Gestão Estratégica de TI

Apresentação em tema: "Gestão Estratégica de TI"— Transcrição da apresentação:

1 Gestão Estratégica de TI

2 Conteúdo da disciplina
Gestão estratégica Informação como recurso estratégico Diagnóstico organizacional Planejamento estratégico Aplicação de um planejamento estratégico de TI Implementação da estratégia por meio da TI Governança de TI Melhores práticas de governança de TI Tópicos especiais para gestão em TI

3 Objetivo da disciplina
Proporcionar condições para alocar recursos de TI de forma a contribuir aos objetivos de negócio da empresa. Proporcionar conhecimentos para integrar a TI aos objetivos estratégicos da organização.

4 Conteúdo de hoje Gestão estratégica
Informação como recurso estratégico Diagnóstico organizacional Planejamento estratégico

5 Gestão Estratégica

6 Objetivo Estudar a importância da gestão estratégica para as organizações e entender porque a formulação de estratégias possibilitam às empresas ter um diferencial competitivo com os concorrentes.

7 Introdução Estamos passando por grandes transformações econômicas, políticas e tecnólogicas que tornam o ambiente empresarial instável e neboluso. As empresas têm de buscar alternativas para sobreviver no mundo dos negócios. As mudanças nas organizações são impulsionadas por três fatores.

8 Fatores Ameças externas que afetam a sobrevivência da empresa: novas tecnologias tem levado as organizações a inovar, sendo um fator chave. Mudanças ambientais que geram oportunidades externas: novas tecnologias, novos conhecimentos, novos materiais e a exigência do mercado/clientes favorecem ou obrigam a ocorrência de inovações dentro das organizações. Rapidez de resposta às solicitações do mercado.

9 Questão Tendo em vista essas mudanças, como alcançar o sucesso diante de tantas transformações que ocorrem no ambiente de negócios? Como obter e manter uma vantagem competitiva em um ambiente extremamente dinâmico?

10 Uma solução… Tentar se antecipar as mudanças.
Isso significa que é preciso parar de planejar o futuro olhando apenas o passado, ou seja, precisamos planjetar o futuro tentando prever.

11 Projetar x Prever Projetar: pensar que o futuro será igual às experiências e aos resultados passados. Prever: também considera as experiências passadas, mas estar consciente que o futuro não repete o passado em virtude das transformações recorrentes pelas quais o ambiente passa.

12 Resumindo a idéia Frase de Sun Tzu
Se conheces os demais e te conheces a ti mesmo, nem em cem batalhas correrás perigo; se não conheces os demais, porém te conheces a ti mesmo, perderás uma batalha e ganharás outra; se não conheces a os demais nem te conheces a ti mesmo, correrás perigo em cada batalha.

13 Estratégia corporativa
Para garantir o sucesso e a sobrevivência da organização, tem-se a estratégia corporativa. Estratégia corporativa: ferramenta que representa a escolha de uma direção para a organização em face de sua situação atual. Crescer. Continuar. Diversificar. Vencer.

14 O que é estratégia? Planos de alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. É a arte de utilizar, adequadamente, os recursos físicos, tecnológicos, financeiros e humanos para minimizar os problemas e maximizar as oportunidades. É a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Pode haver uma estratégia para cada unidade funcional (setor, departamento)

15 Estratégias para unidades funcionais
Estratégia de marketing; Estratégia financeira; Estratégia de pesquisa e desenvolvimento; Estratégia de operação; Estratégia de RH; Estratégia de TI.

16 Gestão Refere-se ao conjunto de processos que engloba atividades de planejamento, organização, direção, distribuição e controle de recursos.

17 Gestão + Estratégia Quando a gestão (planejar, organizar, controlar) se propõe a alinhar às atividades estratégicas (utilizar os recursos adequadamente) da empresa, temos a gestão estratégica. Gestão reuni os recursos e a estratégica utiliza os recursos adequadamente. Estratégia: planos da alta administração, utilizando os recursos adequadamente.

18 Gestão estratégica Constitui o processo de tornar a organização apta a integrar as decisões administrativas e operacionais às estratégicas com o intuíto de proporcionar, ao mesmo tempo, maior eficiência e eficácia a organização. Composta por uma série de etapas: Eficácia: fazer o que dever ser feito. Eficiência: como fazer algo corretamente. GE é uma forma de gerir toda uma organização, com foco em ações estratégicas em todas as áreas.

19 Etapas da gestão estratégica

20 Diagnóstico estratégico
Análise do ambiente externo: Ameaças e oportunidades. Análise do ambiente interno: Recursos da empresa.

