Gestão Estratégica.

Apresentação em tema: "Gestão Estratégica."— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica

2 Visão Estratégica

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO TÁTICO OPERACIONAL DECISÕES ESTRATÉGICAS
AFETA TODA A EMPRESA TÁTICO DECISÕES GERENCIAIS ADMINISTRATIVO E INTEGRATIVO AFETA PARTE DA EMPRESA - DEPARTAMENTOS OPERACIONAL DECISÕES DE EXECUÇÃO PLANOS DE AÇÃO ( recursos necessários, procedimentos, resultados esperados, prazos, responsáveis)

4 AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA
INTEGRAÇÃO PROCESSOS TECNOLOGIAS PESSOAS MODIFICAÇÕES INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

5 GESTÃO ESTRATÉGICA

6 Gerando Valor

7 SUN TZU – Militar e filósofo chinês ~ 500 AC
HISTÓRICO AÇÃO MILITAR “A ARTE DO GENERAL” STRATEGOS = GENERAL “SE CONHECEMOS O INIMIGO E A NÓS MESMOS, NÃO PRECISAMOS TEMER O RESULTADO DE UMA CENTENA DE COMBATES. SE NOS CONHECEMOS, MAS NÃO CONHECEMOS O INIMIGO, PARA CADA VITÓRIA SOFREREMOS UMA DERROTA. SE NÃO NOS CONHECEMOS NEM AO INIMIGO, SUCUMBIREMOS EM TODAS AS BATALHAS” “O exército que chega primeiro a determinado terreno tem mais chances de dominá-lo” SUN TZU – Militar e filósofo chinês ~ 500 AC

8 HISTÓRICO SUN –TZU ( A ARTE DA GUERRA) LIÇÕES O VALOR DOS OBJETIVOS
AVALIAÇÕES DE FUGA DO INIMIGO USO DO ILUSIONISMO JAMAIS DESTRUIR O INIMIGO POR COMPLETO Pode ser um aliado no futuro DIMINUIR A DURAÇÃO DO ATAQUE USAR O MÁXIMO A INFORMAÇÃO QUE VEM DO SISTEMA DE INTELIGÊNCIA

9 NEGÓCIOS X GUERRA APESAR DE TEREM VÁRIOS ELEMENTOS EM COMUM, NEGÓCIOS NÃO SÃO GUERRA, POR QUÊ? NEGÓCIOS = BENEFÍCIOS PARA A SOCIEDADE + BENEFÍCIOS PARA AS PESSOAS ENGAJADAS NA PRODUTIVIDADE

10 GESTÃO ESTRATÉGICA Pode ser entendida como a arte de utilizar com eficácia e eficiência os diversos recursos da empresa com foco em minimizar riscos e maximizar as oportunidades com permanente aprendizagem trazendo benefícios para a sociedade e crescimento para as pessoas que produzem nos aspectos instrumentais e de qualidade de vida

11 GESTÃO ESTRATÉGICA Eficácia Fazer as coisas certas
Obter resultados esperados Ter alternativas criativas Aumentar o lucro É em ultima análise, o grau com que as expectativas dos clientes são atendidas – aspectos externos a organização. Eficiência Fazer no tempo certo Relação entre os recursos humanos, as máquinas e o capital investido e os resultados, Reduzir custos Resolver problemas Relaciona-se mais a aspectos internos da organização

12 GESTÃO ESTRATÉGICA Efetividade
Manter-se no mercado e apresentar resultados positivos permanentemente

13 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Atitude Tradicionalista Problema Sucesso no passado não significa sucesso no presente Passado Hoje Experiências passadas Ontem condiciona Hoje

14 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Atitude Pragmática Problema Miopia estratégica Passado Hoje Modismos Apenas acontecimentos no Presente Pouca influência do passado

15 ATITUDE E PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Atitude Estratégica Construir o futuro desejado a partir do presente Futuro Desejado Visão Passado Hoje Olhar criticamente o presente a partir do futuro Lições aprendidas

16 Visão Estratégica FUTURO DESEJADO PRESENTE DECISÕES

17 GESTÃO ESTRATÉGICA “ Se nós não planejarmos o nosso futuro, outros o farão para nós, por nós ou, pior… contra nós”

18 Porque é importante ter uma mentalidade descolada do dia-a-dia?
GESTÃO ESTRATÉGICA Mentalidade Operacional x Mentalidade Estratégica Porque é importante ter uma mentalidade descolada do dia-a-dia?

