ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN

Apresentação em tema: "ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN"— Transcrição da apresentação:

1 ESTRATÉGIAS PARA CRIAR AGILIDADE EM SUPPLY CHAIN
Professor Martin Christopher Cranfield School of Management Cranfield University Cranfield Bedford MK43 0AL United Kingdom Tel : 44 (0) Fax : 44 (0)

2 Estratégias para criar agilidade em Supply Chain
Agenda Transformação fundamental no ambiente de Negócios O que é Agilidade? Identificando pontos de ruptura em Supply Chain Sete passos para obter agilidade USA2001/sfctasc

3 McKinsey Quarterly Spring 1989
Escalar cada montanha “Reinhold Messner, o escalador italiano, é um dos grandes heróis esportivos da Europa. Sua fama deve-se não tanto ao fato de ter escalado todos os 14 picos mais altos do mundo; a principal realização de Messner é ter introduzido uma nova forma de escalada – a abordagem alpina direta – que usa pouco equipamento e nenhum suporte de oxigênio para atingir o topo. A estratégia convencional de montanhismo baseia-se em grande quantidade de suporte, incluindo oxigênio extra, considerado essencial para escaladas acima de pés. Homens como Sir Edmund Hillary e Chris Bonington contava com centenas de guias para carregar alimento, oxigênio e outros suprimentos; uma expedição norte-americana para escalar o Everest em 1963 incluía 900 carregadores galgando a montanha com 300 toneladas de equipamento. Messner alega que, com essa estratégia, o homem mais lento é quem dita o passo. Sua meta é velocidade de execução. Embora tenha assistência de guias para escalar a base da montanha, Messner geralmente faz a escalada final sozinho, ou com mais uma pessoa, em um único dia. Ele escalou a face norte do Everest sozinho, sem oxigênio – um dos desafios mais sérios jamais enfrentados em montanhismo. Source : Joel A Bleeke “Peak Strategies” McKinsey Quarterly Spring 1989 USA2001/sfctasc

4 Competindo em mercados turbulentos
Ciclos de vida de produto e tecnologia estão encurtando Pressão competitiva força mudanças mais frequentes de produto Gerenciamento baseado em previsão não mais viável: prever capacidade, executar conforme demanda. Altos níveis de variedade e proliferação de produto aumentam o risco dos negócios “Caos” em Supply Chain criado através de ações auto-impostas USA2001/sfctasc

5 Ciclos de vidas de produtos estão encurtando
Máquinas de escrever mecânicas tiveram um ciclo de vida de 30 anos. Máquinas de escrever elétricas um ciclo de vida de 10 anos Máquinas de escrever eletrônicas um ciclo de vida de 4 anos. Computadores pessoais têm um ciclo de vida de um ano ou menos. USA2001/sfctasc

6 Ciclos de vida mais curtos tornam o timing crucial
Mercado Vendas Retardatário Estoque Obsoleto Tempo Menos tempo para gerar lucro Mais risco de obsolescência USA2001/sfctasc

7 Agilidade: Uma Definição
Habilidade para responder rapidamente a mudanças imprevisíveis em demanda.. Agilidade não é um conceito de uma empresa só, estende-se de uma ponta a outra da cadeia de suprimentos. USA2001/sfctasc

8 Definições de dicionário
Enxuto : “Sem excedente de volume” Ágil : “Rápido em movimento: ligeiro” USA2001/sfctasc

9 Ágil ou Enxuto? Alto “Enxuto” trabalha melhor em alto volume, baixa
Baixo Previsibilidade Variedade “Enxuto” trabalha melhor em alto volume, baixa variedade e ambientes previsíveis. “Agilidade” é necessária em ambientes menos previsíveis, em que a demanda por variedade é alta. USA2001/sfctasc

10 Características de demanda/suprimento determinam a estratégia de Supply Chain
Ciclo do Pedido Longo Planejar & Executar (enxuto) Prevenir & Reagir (manter inventário) Características de Suprimentos Reagir & Executar (ágil) Ressuprimento Contínuo Ciclo do Pedido Curto Previsível Imprevisível Característica de demanda USA2001/sfctasc

11 A Distribuição de Pareto
80% % de Demanda Total Enxuto Ágil Fabricar sob pedido Alta prioridade em cronograma de produção Usar conceitos de resposta rápida e ressuprimento contínuo. Prever capacidade, executar sob demanda Fabricar com base em previsão Baixa prioridade em cronograma de produção Administrar inventário centralmente Buscar economias de escala 20% % de produtos USA2001/sfctasc

12 Caracterizando demanda através de histórico de vendas
Tempo Base Ondulação USA2001/sfctasc

13 Pontos de ruptura e inventário estratégico
Orientado por Demanda Previsão Fábricas Centros de Distribuição Armazéns Almoxarifados USA2001/sfctasc

14 Do ponto de ruptura Enxuto Ágil Previsão em nível genérico
Quantidades de lotes econômicos Maximizar eficiências Orientado por demanda Configuração localizada Maximizar eficácia Inventário Estratégico USA2001/sfctasc