21 Planejamento Estabelecimento de uma diretriz organizacional:
formulação da visão, da missão organizacional, objetivos e valores. Formulação de uma estratégia organizacional: Estabelecer um curso de ação para garantir que a organização alcance os objetivos Visão: o que a empresa deseja ter Missão: razão da existência; finalidade da empresa Objetivos: metas Valores: filosofia norteadora, diferenciando-a das outras.

22 Implementação da estratégia organizacional
Colocar em prática as estratégias que resultaram das etapas anteriores.

23 Controle estratégico Monitorar e avaliar o processo no sentido de aprimorá-lo.

24 Resumindo… Para uma empresa atuar com uma gestão estratégica é preciso realizar um levantamento de todos os seus processos e de sua real situação para, em seguida, desenvolver constantes ações corretivas e de controle, focando seus objetivos e metas. Lembre-se que as estratégias devem ser elaboradas de forma a preservar sua sobrevivência, seu crescimento e sua diferenciação competitiva.

25 Informação como recurso estratégico

26 Introdução Como vimos, em decorrência das transformações pelas quais as empresas passam atualmente, é necessário tomar decisões rápidas e de maneira estratégica ou até mesmo antecipar-se. Veremos como a gestão do fluxo de informação pode afetar, positivamente, a tomada de decisão.

27 Informação está em todo lugar
Segundo Lyman e Varian (2001), a cada dois anos, a quantidade de informação disponível no mundo dobra. Os autores esclarecem que o planeta produz entre um e dois exabytes de informação por ano. São distribuídas pela televisão, rádio, mídias impressas e pela internet. Exabyte = 1 bilhão de giga

28 Vamos refletir... Considere a variedade de dados a que você tem acesso em um dia: Lê o jornal. Escuta uma notícia no rádio. Participa de reuniões com seus companheiros de trabalho. Encontra um amigo que lhe conta uma notícia. Em casa seus familiares comentam algo sobre uma palestra. Percebe que somos inundados de informação o tempo todo.

29 Muitos dados, pouca informação
Segundo Gomes e Braga (2004), os responsáveis pela tomada de decisão em uma empresa deparam-se, frequentemente, com uma grande quantidade de dados, mas com um pequeno volume de informação realmente importante e prioritário para a hora de decisão.

30 Vamos relembrar... Dados Informação
são representações de algo real em imagens, sons, letras, números etc. Informação conjunto de dados que possuem um significado. atribuir um significado a um dado. Utilizando as tabelas de codificação, podemos relacionar a representação (os números binários) com dados (por exemplo as cores). Você tem símbolos que representam um dado (as letras F A C A). Processando-as, você Se um receptor receber um conjunto de dados e não conseguir dar significado a ele, esse conjunto continuará sendo dados.

31 E a inteligência? É a informação que possibilita ao executivo tomar a decisão porque forneceu um grau de previsão de coisas que possam vir a causar impacto à organização. A inteligência é ativa, pois obriga o executivo a tomar uma decisão em resposta à inteligência recebida.

32 Dados, informação e inteligência
60% das decisões com base em intuições, conselho, informação recebida assistematicamente falham. Exercício. 5% 15% 80% 55% 25% 20% Inteligência Informação Dados Alguns anos atrás tendência atual

33 Barreiras na comunicação da informação
Se a troca de informações é considerada tão importante, porque há tanta dificuldade em se fazer isso nas organizações? Starec (2006) elenca alguns pontos relevantes que contribuem para esse cenário.

34 1. Má comunicação Causada pela falta de diálogo constante e pela falta de clareza e objetividade nas mensagens internas. Deve-se ter um cuidado especial com a comunicação interna nas empresas, o que inclui tanto os canais formais (memorandos, relatórios, malas diretas etc.) quanto os informais (conversas na hora do cafezinho, palestras etc.).

35 2. Cultura organizacional
Falta de estímulo da própria organização ao fluxo de informações. Ocorre quando um departamento ou uma pessoa retém e concentra as informações, sem repassá-las para os demais, impedindo, assim, que ela seja compartilhada pelos tomadores de decisão nas organizações.

36 3. Falta de competência Incapacidade dos funcionários causada pela má adequação dos cargos e das funções às competências existentes na organização. Dificuldade em compartilhar seus conhecimentos, especialmente pelo medo de perder poder ou autoridade. Arrogância em aceitar que os outros também podem contribuir com suas informações para a tomada de decisão.

