Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain

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1 Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain
Dr. Dale S. Rogers National Paper Trade Association Visiting Eminent Scholar University of North Florida 24 April 2001

2 Alinhando as Estratégias às Multiplas Interfaces em Supply Chain
Processos de Supply Chain Introdução e Lançamento de Novos Produtos Gerenciamento do Ciclo do Produto no Focondo Supply Chain Impacto das Estratégias de Canais de Distribuição nas Operações Logísticas Integração da Estratégia de Marketing

3 Estrutura versus Comportamento
A Estrutura determina comportamento O comportamento não determina a estrutura

4 ESTRUTURA DE SUPPLY CHAIN
Dr. Dale S. Rogers Elo 3 aos Fornecedores Inicial Elo 3 para Consumidores Clientes-Final Elo 2 Fornecedores Elo 1 Fornecedores Elo 1 Clientes Elo 2 Clientes Fornecedores Iniciais Elo 3 para Fornecedores Consumidores / Clientes Finais 1 1 2 2 n n 1 1 Elo 3 para Clientes 1 n 1 2 2 n 1 2 3 n 1 3 Vi betragter nu blot logistikprocessen alene igen. Nu er det ikke sådan at alle skal samrabejde med alle, og slet nødvendigvis på et højt integrationsniveau. Derfor fandt vi at virksomhederne arbejdede med forskellige samarbejdsniveauer for hver af de enkelte procesled. Man bruger mindre ressourcer ved Monitored proces-links Det her net kan tegnes for hver af virksomhedens processer 2 n n n 1 n Empresa Focal Membros da Cadeia de Abastecimento de Empresa Focal Logistics Trends & Practices

5 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Consumidor r/ Usuário Final
Dr. Dale S. Rogers SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Integração a Gerenciamento de Processos Através da Cadeia de Abastecimento Fluxo de Informação Fabricante Conexão 2 Fornecedor Conexã 1 Fornecedor Consumidor r/ Usuário Final Logística Cliente Compras Marketing & Vendas FLUXO DE PRODUTO Produção Finanças R&D GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES GERENCIAMENTO DO SERVIÇO AO CLIENTE ADMINISTRAÇÃO DA DEMANDA ATENDIMENTO DE PEDIDOS GERENCIAMENTO FUXO DE PRODUÇÃO COMPRAS DESENVOLVIMENTO E COMERCIALIZAÇÃO DE PRODUTOS FATURAMENTO Processos de Negócios da Cadeia de Abastecimento Questions: Should we add “Money flow” ? Is the “Return Channel” a process? Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2. Logistics Trends & Practices

6 GERENCIAMENTO DE SUPPLY CHAIN
Componentes Fundamentais de Gerenciamento Estrutura de Instalações de Comunicação e Informação Fluxo de Trabalho / Estrutura da Atividade Estrtura da Organização Estrutura de Instalação de Fluxo de Produto Planejamento e Métodos de Controle Componentes Físicos & Técnicos Métodos de Gerenciamento Estrutura de Poder de Liderança Estrutura de Risco e Recompensa Cultura e Atividade Componentes Gerenciais & Comportamentais

7 Logistics Trends & Practices
Dr. Dale S. Rogers Figura 3 Estrutura de Gerenaiamento de Supply Chain: Elementos e Principais Decisões 2) Quais processos deveriam ser conectados com quais destes membros-chave do supply chain? Processos Organizacionais de Supply Chain Componentes de Gerenciamento de Supply Chain Estrutura de Rede de Supply Chain Til trods for visse ligheder, var alle de undersøgte forsyningskæder meget forskellige, også hva angår hvordan de opfatter og udvikler forsyningskæder. Gennem vores dybde borende arbejde har det imidlertid vist sig at kombinationen af tre grundlæggende og tæt sammenhængende elementer indfanger essensen af SCM. = The triangle of SCM. Denne definition medfører ideelt set at alle forretningsprocesser går på tværs af alle virksomheder i forsyningskæden, se næste overhead 3) Que nível de integração -gerenciamento deveria ser aplicado a cada link de processos 1) Quem são os membros-chave de supply chain com quem conectar os processos Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper and Janus D. Pagh, "Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities," The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2 (1998), p. 4. Logistics Trends & Practices

