Análise e Solução de Problemas PROCESSO DECISÓRIO Análise e Solução de Problemas Edmarson Bacelar Mota Consultor do Instituto MVC edmarson@institutomvc.com.br www.institutomvc.com.br

ALGUMAS REFLEXÕES (1) “Não há vento favorável para aquele que não sabe aonde vai”. Sêneca “Quando você rouba de um outro é plágio. Quando rouba de vários é pesquisa”. Wilson Mizner “A maior dificuldade do mundo não é fazer com que as pessoas aceitem novas idéias, mas sim fazê-las esquecer as velhas”. John Maynard Keynes “Toma conselho com o vinho, mas depois decide com a água”. Benjamin Franklin “Senhor, Dai-me a coragem para mudar as coisas que podem ser mudadas, a serenidade para aceitar as coisas que não podem ser mudadas e, principalmente, a sabedoria para distinguir umas das outras”. Santo Inácio de Loyola

ALGUMAS REFLEXÕES (2) “Não existe nenhum caminho sem riscos para o futuro; devemos escolher que série de riscos desejamos correr”. Theobald Não basta o remédio ser eficaz, o paciente tem que estar dentro do Prazo de validade. “Quando os ventos da mudança chegarem, não construa abrigos, construa cata-ventos”. Claus Möller Todas as situações têm uma pequena parte de “importância” e Deve-se sempre procurar a “essência” das situações. Uma grande parte de detalhes desnecessários (“bagaço”). “Mais que as idéias, são os interesses que separam os homens”. Charles Alexis de Tocqueville

UMA DEFINIÇÃO DE INSANIDADE “CONTINUAR FAZENDO O QUE SEMPRE FIZEMOS E ESPERAR RESULTADOS DIFERENTES”

ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (1) “O fonógrafo ... não tem nenhum valor comercial” Thomas Edison, referindo-se à sua própria descoberta, em 1880 “Vôo com máquinas mais pesadas do que o ar é inviável e insignificante, se não impossível” Simon Newcomb, astrônomo de renome, em 1902 “Mulher sensível e responsável não deseja votar” Grover Cleveland, 1905 “Os grupos com guitarras estão acabando” Decca Records, ao dispensar os Beatles (1962)

ALGUMAS PREVISÕES (E DECISÕES ASSOCIADAS…) (2) “Quem, diabos, vai querer ouvir um ator falar” Harry Warner Warner Brother Pictures, 1927 “Creio que no mundo existe mercado para uns cinco computadores” Thomas J. Watson, Presidente da IBM, 1943 “Não há qualquer razão para as pessoas terem um computador em casa” Ken Olsen, Presidente da Digital Equipment Corporation (DEC), 1977

PORQUE A TOMADA DE DECISÕES É UM DESAFIO CADA VEZ MAIOR  SOBRECARGA DE INFORMAÇÕES  UM RITMO DE MUDANÇAS ACELERADÍSSIMO  INCERTEZA CRESCENTE  POUCOS PRECEDENTES HISTÓRICOS  DECISÕES FREQÜENTES  DECISÕES MAIS IMPORTANTES  METAS CONFLITANTES  MAIS OPORTUNIDADES PARA FALHAS DE COMUNICAÇÃO  MENOS OPORTUNIDADES DE CORRIGIR ERROS  APOSTAS MAIS ALTAS

O PROCESSO DECISÓRIO COMO UM TEMA MULTIDISCIPLINAR DECISÕES Liderança Razão Inteligência Emocional Modelo de Gestão Nível de Burocratização Comunicação Resolução de Conflitos Grau de Democratização Negociação Percepção Criatividade

FATORES QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS AS MAIORES CHANCES DE SE OBTER UM BOM RESULTADO, A PARTIR DE UMA DECISÃO, É POR MEIO DE UM BOM PROCESSO DE DECISÃO. PARA SE COMPREENDER MELHOR O DILEMA DO PROCESSO VERSUS RESULTADO, DEVE-SE ANALISAR DE ONDE VÊM OS BONS RESULTADOS. HÁ TRÊS ASPECTOS QUE INFLUENCIAM OS RESULTADOS: POSSIBILIDADES FATORES INCONTROLÁVEIS, A SORTE etc DECISÃO O PENSAMENTO E O PROCESSO DE DECISÃO EXECUÇÃO IMPLEMENTAÇÃO E OUTROS FATORES SOB SEU CONTROLE