37 4. Dependência tecnológica
Alta dependência irrestrita das tecnologias da informação e da comunicação, sem um olhar crítico ou um plano de contingência em caso de falha. Quando um sistema pára a empresa para junto. Segundo Starec (2006), um relatório do Congresso Norte-americano revelou que a CIA (Agência Central de Inteligência) e o FBI (Polícia Federal Americana) tinham informações que, se cruzadas e compartilhadas, poderiam ter evitado os ataques terroristas de 11 de setembro.

38 Inteligência competitiva
É um processo de coleta sistemática e ética de informações sobre as atividades concorrentes e as tendências gerais dos ambientes de negócios com o objetivo de aperfeiçoar a posição competitiva da empresa.

39 Inteligência competitiva
O objetivo da inteligência competitiva é prover a gestão estratégica da informação, possibilitando que os tomadores de decisão se antecipem às tendências dos mercados e à evolução da concorrência.

40 Inteligência competitiva
Resulta da análise de dados e informações provenientes do ambiente da organização, e tem o objetivo de apoiar a tomada de decisão por meio da geração de recomendações que consideram possíveis eventos futuros, e não somente relatórios, para justificar decisões passadas (GOMES; BRAGA, 2004)

41 Sistema de inteligência competitiva
Gomes e Braga (2006), propõem uma metodologia de implantação contendo cinco etapas.

42 1: Identificação das necessidades de informação
Quais as informações que os gestores precisam conhecer. Quais decisões precisam ser tomadas? O que é preciso saber? O que vocês já sabem? Por que vocês precisam saber disso? Quando vocês precisam saber disso? O que farão com a inteligência gerada? Exemplos de algumas perguntas para identificar as informações necessárias

43 1: Identificação das necessidades de informação
Modelo de Porter Possibilita a análise anterior por meio da observação de cinco elementos: ameaça de novos entrantes ameaça de produtos substitutos poder de barganha dos compradores poder de negociação dos fornecedores rivalidade entre os competidores. no qual são definidos os setores (vigilância) e os atores do ambiente externo que mais afetam o negócio.

44 coleta de dados e informações sobre desenvolvimento de novos produtos/serviço/processos/materiais

45 coleta de dados e informações sobre leis, decretos etc.

46 coleta de dados sobre linhas de financiamento, impostos

47 coleta de dados e informações que podem afetar o negócio sob o ponto de vista da sociedade.

48 2. Coleta e tratamento das informações
Após descobrir quais são as informações importantes, chegou o momento de identificar onde poderá buscá-las. Fontes primárias: discursos, entrevistas ao vivo. Fontes secundárias: livros, revistas, jornais. Fontes formais: artigos, livros, revistas. Fontes informais: conversas. Fontes secundárias sofreu edição. O importante é sempre utilizar meios lícitos e éticos.

49 2. Coleta e tratamento das informações
Internet Revisar os sites Analise as opiniões dos clientes nas redes sociais Examine documentos financeiros à disposição do público Use empresas de pesquisa corporativa para avaliar sua posição de mercado, riscos etc. Pesquise os salários realmente pagos aos funcionários. Descubra o histórico de crédito das empresas por meio de sites especializados.

50 3. Análise final da informação
Transformação das informações coletadas em um resumo, no qual serão apresentadas as conclusões. Modelo das cinco forças de Porter. Fatores críticos de sucesso: avalia a atratividade da indústria e a força do negócio. Sowt : analisa forças e fraquezas e ameaças e oportunidades. Benchmarking: comparação com outra organização. Cenários: previne tendências para as variáveis do ambiente externo que exercem forte impacto sobre o desempenho da organização Metodologias Forças e fraquezas: ambiente interno Ameaças e oportunidades: ambiente externo.

51 4. Disseminação da informação
Consiste na entrega do produto de inteligência gerado pelo sistema de inteligência competitiva. São entregues aos tomadores de decisão as informações analisadas na etapa anterior.

52 5. Avaliação do sistema Avaliar a qualidade do produto de inteligência gerado. Avaliar a eficiência do produto de inteligência gerado para o tomador de decisão. Surgem duas perguntas: Será que a inteligência gerada fez que 0 gestor tomasse as decisões certas? Ela gerou resultados favoráveis para a organização?

53 5. Avaliação do sistema Utilizando algumas estratégias:
avaliação econômica dos resultados obtidos com decisões tomadas com base na inteligência adquirida. discussões internas com a equipe de inteligência com o objetivo de analisar e propor melhorias para cada etapa.

54 Resumindo… Processo de construção do Sistema de Inteligência Competitiva.

55 Mais detalhes sobre SIC
GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência Competitiva: como transformar informação em um negócio lucrativo. 2. ed. Rio De Janeiro: Campos, 2004

56 Diagnóstico Organizacional

57 Introdução É um instrumento utilizado para realizar o mapeamento situacional da empresa sob a perspectiva de seus proprietários, funcionários e clientes. Esse diagnóstico é realizado por meio da aplicação de um amplo questionário, no qual são levantadas as impressões dos funcionários. Uma etapa precedente ao planejamento estratégico.