8 Análise Estrutural de Supply Chain
Equipes de desenvolvimento de produtos examinam como a escolha de fornecedores, componentes e design detalhado impactam o desempenho em Supply Chain Decisões quanto a Design Definição de Produto Seleção de Fornecedores Especificação de Componentes Design Detalhado Restrições Ciclos de Pedido Local da Produção Risco Técnico Desempenho de SC Disponibilidade Níveis de Inventário Tempos de Respostas Custos de Devolução Custos fim-do-ciclo

9 Transformação de “back” e “front end” …
Frases dos Negócios de Internet Transformação Transação - Otimização de SC - CRM - Plataforma Comum - Aplicativos Específicos para Indústria -Dispositivos funcionais -Tempo Real disponível para remessa (ATP) -Mais Personalização Interação - Suporte EDI - SCP - ERP - eCommerce - Auto Serviço - e-Mercados Presente - Internet - Interatividade - Personalização - Busca - Sites em Link - Marketing -Folhetos Custo:$5M–50M Custo:$ Crescente Custo:$5- 500K Custo:$500K – 5M Transformation Yields Value, Source: Gartner Group

10 Questões de Integração
Algumas interfaces passivas, mas muito pouca integração verdadeira. Onde há pontos de integração, esses pontos em geral não permitem nenhum tempo de reação para corrigir caminhos divergentes a ponto de atender a demanda do cleinte

11 Práticas Existentes de Planejamento e Previsão
A maioria das empresas gera previsões múltiplas e independentes de demanda para diferentes propósitos. A maioria das previsões é feita com alto nível de detalhamento, enfocando uma categoria de produtos ou família, um mercado ou região e um período da semana ou meses. A exatidão das previsões não é medida com frequencia. Previsões operacionais em geral enfocam uma interação entre dois pontos na cadeia de valor Manufatura geralmente empurra o inventário para seus centros de distribuição com base em aspectos econômicos de produção e não em demanda prevista de consumidor

12 CPFR - Planejamento, Previsão & Ressuprimento Colaborativo
Significa melhorar a parceria entre varejista e fornecedores através de processos co-gerenciados e informações compartilhada.

13 CPFR: Princípios Diretivos
Estruturação dos parceiros comerciais Previsão única compartilhada da demanda do consumidor Remoção da restrições no processo de suprimentos

14 CPFR: Princípios Diretivos
Estruturação dos parceiros comerciais Nenhum processo de negócios adequar-se a todos os parceiros comerciais ou as situações entre parceiros comerciais Determinar qual empresa deveria liderar as atividades essenciais Cenários baseados na natureza dos produtos, os impactos de processos promocionais ou sazonais, ou o nível de importância dos passos para qualquer dos parceiros Previsão única compartilhada de demanda do consumidor Compartilhamento de informações e planejamento de demanda Fluxo interativo de informações dentro de uma estrutura de colaboração exigida

15 CPFR: Princípios Diretivos
Remoção de restrições no processo de suprimento flexibilidade de manufatura extenção do ciclo de pedido dos varejistas cronograma dinâmico entre empresas para otimizar o uso de ativos ao logo das atividades de manufatura, transporte e centros de distribuição

16 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Modelo de Processo – Como e onde a colaboração em previsão encaixa-se nos processos de supply chain Acordos de Parceria – Mudanças nos acordos com parceiros no sintido de suportar, definir e medir o nível de colaboração Compartilhamento de Dados – Definição dos elementos de dados a serem compartilhados para suportar a colaboração Indicadores Métricos em Comum – Definição de medidas para assegurar a realização dos objetivos de colaboração: a) reduzir inventários de supply chain,e b) aumentar vendas e lucros Regras – Definir como os parceiros irão determinar quais previsões exigem colaboração (seleção de execução)

