUSP) e Pós Graduação (incluindo Residência Médica e Aprimoramento Profissional) Campo de estágio Visitas Técnicas (visão sobre aspectos de natureza técnica e funcional do Sistema FMUSP-HC) Estágio de Capacitação em Serviço (habilidades específicas e desenvolvimento de competências) Título de Especialista Cursos Avançados (certificação em aperfeiçoamento e extensão universitária) PESQUISA - Conhecimento gerado a partir de pesquisa científica (novas técnicas e métodos de atendimento de pacientes e artigos publicados em periódicos científicos) Desenvolvimento de pesquisadores em pesquisa básica e aplicada Assistência: Medicamentos, material de enfermagem, de limpeza, de escritório, laboratório, gêneros alimentícios, rouparia. Ensino/Pesquisa: Conhecimento, Informação Comuns: Recursos Humanos, Estrutura Física, Equipamentos, Tecnologia da Informação, Recursos Financeiros e Legislações Pertinentes Processos Principais ASSISTÊNCIA ENSINO PESQUISA Processos de Apoio Planejamento estratégico Engenharia e arquitetura hospitalar Tecnologia da informação Infra-estrutura e logística Jurídico Gestão de pessoas Comunicação Institucional Gestão econômico-financeira Organização de eventos Ouvidoria central Clientes-alvo Assistência: Pacientes e acompanhantes SUS, convênio e particulares. Operadores de Planos de Saúde Ensino: FMUSP (Graduandos de Medicina, Fisioterapia, Fonoaudiologia e Terapia Ocupacional – Pós-Graduandos, tais como, Residentes), Alunos de Escolas Técnicas, Escolas Técnicas Instituições de ensino, Estagiários do Ensino médio profissionalizante e superior, Alunos de Curso de Especialização Pesquisa: FMUSP, Comunidade Científica,Usuários dos protocolos clínicos, Alunos e Pesquisadores de outras Universidades Força de Trabalho Servidores do HCFMUSP Funcionários das entidades fundacionais de apoio (Fundação Faculdade de Medicina e Fundação Zerbini), Terceiros Departamento de Psiquiatria/FMUSP NPG/HCFMUSP 6

Construção do Exercício Em 5 grupos, mapear o perfil do Hospital “Bom Moço” Grupo 1: Produtos Grupo 2: Clientes Grupo 3: Processos Grupo 4: Força de Trabalho Grupo 5: Fornecedores Caso Fictício: Hospital Bom Moço 7 7

Etapas da construção do PO 5. Sociedade: comunidade em torno/demais representantes 6. Identificar os recursos necessários para o desenvolvimento desses processos Planejamento Orçamentário 8

Etapas da construção do PO 7. Identificar para cada item mapeado no perfil, os indicadores adequados para a medição de resultados Pessoas Exemplo de indicador associado: Clima Organizacional Clientes Exemplo de indicador associado: Índice de Insatisfação Fornecimento Exemplo de indicador associado: Índice de Conformidade Técnica Processos Produtos Serviços Indicadores de produção e produtividade 9

Etapas da construção do PE Análise do Ambiente Definir Diretrizes Estratégicas Definir Objetivos estratégicos Para cada Objetivo associar um Indicador e Meta Organizar os Planos de Ação para o cumprimento destas metas Organizar a alocação de recursos para o cumprimento dos Planos de Ação 10 10

Oportunidades e Ameaças Perspectiva Epidemiológica Oportunidades Ameaças Ambiente Externo Perspectiva Social Oportunidades Ameaças Perspectiva Tecnológica Oportunidades Ameaças Perspectiva Econômica Oportunidades Ameaças 11

Pontos Fortes e Oportunidades de Melhorias Econômico-Financeiro Pontos Fortes Oportunidades de Melhoria Ambiente Interno Clientes e Mecado Pontos Fortes Oportunidades de Melhoria Processos Pontos Fortes Oportunidades de Melhoria Pessoas Pontos Fortes Oportunidades de Melhoria 12

Cruzamento Oportunidades/Pontos Fortes (coluna 1) Ameaças/Oportunidades de melhoria (coluna 2) n. da coluna 1 que ajuda a letra coluna 2 diretamente 1. a. Ex: 4d 2. b. 1g 3. c. 3b 4. d. 5. e. 6. f. 7. g. 13

Análise de Ambiente do “Bom Moço”