19 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios Dificuldades de percepção
Barreiras mentais Olhar e não ver Falta de visão sistêmica

20 GESTÃO ESTRATÉGICA “Não é bastante não ser cego para ver as árvores e as flores. Não basta abrir a janela para ver os campos e os rios” Alberto Caeiro (heterônimo de Fernando Pessoa)

21 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar
Oportunidades Riscos e Ameaças

22 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar
Mudanças Estratégicas Regulamentações Tecnológicas Estilo de vida Meio ambiente Demográficas Entre outras

23 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar
Barreiras Culturais Verdades perenes e práticas consagradas Regras de sucesso – padrão Tabus – erros do passado Tradição familiar – crenças e estratégias rígidas Bloqueio a inovação Sucesso do passado x Sucesso no presente ou futuro

24 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar
Barreiras Organizacionais Burocráticas em excesso Barreira na busca de novos caminhos Como fazer é mais importante do que o que fazer Feudais Disputas internas Não há visão compartilhada

25 GESTÃO ESTRATÉGICA Desafios a Identificar
Barreiras Gerenciais Foco em modismos Dificuldade de pensar o futuro de forma estruturada Mudanças contínuas sem um propósito Aversão a riscos Inibição da criatividade e inovação O medo e desconfiança predominam

26 EMPRESA COMO UM SOMATÓRIO DE PROCESSOS
OBJETIVOS PROCESSOS ENTRADAS SAÍDAS APRENDIZADO REALIMENTAÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÕES

27 AÇÃO ESTRATÉGICA - SISTÊMICA
INTEGRAÇÃO PROCESSOS TECNOLOGIAS PESSOAS MODIFICAÇÕES INFLUÊNCIA DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES/RISCOS/AMEAÇAS

28 GESTÃO ESTRATÉGICA ESTRATÉGIA OBJETIVOS CRIAÇÃO DE VALOR sustentável
MERCADO STAKEHOLDERS ESTRATÉGIA OBJETIVOS

29 na História das Empresas
Paradigmas na História das Empresas

30 Postos de gasolina vendendo Cachorro-Quente com Coca-Cola ?
O que está acontecendo ???

31 Então, qual o novo foco ??? Maximizar Retorno sobre o Investimento
Saber operar bem o Novo Negócio Dominar as Informações de Mercado e Processos

32 E de onde se origina este novo foco ???
Sistemas Integrados de Gestão E de onde se origina este novo foco ??? Maior Contribuição dos SIG Prazo Custo Qualidade Novas Demandas dos Clientes

33 Evolução dos Processos
O que seria um Processo ? Objetivos da Gestão de Processos : Padronização Redução de Custo Aumento de Produtividade Maiores Lucros

34 Sistemas Integrados de Gestão
A Gestão de Processos em um Novo Ambiente : Alta Competição entre Fornecedores Tomadas de Decisão Instantâneas pelos Clientes O Mercado “agora” é Mundial Novas Demandas da Sociedade/Tecnologias Integração como Fator de Sobrevivência Gerenciamento e Controles Descentralizados 11

35 ESTRATÉGICO + TÁTICO + OPERACIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO + TÁTICO + OPERACIONAL CICLOS MAIS CURTOS, FREQUENTES, FLEXÍVEIS E ADAPTATIVOS INTERLIGADOS TOMADA DE DECISÃO ACELERADA POR QUÊ ? - VELOCIDADE DE MUDANÇA CRESCENTE - COMPLEXIDADE DA ANÁLISE E A IMPREVISIBILIDADE DO AMBIENTE EXTERNO

36 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ( ONDE ESTOU, COMO ESTOU, QUAL A SITUAÇÃO ATUAL) O NEGÓCIO VISÃO E VALORES ANÁLISE EXTERNA ANÁLISE INTERNA ANÁLISE DOS CONCORRENTES MISSÃO ( PARA ONDE QUERO IR?) ELABORAÇÃO DE OBJETIVOS IDENTIFICAÇÃO DAS METAS E ESTRATÉGIAS ATUAIS ELABORAÇÃO DE CENÁRIOS