17 Desenvolver Acordos de Parcerias
Desenvolver o acordo e a declaração de CPFR. Determinar as metas e os objetivos de CPFR Discutir Competências, recursos e sistemas Definir pontos de colaboração e funções de responsabilidade (Mapa) Determinar necessidades de compartilhamento de informações Definir compromissos a serviços e pedido

18 Desenvolver Acordos de Parcerias
Determinar Envolvimento e Comprometimento de recursos Determinar como Resolver desacordos em CPFR Determinar Ciclo de Revisão para acordos de CPFR Publicar o acordo de parceria

19 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Método para melhorar alinhamento de suprimento e demanda Desencontros Suprimentos - Demanda Ciclos de vida do produto curtos Falta de produto Decisões independentes de planejamento e execução Alinhamento Suprimento - Demanda Compartilhamento de Previsão & Demanda Sincronização no Atendimento ao Pedido Planejamento de Capacidade em Conjunto Alinhamento de Suprimento e Demanda pode impactar significativamente o bottom-line

20 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Em um estudo da Stanford University, estima-se que o planejamento colaborativo reduz cada segmento do investimento em inventário da indústria de PCs em 10 a 25% e aumenta o EVA de $135 a $330M. Giros melhoraram em 33% Source: Andersen & Stanford CDDN Study, 1997.

21 Planejamento Colaborativo
Previsão, atendimento de pedidos e planejamento de capacidade são áreas de oportunidades no âmbito do Planejamento Colaborativo que parceiros estão utilizando para melhorar o desempenho em supply chain Previsão Planejamento Conjunto de Capacidade Atendimento Sincronizado de Pedidos

22 Estratégias de Planejamento Colaborativo
Atividade Transacional Interativo Interdependente Compartilhamento de Informações Informações mínimas compartilhadas para previsão de demanda Algum compartilhamento de informações de demanda (p.ex. histórico-vendas/ previsões Compartilhamento extensivo de informações de demanda promocionais Tomada de Decisões Previsão de Demanda desenvolvida independentemente de parceiros Alguma colaboração com parceiro de modo a influenciar previsão de demanda Previsão de demanda desenvolvida através de consenso e negociações entre parceiro Medidas de Desempenho Algum uso de medidas de desempenho para rastrear exatidão a previsão Uso extensivo da Medida de Desempenho líquido a riscos e recompensas compartilhadas entre parceiros Nenhuma medida de desempenho utilizada Tecnologia Algum uso de EDI para compartilhar / transmitir reformações de demanda Uso extensivos de tecnologia, incluindo EDI, Web, ferramentas de planejamento de demanda Uso limitado de tecnologia Source: Professor Hau Lee, Stanford University

23 Planejamento, Previsão e Ressuprimento Colaborativo
Melhora alinhamento de suprimentos & demanda Move a empresa de atividades transacionais para interdependentes Impacto positivo sobre o bottom-line Grande criação de valor resultante da sincronização e menos ativos

24 Indicadores Crítivos de CPFR
Indicadores orientados para resultados Enfoque na prateleira da loja Giros de inventários consolidados através da cadeia de valor Tempo de ciclo total na cadeia de valor Exatidão em previsão de vendas Lucratividade Retorno sobre ativos Indicadores orientados para processo Exatidão na Previsão de Pedidos Índices de Atendimento a pedido para cada local mantendo inventário Tempo de ciclo para cada atividade no processo Custo do Processo

25 CPFR Futuro Estado do Processo
Source:

26 Integrar Processos Organizacionais
Procesos organizacionais gerenciados em conjunto devem ser definidos. Alavancar competências, sistemas e recursos de cada parceiro comercial Facilitar colaboração em planejamento, previsão e ressuprimento Padrões para compartilhamento de informações (formato de dados) devem ser definidos. Métodos de integração de resultados de colaboração em sistemas operacionais tanto de distribuidores quanto de fornecedores devem ser desenvolvidos Principais medidas de desempenho para atividades conjuntas, co-gerenciadas de supply chain devem ser definidas e acordadas

