MBA em Gestão de Projetos Gerenciamento da Comunicação Pedro Cirino da Silva Neto, MBA pcirinosneto@gmail.com

Programa da Disciplina Ementa Carga horária total Objetivos Metodologia Critério de avaliação Currículo resumido do professor Bibliografia recomendada Material complementar

Programa da Disciplina 1. Ementa Visão geral da comunicação Planejamento da comunicação Distribuição de informação Relatórios Gerenciamento dos stakeholders 2. Carga horária total 12 horas

Programa da Disciplina 3. Objetivos Entender como a gerência de comunicação é importante, quais suas implicações e como podem afetar o sucesso do projeto; Caracterizar a gerência de comunicação; ● Conceito; ● Processos : Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle; - Preparar o aluno para planejar e controlar a comunicação durante o projeto.

Programa da Disciplina 4. Conteúdo programático - Visão geral da Comunicação - Processo de comunicação Canais de comunicação Barreiras de comunicação - Processos de iniciação Identifica interessados - Planejamento da Comunicação - Execução da Comunicação - Monitoramento e Controle

Programa da Disciplina 5. Metodologia Aulas dos aspectos teóricos, baseadas em exemplos de aplicabilidade prática. 6. Critério de avaliação A nota dos alunos será baseada em exercícios de classe e trabalhos em grupo sobre o conteúdo da disciplina.

7. Currículo resumido do professor Programa da Disciplina 7. Currículo resumido do professor Pedro Cirino da Silva Neto é engenheiro eletricista formado pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), especialista em gestão de manutenção pela UnilesteMG, MBA em gestão de projetos pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Iniciou sua carreira na Acesita (hoje Aperam) em 1977, e sempre ocupou cargos de gerenciamento nas áreas de manutenção, grandes reformas e investimentos. A partir de 2007 foi responsável pela reestruturação da Gerência Executiva de Projetos, onde implantou a metodologia de gestão baseada no Project Management Institute (PMI). Desde então grandes projetos foram implantados dentro da Segurança, Qualidade, Prazo e Custos requeridos.

Programa da Disciplina 7. Bibliografia recomendada 1. Kerzner, H. (2001). Project Management – A System Approach to Planning, Scheduling and Controlling. 9th edition. John Wiley & Sons, New York USA, pp. 1203. 2. Project Management Institute (2009). The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide – 4th Edition). PMI Publishing Division, Pennsylvania USA. 3. Prado, Darci Santos do (2000). Gerenciamento de projetos nas organizações. Editora de Desenvolvimento Gerencial, Belo Horizonte, MG. 4. Chaves, L.E : Silveira Neto,Fernando H. : Pech,Gerson ;Santos Carneiro,Margareth F. . Gerenciamento da Comunicação em projetos FGV.

Programa da Disciplina 8. Material complementar Listas de exercícios e material para dinâmicas de grupo.

O Visão Geral da Gerência de Comunicação

Visão Geral “O gerenciamento da comunicação do projeto inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas , distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada” Project Management Body of knowledge, PMBOK Guide.

Visão Geral Quanto tempo os gerentes de projetos gastam de seu tempo em comunicação? (Considerando o Cenário Execução): a) 10% b) 25% c) 50% e) 75% f) 90%

Áreas de Conhecimento (Guia PMBOK 4th)

Processo de Comunicação Emissor Mídia Receptor Mensagem e significado pretendido Codificação Canal de comunicação Ruído Decodificação Mensagem e significado percebido Codificação Feedback e significado pretendido Mensagem e significado percebido Decodificação

Dimensões da Comunicação Escrita e oral , ouvir e falar Interna (dentro do projeto) e externa (os meios de comunicação, o público) Formal (relatórios, briefings) e informais (email, conversas para fins específicos) Vertical (para cima e para baixo na organização) e horizontal (entre pares) Linguagem corporal Tom de voz