37 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GESTÃO ESTRATÉGICA
3. ESTRATÉGIAS ( COMO FAZER? QUAIS AS AÇÕES ESTRATÉGICAS) DETERMINAÇÃO DA MUDANÇA DE ESTRATÉGIA TOMADA DE DECISÃO ESTRATÉGICA 4. CONTROLE E AVALIAÇÃO (COMO ESTÁ O DESEMPENHO, O QUE DEVEMOS MUDAR? IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA MEDIDA E CONTROLE DOS PROCESSOS PLANOS

38 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
VISÃO TODA E QUALQUER ESTRATÉGIA DEVE SER PRECEDIDA DE UMA VISÃO REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER FUTURO DESEJADO

39 A seguir, algumas dicas para o desenvolvimento da visão
[visão do que a empresa quer ser no futuro] [características da empresa] [como quer ser reconhecida] [por quem quer ser reconhecida] [como se diferencia da concorrência] [competências que quer ressaltar]

40 "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas
VISÃO Alguns exemplos: "Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa, desenvolvimento, implantação de projetos e operação de seus negócios." - Vale do Rio Doce  "Ser a melhor empresa de varejo do Brasil." - Lojas Americanas "Ser O Banco líder em performance e perene, reconhecidamente sólido e ético, destacando-se por equipes motivadas, comprometidas com a satisfação dos clientes, com a comunidade e com a criação de diferenciais corporativos" - Itaú

41 MISSÃO Qual a razão de ser da empresa? O que a empresa faz? Para quem?
Deve ser um declaração concisa do propósito de existência da empresa e também deve conter suas responsabilidades

42 VALORES CONJUNTO DE PRINCÍPIOS E CRENÇAS QUE DÃO SUSTENTAÇÃO AS PRINCIPAIS DECISÕES DA EMPRESA QUESTÕES ÉTICAS E MORAIS DA EMPRESA SUSTENTAM A VANTAGEM COMPETITIVA DA EMPRESA VISÃO + VALORES ESTÃO DIRETAMENTE RELACIONADAS A ATRATIVIDADE DA EMPRESA PERANTE: CONSUMIDORES, FORNECEDORES, COMUNIDADE, GOVERNOS E FUNCIONÁRIOS

43 Ambiente político, econômico e social
AMBIENTE EXTERNO Demografia Ação dos competidores Ambiente tecnológico EMPRESA Ambiente legal e regulatório Ambiente político, econômico e social

44 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES AMEAÇAS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS
CRIAM CONDIÇÕES FAVORÁVEIS PRECISA TER CONDIÇÕES E INTERESSE PARA APROVEITÁ-LAS AMEAÇAS VARIÁVEIS INCONTROLÁVEIS CRIAM CONDIÇÕES DESFAVORÁVEIS PRECISA TER CONDIÇÕES E INTERESSE PARA MINIMIZAR OS EFEITOS

45 AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES
São acontecimentos externos à empresa que contribuem positivamente para o alcance da missão e da visão da empresa AMEAÇAS São acontecimentos externos à empresa que contribuem negativamente para o alcance da missão e da visão da empresa

46 AMBIENTE SETORIAL Grau de Atratividade
5 FORÇAS DE PORTER NÍVEL DE LUCRATIVIDADE DO SETOR DIFERENÇAS DE RENTABILIDADE NO SETOR

47 Lucratividade x Rentabilidade
Lucratividade indica o percentual de ganho obtido sobre as vendas realizadas. A lucratividade esperada para micro e pequenas empresas é de 5% a 10% sobre as vendas. Rentabilidade indica o percentual de remuneração do capital investido na empresa. A rentabilidade esperada para micro e pequenas empresas é de 2% a 4% ao mês sobre investimento.

48 Alto Grau de Rivalidade
MUITOS CONCORRENTES AUSÊNCIA DE CUSTOS DE MUDANÇA AUSÊNCIA DE DIFERENCIAÇÃO DE PRODUTOS GRANDE INTERESSE ESTRATÉGICO BARREIRAS DE SAÍDA ELEVADAS: CUSTOS DE SAÍDAS ELEVADO, RESTRIÇÕES GOVERNAMENTAIS, INTER-RELAÇÕES ESTRATÉGICAS COM OUTROS SETORES

49 NOVOS ENTRANTES – Barreiras de Entrada
RETALIAÇÕES DAS EMPRESAS QUE TRATAM A AMEAÇA COMO ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA – VER HISTÓRICO DO SETOR EMPRESAS COM ALTOS RECURSOS PARA MANTER UMA BATALHA POR PREÇOS LUCRATIVIDADE E RENTABILIDADE BAIXAS NO SETOR – ALTA COMPETIÇÃO