58 Algumas considerações antes de fazer o diagnóstico estratégico
Deve-se considerar o ambiente no qual a empresa está inserida, bem como suas variáveis relevantes. Esse ambiente proporciona à empresa oportunidades e ameaças? Ter conhecimento de seus pontos fortes e fracos. O processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e acumulativo.

59 Componentes do diagnóstico estratégico
1. Missão da empresa A missão de uma empresa constitui a capacidade de atender a uma ou a mais necessidades de seus clientes, acionistas e funcionários por meio dos produtos e serviços que oferece. Podemos dizer que missão é a finalidade da sua existência, o porquê de estar aqui, o que pretende fazer e a quem se destina essa sua existência. “Produzir automóveis que as pessoas desejam comprar e tenham orgulho de possuir”

60 Identificando a missão
O que a empresa deve fazer? “Desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços.” Para quem deve fazer? “Destinam-se à agricultura.” Para que deve fazer? “Visa à satisfação do cliente.” Como deve fazer? “Utiliza tecnologia adequada e qualidade superior.” Onde deve fazer? “A empresa atua no Brasil e no exterior” Qual responsabilidade social deve ter? “Contribuir para o incremento da produtividade agrícola, respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.”

61 A empresa tem por missão desenvolver, produzir e comercializar produtos e serviços destinados à agricultura com tecnologia adequada e qualidade superior, visando à satisfação do cliente, contribuindo para o incremento da produtividade agrícola e respeitando o indivíduo, a sociedade e o meio ambiente.

62 2. Visão da empresa Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa. Idealização de um futuro desejado para a empresa. Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro É conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. [...] representa o que a empresa quer ser”. Diversas definições

63 Identificando a visão O que queremos ser?
Qual a força que nos impulsiona para a nova situação? Quais são nossos valores básicos? O que sabemos fazer de melhor e o que nos diferencia perante os concorrentes? Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de mudanças? Quais as expectativas do mercado que estaremos atendendo? Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, executivos e proprietários da empresa nesse processo evolutivo?

64 “Ser a empresa que melhor entende e satisfaz globalmente as necessidades de produto, serviço e auto-realização da mulher”, de uma empresa de cosméticos. “Criar uma empresa líder onde as pessoas tenham orgulho e prazer de trabalhar”, de uma empresa de produtos químicos. “Experimentar o prazer de avançar e aplicar tecnologia para o benefício das pessoas”, de um fabricante de produtos eletrônicos.

65 3. Valores da empresa Os valores representam a união dos princípios e crenças fundamentais de uma empresa, fornecendo sustentação para todas as suas decisões. Banco – integridade, respeito, trabalho em equipe e profissionalismo. Empresa produtora de alumínio – integridade, segurança e saúde, qualidade e excelência, pessoas, responsabilidade.

66 4.1 Análise externa Estuda a relação entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a atual posição de seus produtos no mercado e, prospectivamente, quanto à posição desejada para eles no futuro. Oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela empresa que criam condições favoráveis Ameaças: variáveis externas e não controláveis pela empresa que criam não desejadas

67 Itens a serem analisados: Oportunidades e ameaças relacionadas à TI
Quais as alterações tecnológicas possíveis? Quais as entidades de pesquisa ou as universidades que estão ou poderão estar envolvidas? Quais os programas de pesquisa? Quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? O usuário cria ou compra aperfeiçoamentos no equipamento? Quão críticas para o processo são as qualificações dos profissionais envolvidos no processo? Quão longa é a vida útil dos equipamentos utilizados? Quais são os custos de capital para a empresa entrar no mercado?

68 4.2 Análise interna Tem o intuito de colocar em evidência as deficiências (pontos fracos) e as qualidades (pontos fortes) da empresa analisada, tendo como base a comparação com seus concorrentes.

69 Exemplo: Forças e Fraquezas relacionadas à TI
Competência da equipe para desenvolvimento do sistema. Equipe completamente envolvida para atendimento das necessidades dos usuários. Facilidade de acesso e bom trânsito dos funcionários do CTIC com outros setores. Sobrecarga de trabalho que impossibilita a agilidade de implementação de rotinas.