OS TRÊS FATORES QUE DETERMINAM RESULTADOS FAZER DECIDIR POSSIBILIDADES RESULTADOS

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS QUADROS REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS Reunião de Inteligências Obtenção de Conclusões Aprendizado com a Experiência Quadros

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (1) QUADROS Os QUADROS determinam o ponto de vista a partir do qual quem toma decisões observa a questão e define parâmetros para os aspectos da situação que considera importantes e também para os que não considera importantes. Eles determinam de modo preliminar quais critérios fazem preferir uma opção em lugar de outra.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (2) REUNIÃO DE INTELIGÊNCIAS Quem reúne inteligências deve buscar os fatos e as opções já conhecidas e produzir avaliações razoáveis dos fatos “desconhecidos”, para permitir a tomada de decisão face à incerteza. É importante evitar as armadilhas do excesso de confiança nas suas crenças atuais e a tendência de só buscar informações que confirmem suas crenças.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (3) OBTENÇÃO DE CONCLUSÕES Quadros sólidos e boa inteligência não são garantia de uma decisão sábia. As pessoas não podem tomar boas decisões consistentemente utilizando apenas o julgamento baseado na experiência, mesmo tendo dados excelentes à sua disposição. Uma abordagem sistemática conduzirá a escolhas mais precisas, como geralmente acontece, de modo bem mais eficiente que horas gastas com pensamento desorganizado. Isso é particularmente verdadeiro em configurações de grupos.

PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO AS QUATRO ETAPAS (4) APRENDIZADO COM A EXPERIÊNCIA Quem toma decisões pode aprimorar continuamente suas habilidades somente pelo aprendizado sistemático com os resultados de decisões anteriores. Além disso, se o aprendizado começa quando uma decisão é implementada da primeira vez, podem ser feitos os primeiros aprimoramentos à decisão ou plano de implementação, o que pode significar a diferença entre sucesso e fracasso.

PENSAMENTO LINEAR UMA CAUSA UM PROBLEMA UMA SOLUÇÃO

PENSAMENTO SISTÊMICO VÁRIAS CAUSAS UM PROBLEMA VÁRIAS SOLUÇÕES

QUESITOS DE UMA INFORMAÇÃO QUALIDADE ADEQUAÇÃO OPORTUNIDADE CLAREZA RELATIVIDADE CUSTO INFORMAÇÃO

CICLO DO APRENDIZADO IGNORÂNCIA CONFLITO CONHECIMENTO SABEDORIA

FONTES DE RESTRIÇÃO COGNITIVA  CAPACIDADE LIMITADA DE PROCESSAMENTO DO CÉREBRO HUMANO DESCONHECIMENTO DE TODAS AS ALTERNATIVAS POSSÍVEIS PARA RESOLVER O PROBLEMA INFLUÊNCIA DOS ASPECTOS EMOCIONAIS E AFETIVOS

NÍVEIS DE INCERTEZA Níveis Crescentes de Incerteza Um Futuro Bem Claro 1 2 3 Futuros Alternativos Uma Faixa de Futuros Ambigüidade Verdadeira Níveis Crescentes de Incerteza

ESCOLHA: UMA PIRÂMIDE DE ABORDAGENS Escolha Intuitiva (julgamentos baseados na experiência) Procedimentos Heurísticos (atalhos genéricos e adequados) Ponderação de Decisões Análise de Valor

PIRÂMIDE DE ABORDAGENS Prós e Contras de Cada Tipo Método Utilizado Qualidade Esforço Transparência* INTUIÇÃO Baixa Baixo Muito baixa REGRAS Moderada Pequeno PONDERAÇÃO Alta Alto/Baixo** Muito alta ANÁLISE DE VALOR Muito Alta Muito Alto Em geral baixa * A “transparência” indica quão fácil é verbalizar a regra e também para convencer ou legitimar a decisão frente aos outros ** Construir um modelo de ponderação de importância exige muito esforço na primeira vez, porém depois pode ser reutilizado facilmente, com novos valores numéricos

