GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL

Apresentação em tema: "GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL"— Transcrição da apresentação:

1 GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL
Como direcionar o rumo da empresa, garantir sustentabilidade, criar estratégias que promovam diferenciais e gerem resultados compensadores. Prof. Adm. José Hamilton Sampaio, MSc. MBA Internacional de Gestão e Negócios Faculdade Ruy Barbosa | Campus Pituba 2011

2 A tarefa da gestão não é ver a empresa como ela é
A tarefa da gestão não é ver a empresa como ela é ... mas como ela pode se tornar. John W. Teets, CEO da Greyhound Corporation A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou sobreviver até agora, mas uma nova estratégia deve ser criada se quisermos garantir nossa sobrevivência no futuro. Paul Levesque Planejar para o Sucesso: 8 Estratégias para Mudar os Rumos - editora Futura. Administrar estrategicamente é pensar no futuro. É elaborar objetivos e metas, para caminhar. DISCIPLINA | OBJETIVOS | METODOLOGIA | BIBLIOGRAFIA | AVALIAÇÃO.

3 A disciplina Gestão Estratégica Global desenvolverá a competência de selecionar as estratégias mais adequadas ao enfrentamento dos ambientes de negócio assim como de alinhar a empresa à realização dos seus objetivos organizacionais. O participante refinará suas habilidades de leitura e análise do ambiente de negócios e de definição de estratégias, ampliando as sua capacidade de pensar estrategicamente e desenvolver vantagens competitivas sustentáveis. ATENÇÃO: AVALIAÇÃO DATA DA ENTREGA DO PAPER, ATÉ DIA 08/04/2011, NA SECRETARIA DO CURSO – FRB | CAMPUS PITUBA E agora?

4 PROCESSO DA GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL
ANÁLISE DIAGNÓSTICO | ANÁLISE | CENARIZAÇÃO REFINAMENTO DO NEGÓCIO | VISÃO ESTRATÉGICA FORMULAÇÃO OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS SETORIAIS INTEGRADAS | PLANOS DE AÇÃO IMPLANTAÇÃO GERENCIAMENTO | CONTROLES APRENDIZADO GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL, Á LUZ DE MARKETING, BASEADA EM CENARIZAÇÃO.

5 OS PRÓXIMOS E IMPORTANTES PASSOS GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL
Conceito e fundamentação teórica sobre gestão estratégica; Importância da Administração Estratégica. Pensamento Estratégico; Gerenciamento da Estratégia. Papéis e Funções do Executivo; Perfil do Executivo do século XXI. A Cultura Organizacional versus Performance dos Executivos; Impactos da Globalização nos Negócios; Novas formas de Competição; Competitividade: fatores empresariais, estrutura e sistema. GESTÃO ESTRATÉGICA GLOBAL

6 Elementos básicos do processo da Gestão Estratégica Global:
Análise sistemática ambiental Formulação de estratégia Implementação de estratégia Avaliação e controle A Gestão Estratégica começa com estas perguntas-chave:  Onde está a organização agora? (E não onde a gerência espera que ela esteja?) Se não forem feitas mudanças, onde estará a organização daqui a um, dois, cinco ou dez anos? As respostas são aceitáveis? Se as respostas não forem aceitáveis, que ações específicas a gerência deve empreender? Que compensações e riscos estão envolvidos?

7 Hoje, a Gestão Estratégica evoluiu ao ponto de que seu principal valor é ajudar a organização a operar de maneira bem-sucedida em ambiente dinâmico e complexo. Para serem competitivas em ambiente dinâmicos, as corporações estão tendo que tornar menos burocráticas e mais flexíveis.

8 O USO DA INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA É FUNDAMENTAL EM TEMPOS DE ALTA COMPETITIVIDADE.
É BOM SABER: Mesmo na adversidade, um bom estrategista, se bem informado, capacitado e decidido, tem condições de reverter o jogo e ganhar a guerra.