70 Resultado final Um documento com a seguinte estrutura:
O porquê da empresa, descrevendo as razões que levaram à criação da empresa e as razões que ainda a mantêm no mercado. Especificação da visão, missão e seus valores. As necessidades dos clientes atendidos pela empresa. O mercado atendido e as vantagens competitivas, descrevendo os pontos fortes (diferenciais) da empresa. É importante, também, detalhar que vantagens esses diferenciais trazem para o negócio e como a concorrência poderá se apropriar deles. Esse documento mostrará a situação atual da empresa.

71 Planejamento estratégico

72 Introdução Você já deve ter feito alguns planos em sua vida, tais como: planos de construir uma casa, de subir de cargo etc. A partir deles, você deve ter estabelecido objetivos e estratégias para conseguir alcançá-los. Na empresa, o processo é mais complexo, mas, na essência, é bem semelhante.

73 Planejamento O ato de planejar é uma tarefa básica, essencial e indispensável aos negócios. Ele se inicia com o estabelecimento de objetivos factíveis. Em qualquer planejamento você deve possuir um objetivo/meta bem definida.

74 - Pode dizer-me que caminho devo tomar?
Três níveis de planejamento: estratégico, tático e operacional - Pode dizer-me que caminho devo tomar? - Isto depende do lugar para onde você quer ir. (Respondeu com muito propósito o gato) - Não tenho destino certo. - Neste caso qualquer caminho serve. (“Alice no País da Maravilhas” - Lewis Carrol)

75 Exemplo: Planejando uma viagem
Inicialmente, precisamos saber onde estamos, ou seja, de qual cidade sairemos. Em seguida, devemos definir o nosso destino, ou seja, para qual local iremos. Com essas informações e com base em uma análise extensa de vários fatores (situação financeira, preferências, disponibilidade, praticidade etc.), verificaremos nossas possibilidades; em outras palavras, escolheremos uma estratégia para atingir nosso objetivo, que é viajar.

76 Exemplo: Planejando uma viagem
Precisamos escolher o meio de transporte: (ônibus, carro, trem ou avião). Precisamos escolher o dia, o horário, a forma de pagamento e todos os passos que envolvem o processo da viagem. Onde estou? Para onde quero ir? Como chegarei lá?

77 Planejamento estratégico
É associado aos objetivos de longo prazo (em geral, de três a cinco anos) e afeta toda a empresa. Representa as funções e as atividades de tomada de decisões na empresa (como todo). Geralmente, esse nível é composto por diretores, assessores, consultores, gerentes etc.

78 Planejamento tático É composto por objetivos de curto prazo que visam aperfeiçoar determinada área da empresa. Estão associados os cargos de liderança e o comando da organização (supervisores, líderes, chefes, coordenadores)

79 Planejamento operacional
Também chamados de planos de ação. Nesse nível, atuam as pessoas que executam as tarefas. São aquelas que trabalham, por exemplo, na fabricação dos produtos, no setor de vendas ao consumidor, no atendimento ao público etc.

80 Relação entre os tipos de planejamentos
Tático são decomposições do planejamento estratégico Operacionais são formas de colocar em prática o que foi estabelecido no tático.

81 Planejamento estratégico
No planejamento estratégico, a empresa repensa seus objetivos e suas metas de uma forma global, envolvendo todos os seus setores. Para começar o planejamento é necessário responder algumas questões de autoconhecimento:

82 Questões de autoconhecimento
Quem somos? Quais são nossas habilidades? Quais são nossos problemas? Quais são nossos diferenciais? Como usaremos nossos recursos? Quais serão nossas prioridades?

83 Questões sobre o objetivo
Qual é nosso objetivo principal? Como nos organizaremos para chegar a esse objetivo? Quem fará o quê e quando?

84 Planejamento estratégico da TI
Deve ser materializado na forma de um documento único, constituído de seções, no qual são anexados todas as revisões e relatórios parciais gerados ao longo do seu período de execução. Deve ter comprometimento e aceitação principalmente pela alta administração.

85 Planejamento estratégico da TI
Como realizar o planejamento estratégico da TI? Utilizando as seguintes etapas: Diagnóstico organizacional. Definição das políticas e das diretrizes básicas. Estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento. Estabelecimento dos planos de ação (operacional).

86 1. Diagnóstico organizacional
Relembrando... Determina a sua situação atual diante dos objetivos. Aponta as principais dificuldades e potencialidades da empresa no estágio atual. Vale lembrar que a missão, estratégias e estrutura organizacional criam necessidades para a empresa (sistemas, equipamentos etc.)

87 missão e as estratégias influenciam o produto e a sua postura no mercado.

88 a estrutura organizacional gera a divisão de responsabilidades entre os setores
e as parcerias

89 gerarão uma série de necessidades de pessoal, infraestrutura, sistemas

90 1. Diagnóstico organizacional
Quando aplicado à TI, o diagnóstico organizacional procura estabelecer qual estágio o sistema de TI se encontra.