PROCESSO DE DECISÃO Modelo Auren Uris ETAPAS: 1. ANÁLISE E IDENTIFICAÇÃO DA SITUAÇÃO E DO PROBLEMA 2. DESENVOLVIMENTO DE ALTERNATIVAS 3. COMPARAÇÃO ENTRE ALTERNATIVAS 4. CLASSIFICAÇÃO DOS RISCOS DE CADA ALTERNATIVA 5. ESCOLHA DA MELHOR ALTERNATIVA 6. EXECUÇÃO E AVALIAÇÃO

MASP Metodologia de Análise e Solução de Problemas ETAPAS: 1. ESTUDO DO PROCESSO 2. IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA 3. OBSERVAÇÃO DA SITUAÇÃO 4. ANÁLISE DO PROBLEMA 5. AÇÃO 6. VERIFICAÇÃO 7. NORMALIZAÇÃO 8. CONCLUSÃO

CICLO PDCA

CICLO PDCA

CICLO PDCA NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS Passo 1 – Identificação do problema Passo 2 – Observação Passo 3 – Análise Passo 4 – Plano de ação Passo 5 – Ação Passo 6 – Verificação Passo 7 – Padronização (ou NÃO) Passo 8 – Conclusão

ALGUNS CONCEITOS… HORA da VERDADE FRONT OFFICE (Proscênio, Palco) BACK OFFICE (Bastidores, Retaguarda) MELHORIA CONTÍNUA (Kaizen) INOVAÇÃO “q” e “Q”

INCUBADORAS DA QUALIDADE Incubadora BENIGNA (via CUSTOS DA QUALIDADE) … INVESTIMENTOS  Incubadora MALIGNA (via CUSTOS DA NÃO-QUALIDADE) … PERDAS

INCUBADORA MALIGNA Remédios para seu Fechamento

ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICIÊNCIA (Associado a TÁTICA) Do things right (FAZER CERTO) EFICÁCIA (Associado a ESTRATÉGIA) Do the right thing (FAZER A COISA CERTA)

ESTRATÉGICO & TÁTICO/OPERACIONAL EFICAZ & EFICIENTE (1) EFICIÊNCIA (TÁTICA) Ênfase nos Meios Resolver Problemas Salvaguardar os Recursos Cumprir Tarefas e Obrigações Presença nos Templos Rezar EFICÁCIA (ESTRATÉGIA) Ênfase nos Resultados Atingir Objetivos Otimizar a Utilização dos Recursos Obter Resultados Prática dos Valores Religiosos “Ganhar” o Céu

PLANEJAMENTO CRIATIVIDADE VERSUS OU E ? CRIATIVIDADE

PROATIVIDADE REATIVIDADE ASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS. É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS. REATIVIDADE LIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO. A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

ÁRVORE DECISÓRIA BAYESIANA Este processo mapeia todas as alternativas existentes a partir de cada nó ou ponto de decisão, até o esgotamento de soluções e alternativas. Pode-se quantificar probabilidades de ocorrência e tentar traçar caminhos mais previsíveis. Funciona muito bem dentro de um pensamento linear e de relativa complexidade. INÍCIO OPÇÃO A OPÇÃO B OPÇÃO C OPÇÃO D OPÇÃO E

ÁRVORE DE DECISÃO - Exemplo RESULTADO Ufa, a previsão do tempo acertou, como sempre Desastre, mas a culpa é da previsão do tempo que erra sempre Não chove Chove Grande burrice! Grande sabedoria! Ainda bem Desastre, cidade furiosa Frustração, despesa extra Tudo bem Organizar Socorro Não organizar Socorro Previsão de chuva Previsão de tempo bom

DECISÕES são as ESCOLHAS que PROCURAM RESOLVER PROBLEMAS E APROVEITAR OPORTUNIDADES Perspectiva de recompensa Desafio Interesse Perspectiva de prejuízo Percepção de diferença entre situação ideal e real Irritação Frustração D E C I S Ã O OPORTUNIDADE PROBLEMA

BLOQUEIOS MENTAIS ISSO NÃO TEM LÓGICA BRINCAR É FALTA DE SERIEDADE A RESPOSTA CERTA É PROIBIDO ERRAR SIGA AS NORMAS SEJA PRÁTICO EVITE AMBIGÜIDADES NÃO SEJA BOBO ISSO NÃO É DA MINHA ÁREA EU NÃO SOU CRIATIVO

PENSAMENTO LATERAL (1) Gera idéias novas e o abandono das antigas. Descontinuidade como característica distinta. Busca evitar o óbvio. Modifica, é gerativo. Tem como propósito o movimento. Não reconhece a adequação de uma solução, sempre tenta buscar outra melhor. Procura perguntas.

