O Sistema Toyota de Produção Além da produção em larga escala (Taiichi Ohno) Capítulo 2 Evolução do Sistema Toyota de Produção

O “porquê” como base científica do Sistema Toyota de Produção 1- Por que na tecelagem Toyota uma moça supervisiona de 40 a 50 teares automáticos enquanto na Toyota Motor Company uma pessoa opera apenas uma máquina? Resposta: os teares poderiam ser interrompidos se alguma falha ocorresse, enquanto na usinagem as máquinas não eram programadas para parar (de acordo com o princípio da produção máxima) Solução: automação com toque humano

2- Porque não produzir componentes utilizando o “just-in-time” 2- Porque não produzir componentes utilizando o “just-in-time”? Resposta: porque não se sabia quantos componentes eram feitos em cada processo, pois cada etapa da produção funcionava de forma independente Solução: Sincronização da produção

3- Por que produzia-se componentes em demasia 3- Por que produzia-se componentes em demasia? Resposta: por que não existia uma maneira de prevenir a superprodução Solução: controle visual  início da ideia de Kanban

4- Porque o desperdício é gerado 4- Porque o desperdício é gerado? Resposta: Porque se utiliza mão de obra em demasia – desperdício do trabalho pela ociosidade – e produção de estoques ou superprodução Solução: produzir apenas o necessário utilizando o mínimo de mão-de-obra [trabalho real], com vistas à redução de custos e aumento do lucro Capacidade atual = trabalho + desperdício Capacidade ‘ideal’ = trabalho

Espécies de desperdício Trabalhadores ociosos Superprodução Tempo disponível (espera) Transporte Processamento Estoque disponível Movimento Produção de produtos defeituosos

Entre 1937 e 1938, Taiichi Ohno, funcionário da Toyoda Spinning and Weaving recebeu a tarefa para estabelecer métodos padrões para a tecelagem Durante a 2ª Guerra, como supervisor na Toyota Motor Company iniciou o processo de elaboração de métodos padrões de produção, baseado na prática diária e na experiência dos operários. O objetivo era que as máquinas não parassem com a saída de homens para a guerra e a chegada de operários inexperientes

A folha de trabalho padrão combinava eficazmente materiais, operários e máquinas na busca pela eficiência = combinação de trabalho A folha contém: 1- tempo de ciclo (tempo para produzir 1 peça/un) 2- sequência do trabalho (transporte, montagem, remoção de peças das máquinas) 3- estoque padrão (mínimo de trabalho necessário para que as operações continuem)

O trabalho em equipe O valor do trabalho em equipe visa não recordes individuais, mas o resultado coletivo final da produção. A força deve ser distribuída igualmente entre todos os trabalhadores, pois “A melhor forma de fazer com que o barco vá mais rápido é fazendo com que todos distribuam a força igualmente, remando parelho e à mesma profundidade” (p. 43)

“Acho que o mais importante ponto em comum entre os esportes e o trabalho é a contínua necessidade de praticar e treinar. É fácil compreender a teoria com a mente; o problema é lembra-la com o corpo. A meta é conhecer e fazer instintivamente. Ter o espírito para aguentar o treinamento constitui o primeiro passo na estrada que leva à vitória.” (p. 44)

Os dois pilares do Sistema Toyota de Produção: 1- Just in time (implantado em 1953, baseado na dinâmica dos supermercados americanos) 2- Autonomação ou automação com toque humano ( um trabalhador passou a controlar até 4 máquinas sozinho)

Just-in-time, o Kanban e a mudança de paradigma Na busca pelo controle dos estoques e contra a superprodução, o sistema just-in-time utilizando a ferramenta denominada Kanban, baseada no modelo dos supermercados americanos, substituía o modelo da máxima produção para o modelo da produção de itens de acordo com suas demandas. Alteravam-se constantemente os produtos e suas quantidades de fabricação de acordo com a saída dos mesmos, como produtos que são repostos em prateleiras de supermercados conforme os clientes os adquirem

Algumas funções do Kanban 1- controlar os estoques (durante todo o processo produtivo, seja pela necessidade de produzir novos produtos, seja pela necessidade compra de peças ou simplesmente pelo fluxo de peças entre um setor da produção e outro subsequente) 2- sincronizar todos os setores da produção, assim como todas as empresas parceiras 3- Redução de desperdícios (mão-de-obra, estoques, produtos defeituosos)

O Sistema Toyota de Produção 1- Foi concebido para produzir pequenas quantidades de muitos tipos para o ambiente japonês. Dessa forma, pode evoluir para um sistema de produção capaz de atender à demanda por diversificação 2- É um sistema elástico, diferente do tradicional sistema de produção em massa, responde às diversas exigências do mercado (“Nivelamento da produção”) 3- O Sistema Toyota permitia atravessar crises, graças à flexibilidade para a diversificação, mesmo em períodos de crise e de baixo crescimento e estabilização nas quantidades vendidas

Nivelamento da produção e Diversificação do Mercado A busca por “instalações e equipamentos mínimos necessários para uso geral”, ou seja, que permitissem produzir produtos variados A luta contra o desperdício pela racionalização da produção dos produtos variados de acordo com a demanda, ou seja, a fábrica que produzisse três modelos diferentes deveria produzir os modelos de forma proporcional às suas saídas A busca por matrizes capazes de se adequar à produção de diferentes produtos A busca pela superação dos tempos nas trocas de matrizes (anos 40 – 2 a 3 horas, anos 50 – 1 hora a 15 min, anos 60 – 3 min)

“Pedimos às firmas cooperantes mais próximas que viessem, umas poucas de cada vez, para estudar o sistema [...] os operadores de prensas de estampagem vieram para ver a operação das nossas prensas e o pessoal da fábrica veio para ver a nossa fábrica. Essa forma de ensinar nos deu a habilidade de desmontar um método de produção eficiente numa fábrica real. Na verdade, eles teriam tido dificuldade para entender o sistema sem vê-lo em ação” (pp. 51-52), a mesma dificuldade que cada um de nós temos agora para compreendê-lo a partir da estática do texto em questão.