91 Nível de evolução Questões para ajudar identificar qual estágio seu sistema está

92 1. Diagnóstico organizacional
Temos o domínio e o pleno conhecimento do fluxo de informações dentro da empresa? Existem informações inúteis circulando nela? Existe falta de informações? quais? Nossos sistemas estão atendendo às necessidades atuais da empresa? Quais as principais críticas dos usuários? Nossos equipamentos suportam a atual carga de processamento e comunicação? quais os atuais fatores limitantes?

93 1. Diagnóstico organizacional
Nossas equipes de desenvolvimento, manutenção e treinamento estão capacitadas para serem os agentes implementadores das mudanças previstas? Nossas instalações são adequadas para suportar futuros equipamentos e novas equipes? A informação, na empresa, recebe um tratamento estratégico? As decisões tomadas são propagadas em informações geradas na própria empresa?

94 2. Definição das políticas e diretrizes básicas
Define as políticas, as diretrizes e as restrições organizacionais que nortearão o detalhamento dos planos de ação. Essas políticas e diretrizes são relativas ao tipo de: processamento restrições orçamentárias restrições organizacionais Processamento: centralizado, distribuido, terceirizado Organizacionais: centralização/descentralização do poder decisório, autonomia financeira

95 2. Definição das políticas e diretrizes básicas
Uma pergunta: Qual o posicionamento da área de Tecnologia de Informação na empresa? É preciso fazer essa pergunta para saber qual a função do TI dentro da empresa, e se vale a pena tercerizar.

96 Evolução da TI na empresa

97 2. Definição das políticas e diretrizes básicas
E a terceirização (outsourcing) Qual sua opinião? As empresas querem focar apenas em objetivos de seu negócio e deixar a parte tecnológica nas mãos de quem tem condições de fazer melhor. É uma tendência.

98 Terceirização NÃO Segundo Foina (2001) não é recomendável:
Quando a TI tem papel estratégico para o sucesso da empresa. A empresa encontra-se nos estágios iniciais de maturidade de uso da TI. Quando a empresa atua em uma área com pouca experiência gerencial e administrativa.

99 3. Estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento
Serão definidos os objetivos a serem alcançados pela empresa e por seus setores para os próximos anos.

100 Transição da empresa atual para a empresa desejada.

101 3. Estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento
Nesse momento é preciso refletir sobre: Quais produtos serão mantidos, alterados ou descontinuados? Quais mercados serão atacados e quais serão abandonados? Como a empresa será estruturada nos próximos anos? Quais serão as metas a serem atingidas pela empresa? Como a empresa pretende ser percebida pelos clientes e demais parceiros? O que tem a ver com a TI? Se mudar alguns desses itens, os requistos para a TI também pode mudar.

102 4. Estabelecimento dos planos de ação
O resultado do planejamento estratégico é um conjunto de planos de ação formado por: plano de informação plano de sistemas plano de tecnologia plano de organização e recursos humanos plano de capacitação e plano de revisão

103 4.1 Plano de informação Estabelece as metas de processamento (centralizado, distribuído, terceirizado etc.), o detalhamento e o fluxo das informações mais importantes para a empresa. Estabelece parâmetros de segurança e acesso.

104 4.2 Plano de sistemas Define os sistemas que deverão ser implementados ou alterados nos próximos anos

105 4.3 Plano de tecnologia Define as características dos equipamentos a serem incorporados durante o próximo período para atender às necessidades geradas pelo plano de sistemas. Mas não constitui a decisão de compra.

106 4.4 Plano de organização e recursos humanos
Estipula o perfil desejado para os profissionais que atuarão nos postos de trabalho.

107 4.5 Plano de capacitação Estabelece os níveis de conhecimento técnico desejáveis para cada posto de trabalho diante das novas tecnologias a serem adotadas, considerando a possibilidade da necessidade de (re)treinamento das equipes afetadas.

108 4.6 Plano de revisão Provê, anualmente, etapas e tarefas de reavaliação do planejamento estratégico e pontos de averiguação. Como vimos é necessário o projeto estratégico da TI estar alinhado com o projeto da empresa.

109 Alinhamento do PEE com a PETI
Como fazer a integração do planejamento estratégico empresarial (PEE) com o planejamento estratégico da tecnologia da informação (PETI)? Utilizando quatro recursos sustentadores do alinhamento estratégico.