PENSAMENTO LATERAL (2) A conclusão deve vir antes da evidência. Explora as direções menos prováveis. Aumenta as chances de um resultado máximo, mas não faz promessas . Talvez seja utilizado apenas em 5% do tempo ou menos. Gera uma nova idéia. Ninguém jamais estará certo.

COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA Muitas decisões interconectadas, no mundo real, podem ser percebidas (enquadradas) como separadas ou conjuntas. A divisão do processo decisório por toda a organização tende a aumentar o potencial de escolhas inconsistentes ou não-racionais. Necessária a identificação e integração das decisões que envolvem risco

O PROCESSO DE COORDENAR VÁRIAS PARTES Regras para a alocação dos recursos, para a coordenação do processo e para a tomada de decisões Grupos são mistos (cooperativos e competitivos) Justiça Diferentes modelos de soluções justas Formulação de “trade-offs” Agenda – interesses variados e, por vezes, “ocultos”

 DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO MODELOS PARA DECISÃO EM GRUPO  CONSENSO  MAIORIA  MINORIA  MEDIAÇÃO  ESPECIALISTA  DOMÍNIO DA AUTORIDADE, SEM DISCUSSÃO  DOMÍNIO DA AUTORIDADE, COM DISCUSSÃO

O grupo discute prioridades e preferências entre as questões? REGRAS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DO ACORDO O grupo expande o foco da discussão para incluir todas as questões negociáveis? O grupo discute prioridades e preferências entre as questões? O foco do grupo está em solucionar o problema? O grupo consideraria soluções inovadoras? O grupo tem interesse em fazer trocas nas questões de maior prioridade?

FERRAMENTAS DE APOIO

INFORMAÇÕES, IDÉIAS E OPÇÕES

BRAINSTORMING (Tempestade de Idéias) FASE 1 FLORESCIMENTO DAS IDÉIAS FASE 2 ANÁLISE PARA CERTEZA DA COMPREENSÃO FASE 3 ANÁLISE CRÍTICA E CONSENSOS

BRAINSTORMING INVERTIDO BRAINSTORMING (Variações) BRAINWRITING BRAINSTORMING INVERTIDO (Sessão “Pichação”)

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS” FORÇAS PROPULSORAS FORÇAS RESTRITIVAS “QUANTIFICAÇÃO” DAS FORÇAS ESTRATÉGIAS/AÇÕES ASSOCIADAS

ANÁLISE DOS “CAMPOS DE FORÇAS” … Exemplo … ASPECTOS POSITIVOS BAIXO CUSTO É VENDEDOR DISPONÍVEL A TODOS TECNOLOGIA COMUNICAÇÃO COM A EMPRESA INTERATIVO IMAGEM DA EMPRESA FÁCIL ATUALIZAÇÃO ASPECTOS NEGATIVOS HARDWARE SOFTWARE PROVEDOR DE ACESSO LINHA TELEFÔNICA / CABO INFORMAÇÃO DISPONÍVEL PARA CONCORRÊNCIA TEMPO DE ACESSO > CUSTO CONHECER O ENDEREÇO VACINAS MÍNIMA CONFIGURAÇÃO POSSÍVEL DE HARDWARE DISPONIBILIZAR OS SOFTWARES NECESSÁRIOS PARCERIA COM PROVEDORES DIVULGAÇÃO DO ENDEREÇO EM TODO O MATERIAL DE PUBLICIDADE STATUS IMPLEMENTADO + -

ESTRUTURANDO e CLASSIFICANDO

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (1) CAUSAS

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (2) subcausa Sub (subcausa)

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ….. Exemplo …..