9 Inteligência Estratégica - IE
Processo sistemático de coleta ética, tratamento, análise e disseminação de informações sobre o negócio, mercado, fornecedores, clientes, concorrentes e tendências gerais, visando a tomada de decisão e a construção de vantagens competitivas sustentadas. Motivações para Usar a IE: Tomar decisões com menor margem de erro; Olhar o futuro; Prever mudanças; Prevenir surpresas; Avaliar concorrentes; Se posicionar no cenário competitivo; Desenvolver novos P&S; Melhorar desempenho.

10  Chave da IE: Onde Usar IE ? Estar antenado; Antecipar;
Responder rapidamente. Onde Usar IE ? Planejamento e estratégia; Fusões e aquisições; Perspectivas de mudanças radicais; Reestruturações; Marketing; P&D.

11 Dificuldades para Desenvolver o Pensamento Estratégico:
A grande dificuldade para o desenvolvimento do Pensamento Estratégico está na cultura organizacional - que prioriza os problemas internos esquecendo de tomar conhecimento do que ocorre fora da empresa; Pesquisas mostram que os executivos dedicam-se, em maior parte do tempo, a resolver problemas: de pessoal, da produção, da organização, dos processos e outros.

12 SER ESTRATÉGICO É VITAL!
A idéia de formulação de estratégia implica no entendimento de que a incerteza e a previsibilidade coexistem de forma interdependente no ambiente da organização. Se tudo fosse previsível, não haveria necessidade de formulação de estratégia, assim como se nada fosse previsível não faria sentido formular estratégia.

13 RACIOCÍNIO ANÁLITICO RACIOCÍNIO CONCEITUAL RACIOCÍNIO LÓGICO
USE E ABUSE DO RACIOCÍNIO, PARA TOMAR DECISÕES ESTRATÉGICAS E CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS. RACIOCÍNIO ANÁLITICO É a capacidade de raciocinar rapidamente através da percepção. RACIOCÍNIO CONCEITUAL É a capacidade de desenvolver conceitos. Leva a mente humana a um nível de raciocínio que propicia ligar informações de maneira inovadora. Ou seja, ligar idéias que não estão necessariamente ligadas. RACIOCÍNIO LÓGICO É aquele em que avalia-se o fato com criticidade, metodologia, perseverança, determinação e estudo continuo. Muito cobrada em testes psicotécnico.

14 RACIOCÍNIO INDUTIVO RACIOCÍNIO DEDUTIVO
Caracteriza-se por apresentar conclusões provavelmente verdadeiras e não necessariamente verdadeiras. O raciocínio indutivo parte do menos geral (particular) para o mais geral (universal), este consiste num processo de generalização empírica. RACIOCÍNIO DEDUTIVO O raciocínio dedutivo organiza e especifica o conhecimento que já se tem, mas não é geradora de conhecimentos novos. Ela tem como ponto de partida o plano do inteligível, ou seja, da verdade geral, já estabelecida.

15 “Se você não sabe para onde está indo, não importa que estrada você toma”.
É preciso ter um norte, escolher os melhores caminhos, decidir e gerenciar estrategicamente a viagem, focando em resultados compensadores.

16 Gestão Estratégica Vocação Visão Futuro / Mundo Missão Análise Externa
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Concepção Gestão do Conhecimento Formulação Implemen- tação Avaliação e Reavaliação Vocação Visão Futuro / Mundo Missão Valores Análise Externa Análise Interna Cenários Objetivos / Metas FCS Estratégias Plano de Ação Indicadores Liderança Auditoria de Desempenho BSC – Balanced Scoredcard BALANCED – Equilibrado SCORECARD – Cartão de Marcação

17 A organização visa: lucro e longevidade
A organização visa: lucro e longevidade. Enquanto o cliente: busca ter suas necessidades e desejos atendidos. É preciso que exista coerência para que estes objetivos sejam alcançados, de forma compensadora. Como agir estrategicamente, para criar valor de futuro e lucro sustentável?