15 Dois pontos chaves de ruptura
Orientado por Previsão Orientado por Pedido Menos incerteza devido ao aumento de dados não distorcidos Ponto de ruptura material Push Pull Vendas de Mercado Fábrica Montador Estoque de bens acabados Varejista Ponto de ruptura da informação Informações de vendas diretas de mercado Source: Mason-Jones & Towill USA2001/sfctasc

16 Estratégias Híbridas de Supply Chain
Procurar economias de escala Localizar inventário próximo ao cliente Manter inventário genérico Postergar configuração & localização final Alto Volume Ressuprimento orientado por demanda Inventário local, com base em EOQ Fabricar sob demanda na medida do possível Centralizar inventário Baixo Baixo Alto Variação USA2001/sfctasc

17 Qual é a extensão do pipeline logístico?
Ciclo de Pedido Cumulativo (Compras a Pagamento) Estoque de matérias primas Estoque de Submontagens Estoque Intermediário Montagem de Produtos Estoque Acabado em Armazém Central Em trânsito Estoque de CD Regional Ciclo de Pedido do Cliente (Pedido-Pagamento) USA2001/sfctasc

18 Pipeline Logístico Internacional
Fornecedores de Componentes Divisão de Vendas Manufatura Clientes ? 30 5 65 35 55 In- Transit 10 Estoques de Matéria-Prima & Trabalho em Processo Estoques Acabados Armazéns Atacadista Varejista Tempo de Pipeline Total 200 dias USA2001/sfctasc

19 Oportunidades de Ganho no Ciclo do Pedido
Compras Manufatura Entrega Ciclo de Pedido Logístico Ciclo de Pedido do Cliente Entrega do Pedido Brecha no Ciclo de Pedido USA2001/sfctasc

20 Erro de Previsão e ciclo de pedido
+ Erro de Pedido tn to - Ciclo de Pedido USA2001/sfctasc

21 Dinâmica de Ciclo de Pedido
..que amplifica variações de volume interno e dá margem a ... ..aumenta buffers de previsão e introduz mais atividades de planejamento... ..a fábrica não pode atender. Divisão de vendas fica frustrada, e... Mudanças Tardias no Cronograma Cronograma de Produção e Inventário não se equiparam a demanda real Previsões de vendas imprecisas Ciclos de Pedido mais longos ..que significa mais qualidade, inspeção, planejamento rígido e... ..qualidade diminui e custos de trabalho aumentam Intenso “combate a incêndios” na fábrica gera estresse... Source: McKinsey USA2001/sfctasc

22 Caminhos para Agilidade
Da parte do Suprimento Alocação estratégica de recursos Produção e sequenciamento sincronizados Co-localização Interno Reduzir tempo sem valor agregado Reduzir complexidade Adiamento Da parte da demanda Ressuprimento JIT Estoque co-gerenciado Integração de sistemas de dados Gerenciar o empreendimento estendido USA2001/sfctasc

23 O Supply Chain Ágil Supply Chain Ágil Virtual Sensível a mercado
Com base em rede Virtual Sensível a mercado Integração de Processos USA2001/sfctasc

24 Sete passos para Agilidade
Substituir informações por inventário. Trabalhar com mais esperteza, não mais esforço (eliminar ou reduzir atividades sem valor agregado) Fazer parceria com fornecedores para reduzir ciclos de pedido in-bound. Procurar reduzir complexidade (não necessariamente variedade). Postergar configuração/montagem final de produtos. Gerenciar processos e não apenas funções. Usar indicadores métricos de desempenho, p.ex., tempo de pipeline ponta a ponta USA2001/sfctasc

25 Roteiro para o Negócio Ágil
Economia de Escala Inventário gerenciado pelo fornecedor Padronização / Modularização Produção Sincronizada Redução de Desperdício Produção Enxuta Supply Ágil Gerenciamento de Processos Entrega Postergada Resposta Flexível O Negócio Ágil Agilidade Organizacional Redução de Tempo de Setup Resposta Rápida Equipes Multifuncionais Orientado por Demanda Programas de ressuprimento contínuo Redução de Tempo de Pipeline Visibilidade de demanda real USA2001/sfctasc

26 Gerenciamento de Supply Chain Ágil versus Abordagem tradicional
Estoque é mantido em múltiplos níveis, geralmente com base em aspectos organizacionais de propriedade legal. Ressuprimento orientado sequencialmente por transferências de um nível de estoque ao outro. Produção é planejada por unidades organizacionais distintas com alimentação por lotes entre sistemas distintos Maior parte do estoque é de bens totalmente acabados, dispersos geograficamente, à espera de serem vendidos Abordagem Ágil Estoque é mantido em poucos níveis, se houver, de bens acabados às vezes entregues diretamente da fábrica ao cliente. Ressuprimento de todos os níveis é orientado a partir de dados de vendas e uso reais na interface com cliente. Produção é planejada através de fronteiras funcionais, do fornecedor ao consumidor, e através de sistemas altamente integrados, com ciclos de pedido mínimos. Maior parte do estoque é mantido como “trabalho em progresso”, à espera de instruções de formatação/configuração USA2001/sfctasc

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