Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management) Marcos A. M. Primo

A Cadeia Interna Fluxo de materiais Suprimento Produção Distribuição clientes fornecedores Fluxo de informações

Cadeia ou Redes de Suprimentos? Unidade produtiva CDs varejo Gestão de compras Gestão da distribuição física Gestão de produção-materiais Logística (distribuição) Logística (recebimento) Gestão da cadeia de suprimentos Adap. Slack et al. 1997

Cadeias Eficientes ou Responsivas? Produto funcional Produto inovador Comportamento da demanda Previsível imprevisível Ciclo de vida > 2 anos 3 meses-1 ano Margem de contribuição 5 -20% 20-60% Variedade do produto Baixa (10-20;categoria) Alta (milhares;categ.) Erro de previsão 10% 40-100% Falta de estoque 1-2% 10-20% Desc. fora da estação 0% 10-25% Processam. de pedidos 6 meses- 1 ano 1 dia-2 semanas Fisher 1997

Cadeias Eficientes ou Responsivas? Cadeia Eficiente Cadeia Responsiva Objetivo Eliminar desperdícios -suprir demanda ao menor custo Atender demanda personali-zada rapidamente Criação do produto Maximizar desempenho Modularidade para adiar diferenciação Preços Margens baixas Margens altas Estoques Minimizar estoques Manter estoques reguladores Fabricação Alta utilização Flexibilidade Lead-time Reduzi-lo sem sacrificar custos Reduzi-lo drasticamente Fornecedores Baseado no custo e qualidade Velocidade, flexibilidade, e qualidade Transportes Baratos Resposta rápida Fisher 1997

Conceitos em SCM - Qual é a cadeia certa para o seu produto? Produtos inovadores Produtos funcionais Cadeia eficiente SIM NÃO Cadeia responsiva NÃO SIM Fisher 1997

Processos - Adição de Valor na Cadeia Gestão das relações com o cliente Gestão do serviço ao cliente Gestão da demanda Gestão do fluxo de produção Desenvolvimento de novos produtos Gestão das relações com fornecedores Gestão do fluxo de produção Atendimento de pedidos Retornos Desenvolvimento do produto e comercialização Retornos Gestão de retornos

Gestão da Demanda Efeito “Chicote” ou Multiplicador de Demanda Amplificação na variação de demanda na cadeia Pedidos no distribuidor Pedidos na revenda Pedidos no fabricante Quantidade pedida Quantidade pedida Quantidade pedida tempo tempo tempo Vários revendedores com uma pequena variação nos seus pedidos…. …podem levar a uma grande variação para um número menor de revendedores e… …podem levar a uma variação ainda maior par um único fabricante

Efeito “Chicote” ou Multiplicador de Demanda Prod. Forn nível 3 Forn nível 2 Forn nível 1 montadora Dem. prod estoq 1 100 100 100 2 20 100 60 60 100 80 80 100 90 90 100 95 95 3 180 60 120 120 80 100 90 95 95 95 4 120 90 5

Processo de Atendimento de Pedidos O Ciclo de Pedidos sep./prod. transp. proces. 1-5-9 ent. comun./tx. atend. pedido 1-3-5 1-2-3 1-2-3 1-3-5 5-15-25

Relacionamento com Fornecedores Relacionamentos de longo prazo com fornecedores Foco em qualidade na seleção de Envolvimento do fornecedor no processo de desenvolvimento Base de consolidada SCM

Relacionamento com Fornecedores Redução na Base de Fornecedores Vantagens Melhor controle/comunicação Relações mais fortes Maiores economias de escala Desvantagens Maior vulnerabilidade a problemas Mais dificuldades com flutuações de demanda Menor competição Menos fontes de conhecimento

Relacionamento com Fornecedores Qualificação/Certificação de fornecedores Rastreabilidade Avaliação de fornecedores Desenvolvimento de fornecedores

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Práticas de SCM Outsourcing Offshoring

Práticas de SCM - Desintermediação e Re-intermediação fabricantes atacadista Intermediários eletrônicos Re-intermediação distribuidor desintermediação varejista consumidores

Práticas de SCM - Customização em Massa Os clientes estão dispostos a pagar/esperar? Características Modularidade do produto Padronização Postponement Produto Processo

Práticas de SCM – O Caso Dell Características HP/Compaq Dell Escopo da linha de produtos Linha completa de servidores a PC’s PC’s diferenciados por detalhes de configuração Vendas Revendedores/parceiros Vendas via internet são recentes Vendas diretas (internet, fone/fax). Poucas lojas para remanufaturados. Produção Produção para estoques Produção para pedidos Distribuição Através de CD’s Entrega direta através de transportadoras Giro de estoques 64-100 Serviço Revendedores/parceiros Fone/internet. Reparos na garantia são terceirizados

Práticas de SCM - Planejamento Colaborativo VMI CR ECR CPFR EDI

Práticas de SCM - Distribuição Milk Run Cross-docking Transit point Merge in Transit Just-in-sequence

Práticas de SCM - Fornecimento Global Global Sourcing Follow Sourcing

Práticas de SCM - Compras centralizadas versus localizadas Compra centralizada aumenta o poder de compra. A economia pode ser significativa, freqüentemente da ordem de 10 por cento ou mais. A maior desvantagem da compra centralizada é a perda de controle no nível local. A compra centralizada é indesejável para produtos exclusivos a uma instalação específica. A melhor solução pode ser aquela em que tanto a autonomia local como a compra centralizada sejam possíveis. Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 22

Práticas de SCM - Medidas de estoque do desempenho da cadeia de suprimentos Valor médio do estoque agregado (AGV) é o valor do total de todos os itens guardados em estoque por uma empresa. AGV = (# de itens A)(Valor de cada A)+(# de itens B)(Valor de cada B)+… Semanas de suprimento: O valor médio do estoque agregado dividido pelo custo das vendas semanais. Giro de estoque são as vendas anuais a preço de custo divididas pelo valor médio de estoque agregado mantido durante o ano. Giro de estoque = Vendas anuais (a preço de custo) Valor médio do estoque agregado Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 23

Práticas de SCM - Cadeias de suprimentos virtuais Cadeia de suprimentos virtual: Terceirizar alguma parte de seu processo de atendimento de pedidos inteiro com ajuda de pacotes de suporte de tecnologia da informação sofisticados, baseados na Web. Os benefícios incluem: Investimento reduzido em estoques e infra-estrutura de atendimento de pedidos. Maior variedade de serviço ou produto sem as despesas gerais de um processo de atendimento de pedido próprio. Custos mais baixos devido a economias de escala. O fornecedor normalmente lida com mais volume do que a empresa que faz a terceirização. Custos de transporte mais baixos. Com o despacho direto em uma cadeia de suprimentos virtual, o único custo de transporte é enviar os bens do atacadista ao cliente. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 24

Práticas de SCM - Cadeias de suprimentos virtuais Qual tipo de cadeia de suprimentos? A cadeia de suprimentos tradicional é preferida quando: Os volumes de vendas são altos. A integração dos pedidos é importante. A capacidade de atendimento de pequenos pedidos pelos fornecedores é importante A cadeia de suprimentos virtual é preferida quando: A demanda é altamente volátil. Variedade alta do serviço ou produto é importante. Capítulo 10 | Estratégia de cadeia de suprimentos Krajewski | Ritzman | Malhotra © 2009 by Pearson Education Slide 25