18 COMECE POR DESENVOLVER UMA VISÃO ESTRATÉGICA
USE A GESTÃO ESTRATÉGICA, SUAS FERRAMENTAS PARA CONSTRUIR O DIFERENCIAL COMPETITIVO, DA SUA ORGANIZAÇÃO. Qual o caminho? COMECE POR DESENVOLVER UMA VISÃO ESTRATÉGICA

19 ETAPAS DO PROCESSO DE GESTÃO ESTRATÉGICA
Visão Estratégica Competências Distintivas. Análise do ambiente competitivo e dos tipos de relacionamentos do ambiente. Análise macroambiental. Avaliação e controle. Gerenciamento e responsabilidades. Implementação de estratégias. Análise do ambiente interno. Elaboração do orçamento. Formulação de estratégias. Definição de objetivos e fcs.

20 VISÃO ESTRATÉGICA Vocação e Valores Missão Visão Estratégica
Visão de Mundo e Futuro Fatores Críticos de Sucesso (FCS) COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS - fatores portadores de sucesso. CORE BUSINESS | CORE COMPETENCE

21 GRUPO GERDAU Convicção de continuar crescendo nas Américas.
Do extremo sul do continente americano até as planícies do Canadá. Esta foi a região definida pelo Grupo Gerdau para traçar sua rota de crescimento, focada no segmento de aços longos. O Grupo Gerdau tem como visão estratégica ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial. Movido por essa orientação, busca consolidar-se como player importante neste segmento da siderurgia. Pelas exigências de logística dos seus produtos, entende que é mais importante ter participação de mercado expressiva no continente americano que possuir capacidades instaladas distribuídas pelo mundo.

22 OS PASSOS SEGUINTES: ESTABELEÇA OU REVEJA
VOCÃÇÃO | VALORES | VISÃO DE MUNDO E DE FUTURO | MISSÃO Vocação do negócio: É o conjunto de habilidades e conhecimentos da organização. Dá base para descrever o negócio da organização. Valores: “O caráter da Empresa" . São os pilares internos das organizações.É a conduta da empresa. Visão: É um sonho de futuro. A VISÃO DE MUNDO é como a organização vê o mundo, isso se refere ao seu posicionamento nos seus ambientes   A VISÃO FUTURO define o que a organização pretende ser no futuro. Ela incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que a organização quer atingir. Missão: É o que você pretende. A missão deve ser perseguida.

23 UM PASSO IMPORTANTE: O PRÓXIMO PASSO:
ESTABELECER OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO* *Será objeto de estudo quando, da definição de objetivos e estratégias. O PRÓXIMO PASSO: IDENTIFIQUE E DESENVOLVA AS COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS

24 O QUE SÃO? COMPETÊNCIAS ESSÊNCIAS são as competências que as que a organização necessita para estar no negócio. A forma como é explorada e que as tornam COMPETÊNCIAS DISTINTIVAS, que são as que difere uma organização da outra se tornam únicas para atingir a visão.

25 E agora? PARA QUE SERVE? São fatores portadores de sucesso.
CORE BUSINESS: Significa a parte central de um negócio ou de uma área de negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa organização pra o mercado CORE COMPETENCE: Designada por Competência Nuclear é a essência do negócio, e como a organização é competente em fazer o que se propõe. E agora?

26 É BOM LEMBRAR: Processo de tomada de decisões estratégicas :
Analisar ambiente externo: -social -de tarefas 3 (a) Selecionar fatores estratégi- cos: -oportuni- dades -ameaças 3 (b) É BOM LEMBRAR: Processo de tomada de decisões estratégicas : Avaliar atuais resultados de desem- penho 1 (a) Examinar e avaliar atuais: Missão Objetivos -Estraté- gias -Políticas 1 (b) Rever ges- tão corpo- rativa: -Conselho de adm -Alta adm 2 Analisar fatores estratégi- cos (SWOT) à luz da situação atual 5 (a) Avaliar e revisar conforme necessário: Missão Objetivos 5 (b) Gerar e avaliar alterna- tivas es- tratégicas 6 (a) Selecionar e reco- mendar a melhor alternativa 6 (b) Imple- mentar estraté- gias: -progra- mas -orçamen- tos -procedi- mentos 7 Avaliar e controlar 8 Varrer ambiente interno: -estrutura -cultura -recursos 4 (a) Selecionar fatores estratégi- cos: -forças -fraquezas 4 (b) Implementação de estratégia: etapa 7 Avaliação e controle: etapa 8 Formulação de estratégia: etapas 1 a 6