Barreiras de Comunicação Falta de canais de comunicação claros; Fatores ambientais (barulho, calor); Velocidade da fala e o ritmo do pensamento; Atitudes prejudiciais (preconceito, hostilidade, etc); Distância física e temporal entre o emissor e o receptor; Informação excessiva; Uso inadequado da linguagem técnica; Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado; Diferenças culturais. PMI

Número de Canais de Comunicação = N(N-1)/ 2 2 pessoas 2 canais 3 pessoas 3 canais Número de Canais de Comunicação = N(N-1)/ 2 N = Número de partes interessadas(Stakeholders)

Canais de Comunicação Relacionamento GP proporciona GP espera Habilidades Alta gerência, cliente, patrocinador Status e alarmes Suporte organizacional, feedback, financiamento Resolução de problemas, Configuração sistêmica, Relatar resultados Gerente funcional, Outros gerentes de projetos Planejamento e coordenação Suporte técnico, cooperação Contratação e negociação Participante do time de projeto,contratados, subordinados Liderança, direção e controle Qualidade e conformidade com o especificado Planejamento, formação de equipes e coordenação Participantes externos, Agências reguladoras, Mídia Informações do andamento Feedback e suporte Relações públicas e interação com Diferentes públicos

Exercício de Fixação Durante o coffe-break o GP escuta comentários provenientes de sua equipe que o cliente visitará o projeto e proporá uma mudança , que vai aumentar o orçamento. Esta situação é um exemplo de qual estilo de comunicação? a) Não verbal b) informal c) Verbal d) Formal

Exercício de Fixação A uma equipe de quatro pessoas são adicionadas mais duas .Quantos canais de comunicação teremos agora? a) 5 b) 10 c) 14 d) 15

Exercício de Fixação O gerente de projetos frequentemente conduz reuniões com seu time. Essa ferramenta, se bem aplicada, pode trazer muitos benefícios para o projeto, mas, mal aplicada, pode transformá-lo em um fracasso. As reuniões não podem desperdiçar o precioso e escasso tempo dos participantes do projeto. Não há nada mais desagradável do que sair de uma reunião com a sensação de tempo perdido. O tempo para um participante de projetos é um dos valores mais preciosos. Que ações um gerente de projetos poderá fazer enquanto conduz a reunião de projetos?   Para agilizar a reunião e evitar discussões, tomar as decisões pelo grupo, mas não deixando de comunicá-las. Afinal o gerente de projetos deve ser um grande comunicador.  Como gerente você deve ser bem liberal e democrático, confiando no seu time, deixando que as pessoas decidam por consenso, afinal, todos somos adultos. Resumir com certa frequência os tópicos discutidos com o grupo durante a reunião, mantendo todos alinhados e devidamente informados das decisões. d) Trazer para a reunião apenas novas ideias e comunicar as mudanças que têm ocorrido.

Exercício de Fixação Qual das atitudes abaixo é considerada barreira para a comunicação? a) Barulho b) Informação excessiva c) Diferenças culturais d) Todas acima

Exercício de Fixação Alguns dos comportamentos a seguir são aceitáveis durante uma reunião de projeto, exceto: a) Distribuir a agenda para os participantes com antecedência b) Começar no horário marcado mesmo que poucos participantes estejam presentes c) Permitir que os participantes interrompam, utilizando comunicação do tipo oral, sempre que tiverem uma idéia criativa d) Resumir as decisões-chave à medida que a reunião prossegue  

Processos X Fases do Projeto Iniciação Planejamento Execução Controle Identificar as partes interessadas Planejar as comunicações Distribuir as informações Gerenciar as expectativas das partes Interessadas Reportar desempenho

Processo Iniciação Identificar Stakeholders

Identificar Stakeholders Neste momento você identifica todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e deve anotar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no sucesso do projeto.