110 Recursos tecnológicos
e computacionais para geração e uso da informação: Software, hardware, telecomunicação Cada recurso contribui à sua maneira para o alinhamento

111 Geração e manipulação da informação dentro da empresa
Apoios dos diferentes tipos de SI existentes na empresa

112 Quem vai utilizar as informações.
Perfil profissional, competências, comunicação, trabalho em equipe. Cada recurso contribui à sua maneira para o alinhamento

113 Toda estrutura estratégica, operacional e cultural necessária à empresa.
Cada recurso contribui à sua maneira para o alinhamento

114 Próxima etapa Produzir o planejamento estratégico da TI.

115 Aplicação de um planejamento estratégico de TI
Vimos os conceitos de planejamento estratégico. Vamos fazer um exemplo prático, demonstrando cada etapa.

116 Relembrando... Etapas do Planejamento Estratégico:
Diagnóstico organizacional. Definição das políticas e diretrizes básicas. Estabelecimento da situação desejada para o período do planejamento. Estabelecimento dos planos táticos.

117 Nosso exemplo Vamos imaginar que você acabou de assumir a Gerência de Informática de uma rede de supermercados. É preciso elaborar o planejamento estratégico do departamento de TI. Considere que não exista nenhum planejamento anterior

118 1. Diagnóstico organizacional
Missão: comercializar produtos, oferecendo uma resposta adequada às expectativas dos clientes, garantindo-lhes escolha, rapidez, qualidade e o menor preço. Visão: ser reconhecidos pela excelência do nosso trabalho e pela qualidade de nossos serviços e produtos. Valores: responsabilidade, respeito, integridade e trabalho em equipe.

119 1. Diagnóstico organizacional
Pontos fortes: variedade de produtos. Atendimento personalizado ao cliente. Pontos fracos: controle de estoque apresenta pontos de estrangulamento. Formação de longas filas, especialmente no final de tarde. Oportunidades: contato com novos fornecedores. Ameaças: entrada no mercado de empresas multinacionais experientes.

120 Determinando o estágio de maturidade de TI
Temos o domínio e o pleno conhecimento do fluxo de informações dentro da empresa? Não há pleno conhecimento do fluxo de informações existente. As informações estão restritas aos departamentos de origem, sem serem integradas

121 Determinando o estágio de maturidade de TI
Nossos sistemas estão atendendo às necessidades atuais da empresa? Quais as principais críticas dos usuários? Os sistemas estão atendendo bem aos departamentos, mas não há uma integração entre os sistemas. Cada filial adotou soluções próprias, o que dificulta a troca de dados. Interfaces dos sistemas de atendimento dos caixas são difíceis de serem usadas, gerando muito erro de operação. A desintegração gera o desencontro das informações

122 Determinando o estágio de maturidade de TI
Nossas equipes de desenvolvimento, manutenção e treinamento estão capacitadas para serem os agentes implementadores das mudanças previstas? A equipe de suporte está sobrecarregada, sem tempo para participar de treinamentos. A equipe de desenvolvimento está desmotivada e desatualizada, o que dificulta o desenvolvimento de sistemas mais complexos. A desintegração gera o desencontro das informações

123 Determinando o estágio de maturidade de TI
Nossos equipamentos suportam a atual carga de processamento e comunicação? quais os atuais fatores limitantes? Caixas de atendimento: Pentium IV com 512 Mb e monitor CRT de 15. Eles, muitas vezes, travam durante a leitura dos códigos de barra. Nos demais departamentos: Dual Core 2.2Ghz, 2 Gb de memória e monitor LCD de 15 A desintegração gera o desencontro das informações

124 Determinando o estágio de maturidade de TI
Nossas instalações são adequadas para suportar futuros equipamentos e novas equipes? Sim, há espaço suficiente. A desintegração gera o desencontro das informações

125 Determinando o estágio de maturidade de TI
A informação, na empresa, recebe um tratamento estratégico? As decisões tomadas são propagadas em informações geradas na própria empresa? Pelo fato de as informações não estarem totalmente integradas, as decisões são tomadas mais pelo uso de relatórios gerenciais e pelo feeling do administrador. A desintegração gera o desencontro das informações

126 Determinando o estágio de maturidade de TI
Resumindo Qualquer iniciativa de crescimento da TI deverá prover um investimento em treinamento e motivação para as equipes. Equipamentos do caixa defasados e com interface do sistema está propensa a erros. Estágio de degeneração Erros na interface faz com que o atendimento seja mais lento, interferindo na satisfação do cliente.