Conceitos Diretrizes Estratégicas: rumos a serem seguidos para o alcance dos resultados desejados. São definidas pela Governança Objetivos Estratégicos: devem ser medidos, possibilitando o acompanhamento de sua consecução. Deverão ser trabalhados, a partir das Diretrizes Estratégicas. Indicadores: Elo entre os objetivos e resultados das atividades, devendo evidenciar o cumprimento dessas. Meta: Valor que indica o resultado que a Instituição deseja alcançar. Devem ser estabelecidas por meio da análise de séries históricas, associadas à comparação com referenciais comparativos. Planos de ação: operação/atividades que levarão ao atendimento das metas definidas . 15 15

Visão, Missão e Estratégias da Organização Formulação das Estratégias O modelo SWOT Visão, Missão e Estratégias da Organização Avaliação Externa Avaliação Interna Estratégias Ambiente Ameaças e Oportunidades Forças e Fraquezas Organização Planos de Ação Mudanças Sociais, Tecnológicas, Econômicas e Políticas Avaliação da Gestão Pesquisa Clima Pesquisa Clientes Relatórios de Produtividade Científica Planos de Ação

Exemplo da “árvore” Perspectiva Diretriz Objetivo Indicador Plano de Ação O que? quem? Por que? Como? Onde? Quanto custa?........ 17 17

Formulação das Estratégias Partes Interessadas enxergam a empresa de formas diferentes: Proprietários (acionistas) Membros do conselho da administração Administradores Funcionários Fornecedores Sociedade Clientes

BSC Mapa Estratégico associação entre os objetivos estratégicos definição dos fatores críticos do sucesso para a consecução destes

Mapa Estratégico FCS E2 OBJ A1 FCS A1 FCS B1 OBJ B1 OBJ B2 FCS B2 OBJ C1 FCS C1 OBJ D1 OBJ D2 FCS D3 FCS D1 FCS D2 OBJ E1 OBJ E2 FCS E1 Perspectiva B C D E A Recomendado pelo Comitê O BSC usa o mapa estratégico para traduzir e comunicar a estratégia 20 20

Objetivos Exercício Em 5 grupos, definam objetivos estratégicos, a partir análise de ambiente do “Bom Moço”, para as perspectivas abaixo. Os objetivos devem ser mensuráveis Grupo 1: Econômico-financeiro Grupo 2: Cliente e Mercado Grupo 3 e 4: Processos Grupo 4: Pessoas 21

Exercício Mapa Estratégico Financeiro Clientes e Mercado Processos Pessoas

Implementação das Estratégias Definição de indicadores, estabelecimento de metas e definição de planos de ação Alocação de recursos para os planos de ação Comunicação de estratégias, metas e planos de ação Monitoramento da implementação dos planos de ação 23

Desdobramento em Planos de Ação Diretriz: Coordenador: Objetivo Estratégico : Meta: Plano de Ação Área Prazo Indicador Responsável Recursos

Estratégias Deliberadas e Emergentes Pretendida Estratégia Deliberada Estratégia Não-realizada Estratégia Realizada Estratégia Emergente

Fluxo de informações processado por uma rede de inteligência Planejamento Estratégico Fluxo de informações processado por uma rede de inteligência Macroambiente Cenários Opções estratégicas Visão Missão Forças restritivas e impulsoras Ambiente interno Estratégias Setor de atuação Orçamento Informações comparativas Planos estratégicos Resultados Duração 4min Esse é um fluxo de informações clássico de um processo de PE. Ressaltar que o processo de planejamento é eminentemente um processo de processamento de informações pela inteligência humana. Por isso, na organização classe mundial o planejamento em equipe promove a redundância, robusteza e aprendizagem ao processo – características das redes neurais. É comum encontrar, por exemplo, discussões e análises ambientais e projeção de cenários precedidos de questionários de levantamentos de opiniões de executivos profissionais seniores e fornecidos por consultores externos sobre as forças impulsoras e restritivas. Ressaltar que a missão é a mãe de todas as estratégias e que a seleção das estratégias a serem adotadas entre as opções estratégicas disponíveis pode levar ao re-equacionamento do modelo de negócio. Planos de ação de áreas Metas Indicadores Análise Realização Planos Metas de processos Indicadores de processos Exemplo didático sem propósitos prescritivos Fonte: FNQ 26

Estratégico/Relevante Análise Crítica do Desempenho Estratégico/Relevante ANÁLISE CRÍTICA = ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Plano Operacional Plano Estratégico MISSÃO VISÃO (NOVO PATAMAR) ANÁLISE CRÍTICA = ANÁLISE DO DESENVOVIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Três Dimensões dos Resultados Relevância Tendência Desempenho A B

Análise Crítica do Desempenho Situação Atual (comparação) Causas Tendências Ações (Projetos que deverão ser implantados e/ou implementados a partir da análise crítica) 29 29

OBRIGADA! TEL: 3066-8402 E-MAIL: imrodrigues@saude.sp.gov.br 30