27 Inventário Gerenciado para Revendedor Inventário Gerenciado para Fornecedor
SMI VMI Fornecedor Empresa Foco Cliente Empresa Foco SMI = Fornecedor a Empresa Foco VMI = Empresa Foco a Cliente

28 VMI Questões de Controle de Dados Inventários em Consignação
Não Necessariamente. Retira Inventário do Sistema

29 Inventário Gerenciados para Revendedor
VMI melhorou ciclos de pedido e aumentou habilidade do fornecedor em responder à demanda do consumidorhas. Frequentemente não integrado a processos de varejo. Ressuprimento é tratado fora dos processos normais de verejo Ligação entre as lojas e o processo de ressuprimento é quebrada Lojas tem visibilidade limitada do processo de ressuprimento pouco ou nenhum meio de reagir a um problema Demanda do consumidor dispo~´ivel, mas a maioria dos fabricantes não aplicariam seu uso no planejamento de sua produção Falta de sistemas e ferramentas

30 Arquitetura da Integração
Dr. Dale S. Rogers Arquitetura da Integração Sistemas Proprietários de Clientes ERP, DRP, MRP Sistemas Aplicações na Web JDE Ger. Pedido BaaN Posição Rastrea/ Outro Oracle Pedido SAP Integration Business Bus Entrega Direta Gerenciamento Pedido Gerenciamento Armazéns Gerenciamento Transportes Aplicação, Rastramento Fusão em Trânsito Int2 Formatos incluem: ANSI X-12, EDIFACT, XML, Flat File Connectividade incluem: Web, VAN, Direct Connect, Dial-up Back Logistics Trends & Practices

31 Conectando Software “Betweenware”
Software neutro a revendedor Rapidamente facilitar para toda a indústria implementação de estratégias colaborativas enquanto se preserva a individualidade e a integridade da empresa Dar suporte a relacionamentos fornecedor-cliente na base do “ muitos para muitos” Independente dos sistemas de planejamento usados por qualquer dos parceiros comerciais Elimina questões de tecnologia Permite uso pela internete

32 Métodos de Gerenciamento de Inventário
Dr. Dale S. Rogers Métodos de Gerenciamento de Inventário Business Plan Previsão Agregada Inventário Gerenciado para Revendedor Inventário Co-Gerenciado Programa de Dados Dados Históricos de Vendas POS, withdrawl data Dados do POS por produto, loja & semana x Custo Previsão de vendas com alto nível de detalhamento Produto,Cus DC, por semana Nível de Estoque por semana por produto Pedidos Foco em Suporte a manufatura dentro da empresa Foco no CD do varejista por metas de inventário e custo Faseamento do Ressuprimento de lojas & todos os CD´s Geração Varejista assume 100% do atendimento do pedido Puxar do ressuprimento da loja ou demanda consumidor Cada parte baseada em vendas no varejo que são faseadas Atendime/ Pedido Disponível no CD do fornecedor Prioridade para Cliente VMI dos CD´s de fornecedor Do CD ou manufatura dependendo do plano de integração Source: CPFR Draft, 1/98 Logistics Trends & Practices

33 Fronteira de Push/Pull
Fornecedores Manufatura Distribuidor Varejista Fronteira Push/Pull Postponement é o atraso do ponto de diferenciação de produto para um ponto mais baixo na cadeia de suprimento

34 Processos de Alinhamento
CRM - Gerenciamento de Relações com Clientes Gerenciamento de Serviço ao Cliente Gerenciamento de Demanda Atendimento de Pedido Gerenciamento de Fluxo de Manufatura Compras Desenvolvimento e Comercialização de Produto Processos de Alinhamento Gerenciamento de Devolução Qual parte de cada processo deveria ser interno / externo?