127 2. Definição das políticas e diretrizes básicas
A TI encontra-se no estágio de Gerência de Informática, subordinada à Diretoria Administrativa. A coleta e a admissão de dados são distribuídas pelos setores e filiais. O processamento é realizado em equipamentos próprios. O usuário final é quem realiza a entrada de dados. Será priorizado o desenvolvimento interno dos sistemas por meio de sua equipe de desenvolvimento, salvo exceções. Quando a equipe não tenha condições técnicas de fazê-lo ou a terceirização seja apropriada em termos de custo/benefício.

128 3. Estabelecimento da situação desejada
Alterar a administração de estoques para garantir um estoque máximo em um período maior. Promover a implantação de um sistema de inteligência competitiva que apoie as decisões na empresa. Implantar uma solução de gestão integrada entre os departamentos/unidades de negócio da empresa para promover a integração dos dados. Atribuir mais agilidade ao atendimento aos clientes. Motivar e capacitar a equipe de TI. As análises realizadas mostraram que a empresa precisa adotar as seguintes políticas de modernização:

129 3. Estabelecimento da situação desejada
Processamento de dados centralizado ou distribuído. Desenvolvimento interno do sistema de gestão integrado ou aquisição do produto pronto. Aquisição ou aluguel de equipamentos mais modernos para os caixas de atendimento. Contratação de analistas de negócios para auxiliar na análise do fluxo de informações na empresa ou utilizar serviços de consultoria. O setor de TI apresentou várias opções de solução. Cada uma das opções foram analisadas separadamente.

130 Processamento centralizado x distribuído
A escolha foi por processamento distribuído Cada filial tem sua própria rede local .

131 Desenvolvimento interno x Sistemas prontos
Optou-se por adquirir uma solução de gestão integrada pronta e alocar a equipe de desenvolvimento na implantação e parametrização do sistema. A empresa também ganha tempo para capacitar e atualizar seus funcionários de TI. 1. Optou-se pq todos os processos deveriam ser remodelados e levaria muito tempo para remodelar e desenvolver. De acordo com a política da empresa, o desenvolvimento deveria ser interno.

132 Aquisição x Aluguel de equipamentos
Optou-se por adquirir novos equipamentos, visto que se trata de uma área estratégica que apóia, diretamente, um dos princípios da empresa, que é atender com rapidez o cliente, deixando-o satisfeito.

133 Contratação de analistas x serviços de consultoria
Foi decidido contratar um analista de negócios em virtude da importância que esse serviço tem para os negócios da empresa. Custos de direitos trabalhistas Foi contratado porque a consultoria não vai ser descontinuada. Analista de sistemas deve saber as melhores práticas de desenvolvimento, conhecer técnicas de desenvolvimento e levantamento de requisitos. Analista de negócios devem conhecer de todos os ramos e nichos de mercado.

134 4. Planos de ação Por fim, deve ser gerado um conjunto de planos ação para a empresa estudada: Planos de informação Planos de sistemas Plano de tecnologia Plano de organização e recursos humanos Plano de capacitação e plano de revisão

135 4.1 Plano de informação Integração dos sistemas entre todos os departamentos. Filtrar as informações a fim de alimentar o sistema de suporte à decisão que vai apoiar a decisão estratégica. Informações relativas à operação da empresa e registros de clientes devem ser mantidas por cinco anos. Incrementar o uso o uso de mecanismos de segurança para comunicação com fornecedores e parceiros.

136 4.2 Plano de sistemas Selecionar uma solução de mercado, que tenha as características mínimas (folha de pagamento, contabilidade), para integrar os departamentos da empresa. Contratar a migração e conversão dos dados dos sistemas antigos para o novo. Definir metodologia de documentação: Diag. E-R Diag. Use Case Diag. Classes Manuais Esta doc. Deve ser exigida para todos os sistemas contratados.

137 4.3 Plano de tecnologia Aquisição de 60 computadores com monitor LCD.
Aquisição de três servidores para a base de dados Disco capaz de suportar os dados Tecnologia de tolerância a falhas Projeto redes locais utilizando wireless é responsável por consolidar a decisão de compra dos equipamentos necessários

138 4.4 Plano de organização e RH
Dividir a equipe em duas: Uma para apoiar os sistemas em funcionamento Outra, em menor número, para participar da implantação do novo sistema.

139 4.5 Plano de capacitação Contratação de uma empresa para executar os treinamentos. Programa de capacitação dos funcionários no novo sistema. Terá a duração de uma hora por dia durante duas semanas. Programa de divulgação de novas tecnologias para todos os funcionários Programa de treinamento da equipe de suporte em informática nas novas tecnologias, bem como da equipe de desenvolvimento.

140 4.6 Plano de revisão Havendo necessidade, os rumos deverão ser alterados e, consequentemente, os demais planos também serão alterados.