Identificar Stakeholders Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Termo de abertura do projeto Fatores ambientais da Empresa Ativos de processos organizacionais Análise das partes interessadas Opinião especializada Registro das partes Interessadas Estratégia de gerenciamento das partes

Identificar Stakeholders Termo de abertura de Projeto Entrada Termo de abertura de Projeto Fornece informações que são importantes para definição dos stakeholders, contém as partes externas e internas Stakeholders envolvidos com projeto Patrocinadores Clientes Membros da equipe, grupos e departamentos que participam do projeto Outras pessoas ou organizações afetadas

Identificar Stakeholders Entrada Fatores ambientais da empresa Cultura organizacional Padrões governamentais Padrões do setor Ativo de processos organizacionais Modelos para registros dos Stakeholders Lições aprendidas (externas e internas) Registros de stakeholders de projetos anteriores

Identificar Stakeholders Analise de stakeholders Técnicas e ferramenta Indivíduos ou organizações Ativamente envolvidos no projeto Ou cujos interesses podem ser afetados positiva ou negativamente como resultado da execução ou conclusão do projeto Que podem exercer influência sobre o projeto e seus resultados Analise de stakeholders

Categoria dos Stakeholders Entrega de resultados Responsáveis pela entrega de produtos do Projeto (GP, time do projeto) Uso do produto Usuários diretos e indiretos dos resultados do projeto (clientes) Autoridade sobre recursos Fornecem aprovação de liberação de fundos ou provisão de recursos (executivos, patrocinadores do projeto ) Contribuintes Fornecem inputs e serviços para o projeto (fornecedores, contratados) Suporte a produtos Asseguram que os produtos estão disponíveis para uso (suporte técnico)

Categoria dos Stakeholders Revisão/Auditoria Asseguram que os processos serão seguidos e que os entregáveis tenham padrões adequados (grupo revisão técnica) Afetados pelo resultado Afetados pelo resultados do projeto ( Concorrentes, comunidades, sindicatos, etc) Projetos relacionados Podem afetar a capacidade do projeto alcançar resultados (outros GPs,gerentes funcionais)

Identificar Stakeholders Saída Registro dos Stakeholders Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders Análise do stakeholders Envolvimento Prioridades Poder e influência

Identificar Stakeholders Saída Estratégia para Gerenciamento dos Stakeholders Stakehoders Interesse dos stakeholders no projeto Avaliação de impacto Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos

Processo Planejamento Planejar as Comunicações

Planejar as Comunicações Determina as necessidades de informações e comunicação dos Stakeholders É o quem, qual, quando, como e por quem

Planejar as Comunicações Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Registro das partes Interessadas Estratégia de gerenciamento das partes Fatores ambientais da empresa Ativos de processos organizacionais Análise de requisitos das comunicações Tecnologia da comunicações Plano de gerenciamento das comunicações

Planejar as Comunicações Registro dos Stakeholders Entrada Registro dos Stakeholders Stakeholders Identificação da Categoria dos Stakeholders Análise do stakeholders Envolvimento Prioridades Poder e influência

Planejar as Comunicações Entrada Estratégia para Gerenciamento dos Stakeholders Stakeholders Interesse do stakeholders no projeto Avaliação de impacto Estratégia em potencial Para ganhar suporte ou reduzir obstáculos

Planejar as Comunicações Entrada Fatores ambientais da empresa Cultura organizacional Padrões governamentais Padrões do setor Ativo de processos organizacionais Modelos para registros dos Stakeholders Lições aprendidas (externas e internas) Registros de stakeholders de projetos anteriores

Planejar as Comunicações Ferramentas e Técnicas Análise de Requisitos das Comunicações Soma das informações necessárias aos Stakeholders Análise do tipo, formato e valor da informação Exemplos: Organogramas Distribuição das responsabilidades dos stakeholders do projeto Logística: quantidade de pessoas envolvidas no projeto e em que locais Informações internas (dentro do projeto, dentro da organização) Informações externas (mídias e fornecedores)

Planejar as Comunicações Ferramentas e Técnicas Tecnologia das informações Que sistema ou método será utilizado Devem ser considerados fatores como: Disponibilidade da tecnologia A urgência ou necessidade da informação O tamanho e duração do projeto A capacitação dos participantes do projeto para o uso da tecnologia O ambiente do projeto (com equipes reunidas fisicamente ou virtuais)