35 Supply Chain Comprimido
Pode alterar qual empresa ou divisão da empresa é dona das vendas e realções com clientes Pode alterar qual empresa ou divisão dentro da empresa é dona do atendimento ao pedido e da configuração final Reduz investimento em inventário Aumenta valor ao fornecer um nível em sinal mais claro da demanda do cliente Maior flexibilidade através de diferenciação atrasado do produto Utiliza postponement (adiamento)

36 Postponement Interno Reduz investimento em inventário ao retardar a diferenciação de produto e configuração final do tradicional local de manufatura para os centros de distribuição internos Retarda customização de produtos acabados e instalação dos componentes mais caros e de mais rápida depreciação Customização retardada permite ao supply chain acomodar maior variabilidade de demanda com menos inventário Como resultado de redução geral em inventário

37 Princípios de Design Princípios de Design Questione tudo.
Tenha em mente a visão de todo o supply chain Estenda-a ao cliente, do cliente, ao fornecedor do fornecedor ... No processo Questione tudo. Por que esse processo é feito afinal? Por que é feito aqui? Por que é feito por essa pessoa? Por que é feito nessa seqüência? Agrega valor ou agrega custo? O cliente está disposto a pagar por isso?

38 Desenvolvimento de Produto
Oportunidade para integrar supply chain Melhorar o processo de compras Empresas que desenham produtos tendo em mente questões de desempenho em supply chain podem melhorar o tempo para disponibilidade

39 Brigada do Balde Carro de bombeiro Rumsey de Suprido com água pela brigada do balde As informações podem mover-se rapidamente pelas paredes Os dados mandam para a “máquina da informação” uma brigada do balde A web permite a migração para o pipeline compartilhado de dados

40 Pipeline Compartilhado de Dados
O pipeline compartilhado de dados permite a real integração do supply chain. Pode haver razões comerciais para se evitar o “pipeline compartilhado de dados”. Entretanto as forças de mercado moverão as empresas desse paradigma.

41 A Logíca do Publicar e Subscrever
Os membros do supply chain com dados “Publicam.” Os membros do supply chain que necessitam de dados “Subscreveram.” Dados Funcionais Dados Funcionais Subscritor Subscritor “Abranger”

42 Empresa Virtual The Virtual Enterprise Parceiro de Produção
Atendimento de Pedido Armazenagem Agenciadora Frete Inventário Trans Aéreo Parceiro de Produção Fornecedor Serviços Logísticos Financeiros The Virtual Enterprise

43 Corporações Virtuais Dono da Marca Fornecedor de Matéria-Prima /
Montagem Fornecedor do Fabricante Fornecedor de Serviços Logísticos Fornecedor de Serviços Financeiros Fornecedor de Serviços de Marketing Dono da Marca Fornecedor de Serviços de Recursos Humanos Distribuidor Fornecedor de Serviçcos de Informação

44 Gerenciamento de Ciclo de Vida
Selecionar & Implementar estratégias de gerenciamento de supply-chain apropriadas para i estágio do ciclo de vida.

45 Curva de Responsabilidade de Produto
Ciclo de Vida de Produto Fim da Responsabilidade Nascimento Fim da Vida

46 Custos de Inventário Tempo Produto 100% Descontos com Base em 50%
Recuperado 100% 50% 0% Descontos com Base em Negócios Introdução de Produto e Volumes de Vendas Obsolência de Produto Tempo

47 Benefícios para Produtos ao Consumidor…
Otimizando a sinergia entre B2B e B2C Comércio Colaborativo (o próximo passo além da teoria informediária). Mercado Empresarial Mercado Consumidor Source: Tim Allen, Bell Microproducts

48 Tipos de Colaboração Qual é a quantidade certa de colaboração?
Sinérgico Interdependente Interativo/Alinhado Transacional Hostil Qual é a quantidade certa de colaboração?