50 PRODUTOS SUBSTITUTOS – Atendem a mesma necessidade
PERCEPÇÃO DE VALOR DOS PRODUTOS SUBSTITUTOS RELAÇÃO DO CUSTO DE MUDANÇA DOS ATUAIS PARA OS SUBSTTITUTOS ATITUDE DE MUDANÇA POR PARTE DOS CONSUMIDORES OU COMPRADORES Afeta o poder de barganha dos clientes, fornecedores e a rivalidade entre as empresas

51 BARGANHA DOS COMPRADORES – Apropriam valor do segmento
COMPRADORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO CUSTOS DE MUDANÇA SÃO BAIXOS PRODUTOS E SERVIÇOS PADRONIZADOS FACILIDADE DO COMPRADOR PRODUZIR O MESMO PRODUTO MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO REDUZIDAS COMPRAS EM LARGA ESCALA Afeta indústria pela redução de preços e aumento da qualidade dos serviços sem repasse de custos

52 BARGANHA DOS FORNECEDORES – Apropriam valor do segmento
FORNECEDORES SÃO EM NÚMERO REDUZIDO CUSTOS DE MUDANÇA SÃO ALTOS PRODUTOS E SERVIÇOS DIFERENCIADOS NÃO EXISTEM PRODUTOS SUBSTITUTOS MARGENS DE LUCRO DO SETOR SÃO ELEVADAS FORNECEDORES TÊM IMPORTÂNCIA ESTRATÉGICA Afeta os consumidores pelo aumento de preços e redução da qualidade dos serviços

53 CENÁRIOS OTIMISTA NEUTRO PESSIMISTA
ESTUDOS DAS TENDÊNCIAS QUE IMPACTAM O FUTURO DA EMPRESA QUE ACONTENCEM DE FORMA SISTÊMICA PELAS MODIFICAÇÕES NOS AMBIENTES EXTERNO E SETORIAL OTIMISTA NEUTRO PESSIMISTA

54 CENÁRIOS OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA AVANÇO TECNOLÓGICO ACELERADO
REDUÇÃO DE CUSTOS DA TECNOLOGIA APLICADA AUMENTO DA INTERDENPENDÊNCIA GLOBAL CONFLITOS CULTURAIS ADEQUAÇÃO CLIMÁTICA – REGULAÇÃO DO CARBONO ALTA CAPACITAÇÃO DOS TRABALHADORES MUDANÇA NA DEMOGRAFIA OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA

55 CENÁRIOS OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA VALIDAR A VISÃO E A MISSÃO
IDENTIFIQUE TENDÊNCIAS BÁSICAS IDENTIFIQUE AS PRINCIPAIS INCERTEZAS LISTAR FATORES RELEVANTES DEFINIR A SITUAÇÃO ATUAL FRENTE AS TENDÊNCIAS, INCERTEZAS E FATORES RELEVANTES DESCREVER UM CENÁRIO MAIS PROVÁVEL GERAR CENÁRIOS ALTERNATIVOS OTIMISTA CONSERVADOR PESSIMISTA

56 INOVAÇÃO – DNA incutido nos 4 elementos básicos da empresa
Liderança e Infraestrutura Líderes e organização alinhados em torno de uma abordagem comum a inovação Pessoal e Competências Cultivo de recursos de inovação e abordagem multidisciplinar Processos e Ferramentas Abordagem sistêmica e instrumentos de apoio a geração de idéias e a gestão de inovação Cultura e Valores Cultura aberta e de colaboração. Incentivos que premiam aqueles que desafiam o Status Quo

57 INOVAÇÃO Mudar o modo de como as coisas são feitas – fazer diferente o que é feito igual pelos outros Alterar as expectativas e hábitos dos clientes Reinventar estruturas de custos ou redefinir a base da competição Gerar riqueza

58 FAZER MAIS COM MENOS RECURSOS PARA MUITO MAIS GENTE
INOVAÇÃO FAZER MAIS COM MENOS RECURSOS PARA MUITO MAIS GENTE “A Terra prove o suficiente para satisfazer as necessidades de todos os homens, mas não a sua ganância” – Mahatma Ganghi