Planejar as Comunicações Plano de Gerenciamento das Comunicações Saídas Plano de Gerenciamento das Comunicações As necessidade de informações das partes interessadas As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações Métodos e tecnologias de comunicação, frequência Terminologia Método para refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Planejar as Comunicações Plano de Gerenciamento das Comunicações Saídas Plano de Gerenciamento das Comunicações Stakeholders Propósito da mensagem Ferramentas /Mídias de comunicação Responsável pela ação Quando Custos da ação

Processo Execução Distribuir as Informações

Distribuir as Informações Envolve disponibilizar as informações necessárias para os stakeholders de forma conveniente e no momento oportuno. Implementar o plano de comunicação Responder pelas informações inesperadas Monitorar a entrega da informação requerida Manter os registros do projeto Distribuir as informações para os interessados no momento oportuno e que haja comunicação de forma clara entre os stakeholders do projeto

Distribuir as Informações Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gerenciamento das comunicações Métodos de comunicação Métodos de distribuição e coleta das informações Ativos de processos organizacionais (atualizações)

Distribuir as Informações Plano de Gerenciamento das Comunicações Entrada Plano de Gerenciamento das Comunicações As necessidades de informações das partes interessadas As informações que serão comunicadas, formato, conteúdo e nível de detalhe As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações Métodos e tecnologias de comunicação, frequência Terminologia Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Distribuir as Informações Ferramentas e Técnicas Métodos de Comunicação Reuniões individuais, reuniões em grupo Workshops Vídeoconferências, conferência de áudio Intranet, email

Distribuir as Informações Ferramentas e Técnicas Métodos de Distribuição e Coleta das informações Coleta, compartilhamento e distribuição das informações pode incluir: Reuniões de projetos, distribuição de cópias impressas de documentos, sistema de arquivamento e bancos de dados eletrônicos Software de gerência de projeto Gerenciamento eletrônico de documentos

Distribuir as Informações Saídas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação de lições aprendidas Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc ) Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders) Notificações das partes interessadas Feedback das partes interessadas Requisições de mudanças

Processo Controle Reportar Desempenho

Reportar Desempenho Envolve coletar e disseminar informações de desempenho de projeto, em comparação com a linha de base. Inclui o modo como os recursos estão sendo utilizados para alcançar os objetivos do projeto Fornece informações de desempenho sobre: Segurança Qualidade Custo Prazo Escopo Ações corretivas Riscos

Reportar Desempenho Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gerenciamento do projeto Informações e medições sobre desempenho do trabalho Ativos de processos organizacionais Análise de variação Métodos de previsão Métodos de comunicação Sistema de coleta e distribuição da informação Relatório de desempenho

Plano gerenciamento do projeto Reportar Desempenho Entradas Plano gerenciamento do projeto Fornece toda linha de base do projeto (prazo, custo, escopo, qualidade, recursos) Informações e medições sobre o desempenho do projeto Andamento das entregas: planejado x realizado Progresso do cronograma: planejado x realizado Desembolso: planejado x realizado Recursos humanos: planejado x realizado

Ativos de processos organizacionais (atualizações) Reportar Desempenho Entradas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação de lições aprendidas Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências etc ) Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders) Notificações das partes interessadas Feedback das partes interessadas Requisições de mudanças

Ferramentas e Técnicas Reportar Desempenho Ferramentas e Técnicas Análise de Variação Conferir as informações para assegurar que elas estejam completas e corretas Determinar as variações e os impactos, comparados com a linha de base (escopo, prazo, custo etc ) Métodos de previsão Usando os dados históricos e o realizado para prever a tendência do projeto, usando técnicas como valor agregado e extrapolação, mas, principalmente, a experiência da equipe do projeto

Reportar Desempenho Métodos de comunicação Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Reuniões individuais, reuniões em grupo Workshops Videoconferências, áudio conferências Intranet, email Sistemas de coleta e distribuição da informação Reuniões individuais, reuniões em grupo Workshops Videoconferências, áudio conferências Intranet, email