O QUE É, O QUE NÃO É, A AVALIAR MELHOR

PARETO 20% 80% A B C D E F Poucos, mas vitais Muitos e triviais 200 160 80 40 120 20 60 100 A B C D E F Poucos, mas vitais Muitos e triviais Quantidade de Itens Não-Conformes Percentual Acumulado (%) TIPOS DE NC 20% 80%

PARETO - Exemplo

ESCOLHENDO e PRIORIZANDO

MATRIZ PONDERADA CRITÉRIOS ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ….. ALTERNATIVA “a” FATOR PESO NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA NOTA x PESO x PESO X PESO F1 P1 F2 P2 F3 P3 Fn Pn ……….. 100 % SOMA “1” “2” “a”

MATRIZ PONDERADA Exemplo 1

MATRIZ PONDERADA Exemplo 2 Critérios de Avaliação: SCORE1 - 75% do total (nota de corte = 67,5); SCORE2 - 75% do total (nota de corte = 47,25). Notas: Alto = 8/9 Médio = 5/6 Baixo = 2/3 Nenhum = zero

PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA MATRIZ DE IMPACTO (OPORTUNIDADES/AMEAÇAS versus PROBABILIDADE) PROBABILIDADE de OCORRÊNCIA ALTA MÉDIA BAIXA ALTO EFEITO (IMPACTO) BAIXO

MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo Slide 1 SIGLAS UTILIZADAS: MA ... Muito Alto A ... Alto M ... Médio B ... Baixo MB ... Muito Baixo PROBABILIDADE MB B M A MA IMPACTO

MATRIZ DE IMPACTO – Exemplo Slide 2 N.º P Riscos identificados Probabilidade Impacto AF MA A M B MB Ameaças - Negócio A1 1 Insucesso na obtenção dos recursos junto a uma instituição financeira A2 3 Não recebimento dos recursos provenientes do empréstimo na data prevista A3 5 Não cumprimento do prazo estimado para abertura do negócio legalmente na Junta Comercial A4 2 Ineficácia do Plano de Marketing e Comercialização A5 6 Mudança de Estratégia dos Concorrentes A6 4 Atraso na regularização do negócio

MATRIZ DE IMPACTO - Exemplo Slide 3 N.º P Riscos identificados Probabilidade Impacto AF MA A M B MB Ameaças - Projeto A7 5 Atraso de reformas do imóvel – incidência de chuvas no período de reforma até a cobertura da construção A8 Atraso de reformas do imóvel – entrega dos materiais de construção fora dos padrões de qualidade requeridos A9 3 Atraso de reformas do imóvel – falta de comprometimento dos terceirizados com prazos e qualidade (retrabalho) A10 8 Atraso de reformas do imóvel – atraso na aprovação do projeto arquitetônico junto a prefeitura municipal A11 Atraso de reformas do imóvel – atraso no início das reformas devido à greve do INSS A12 Atraso no recebimento de ferramentaria e materiais A13 1 Atraso na instalação de máquinas e equipamentos, em especial dos elevadores A14 Treinamento Ineficaz A15 2 Indisponibilidade de Imóvel em localização adequada A16 4 Atraso nas contratações devido à dificuldade em combinar funções Perfil Adequado x Salário Compatível

3 4 MATRIZ IMPORTANTE versus URGENTE Exemplo Premência do TEMPO   Premência do TEMPO URGENTE NÃO - URGENTE P r e m ê n c i a I M O R T A N E Exemplos: Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada 1 Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação 2  d F  N Ã  Exemplos: Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares 3 Detalhes Pequenas tarefas Perda de tempo Atividades agradáveis 4

COMPORTAMENTOS/ATITUDES ALINHANDO COMPORTAMENTOS/ATITUDES

TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (1) O método dos seis chapéus é extremamente simples, mas sua simplicidade é poderosa. Cada um dos seis modos fundamentais de comportamento pensante recebe um chapéu de cor diferente. Desta maneira o pensamento pode ser mudado à vontade de um para outro. A qualquer momento pode-se solicitar um determinado tipo de pensamento. O pensamento crítico pode ser tornado mais produtivo restringindo-se seu uso ao momento certo.

TÉCNICA DOS SEIS CHAPÉUS (2) Chapéu AZUL Visão Geral das Etapas, Planejamento Global , Procedimentos Chapéu BRANCO Dados e informações Chapéu VERMELHO Sentimentos, Emoções, Feeling, Percepções Chapéu AMARELO Acreditar, Viabilizar, Fazer Acontecer Chapéu VERDE Criatividade, Visão Diferenciada, Novas Abordagens Chapéu PRETO Julgar, Avaliar, Criticar, Decidir

PLANO DE AÇÃO

OS 6W 2H Why …………... Por Que? What ………….. O Que? Where ………… Onde? When …………. Quando? Who …………… Quem? With …………… Recursos? How …………… Como? How much ……. Custos?

OS 6W 2H - Exemplo

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