Relatórios de Desempenho Reportar Desempenho Saídas Relatórios de Desempenho Os relatórios de desempenho organizam e resumem as informações obtidas e apresentam os resultados de quaisquer análises Devem fornecer os tipos de informação requeridos pelos stakeholders, conforme plano de gerência da comunicação Devem ter ações corretivas quando se fizer necessário Tendência de todas as áreas Lições aprendidas

Reportar Desempenho Segurança

Reportar Desempenho Qualidade

Reportar Desempenho Prazo

Processo Controle Gerenciar Expectativas dos Stakeholders

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Se refere a gerenciar as comunicações para satisfazer as necessidades dos stakehoders no projeto e solucionar os problemas que ocorram com eles

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas Plano de gerenciamento das comunicações Ativos de processos organizacionais (atualizações) Métodos de comunicação Registro de problemas Problemas resolvidos Solicitações de mudanças analisadas Ações corretivas aprovadas Ativos processos organizacionais Plano de gerenciamento do projeto(atualizações)

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Entrada Plano de Gerenciamento das Comunicações As necessidades de informações das partes interessadas As informações que serão comunicadas ,formato ,conteúdo e nível de detalhe As pessoas responsáveis por emitir as comunicações e as pessoas ou grupos que receberão as informações Métodos e tecnologias de comunicação, frequência Terminologia Método par refinar e atualizar o plano de gerenciamento das comunicações

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Entrada Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação de lições aprendidas Registros do projeto (atas de reuniões, correspondências, etc ) Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders) Notificações das partes interessadas Feedback das partes interessadas Requisições de mudanças

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Ferramentas e Técnicas Métodos de comunicação Reuniões individuais, reuniões em grupo Workshops Videoconferências, áudio conferências Intranet, email

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Saídas Problemas Resolvidos À medida que as questões forem resolvidas devem ser todas registradas Solicitações de mudanças analisadas Quaisquer mudanças sobre como se dará a comunicação com os stakeholders Também podem ocorrer mudanças como resultado da solução de problemas

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Saídas Ações corretivas aprovadas Ações de realinhamento do desempenho do projeto com o plano do projeto Plano de gerenciamento do projeto (atualizações) Atualização das mudanças realizadas no plano de comunicação do projeto

Gerenciar Expectativas dos Stakeholders Saídas Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação de lições aprendidas Registros do projeto (atas de reuniões,correspondências etc) Apresentações do projeto (formais e informais feitas para stakeholders) Notificações das partes interessadas Feedback das partes interessadas Requisições de mudanças

Exercício de Fixação Quando é necessária uma comunicação formal e escrita: a) Defeitos são detectados b) O cliente solicita trabalho adicional não coberto pelo contrato c) O projeto está com atraso no cronograma impactando o caminho crítico d) Aumento de custos no projeto

Exercício de Fixação Você quer comunicar ao time que o relatório de status das atividades deve ser fornecido oficialmente às 16:00hs da quinta-feira. Qual a forma de comunicação deve ser utilizada? a) Formal verbal b) Informal verbal c) Formal escrita d) Informal escrita

Exercício de Fixação O nível de detalhe dos relatórios de performance está descrito no: a) Plano de Qualidade b) Plano de Comunicação c) Plano do Projeto d) Plano Sumário do Projeto (Project charter)

Exercício de Fixação Você esteve trabalhando em um grande projeto com cerca de 230 pessoas. Finalmente, o escopo do projeto está completo. Seria recomendável: a) Agendar uma festa para o time do projeto b) Assegurar que o projeto está integrado aos demais projetos da organização c) Focar em outros projetos d) Reportar a performance do projeto

Exercício de Fixação Relatórios de desempenho devem atender às necessidades: a) Stakeholders b) Time do projeto c) Gerente do projeto d) Patrocinador

Obrigado! Pedro Cirino da Silva Neto, MBA pcirinosneto@gmail.com