27 DIAGNÓSTICO | ESTUDO DOS AMBIENTES | ANÁLISE DA SITUAÇÃO | CENÁRIOS
PRÓXIMOS PASSOS: DIAGNÓSTICO | ESTUDO DOS AMBIENTES | ANÁLISE DA SITUAÇÃO | CENÁRIOS

28 DIGNÓSTICO ESTRATÉGICO
É BOM SABER: Proporciona ao executivo informações básicas para começar a usufruir das vantagens do planejamento estratégico, através do tratamento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, bem como das oportunidades e ameaças ambientais. É BOM LEMBRAR: Diagnóstico Estratégico é a fase do Planejamento Estratégico na qual a empresa realiza duas análises - uma interna e outra externa. A análise interna foca-se nos elementos presentes nela própria, mapeando e analisando seus pontos fortes e seus pontos fracos. A análise externa, focada nas interações entre a organização e seu ambiente exterior, visa enumerar as oportunidades e as ameaças que, de alguma forma, produzam efeito sobre as atividades desenvolvidas por ela. A realidade é como é, não como desejamos que ela seja. Maquiavel

29 O Meio Ambiente da Tarefa
O Meio Ambiente Amplo O Meio Ambiente da Tarefa FORÇAS SÓCIO-CULTURAIS TECNOLÓGICAS ECONÔMICAS POLÍTICAS / LEGAIS NATURAIS DEMOGRÁFICAS COMPETIDORES A Organização FORNECEDORES (Ambiente Interno) SINDICATOS ESTRUTURA COMUNIDADES LOCAIS CULTURA RECURSOS GOVERNO PROPRIETÁRIOS ( DIRETORIA ) ATIVISTAS INTERMEDIÁRIOS FINANCEIROS GERENTES EMPREGADOS CLIENTES ( CONSUMIDORES )

30 0S 6 MACRO AMBIENTES DE MARKETING: NATURAL TECNOLÓGICO
Algumas entidades realizam campanhas no combate a poluição ambiental, o analista de marketing deverá perceber oportunidades e ameaças ao mercado, sobretudo as leis e regras impostas pelo governo que influenciam o mercado. TECNOLÓGICO Uma das forças mais intensas que molda a vida das pessoas é a tecnologia. todas as novas tecnologias são forças de “destruição criativa”.

31 0S 6 MACRO AMBIENTES DE MARKETING: DEMOGRÁFICO ECONÔMICO
Caracteriza-se pela população, porque as pessoas representam os mercados. ECONÔMICO Os mercados exigem poder de compra, além de pessoas. O poder de compra existente em uma economia depende da renda atual, preços, poupanças, empréstimos e disponibilidade de crédito.

32 0S 6 MACRO AMBIENTES DE MARKETING: POLÍTICO E LEGAL * SOCIOCULTURAL
As instituições governamentais tem trabalhado na elaboração de regras para assegurar ao consumidor e as empresas normalização de postura acima de tudo ética. SOCIOCULTURAL Uma sociedade é formada pelo conjunto de crenças normas e valores, tal vivência determina um perfil que jamais deve ser desprezado. (*) Kotler, apresenta separadamente o ambiente político e legal

33 ESTUDO DO MICROABIENTE DE TAREFA:
ANÁLISE COMPETITIVA DA INDÚSTRIA - ABORDAGEM DE MICHAEL PORTER SOBRE ANÁLISE SETORIAL: O modelo de Porter parte do pressuposto que o desempenho de uma empresa está relacionado a dois fatores: Estrutura do setor empresarial; Posição que a empresa ocupa naquele setor. Segundo o autor, um terço do desempenho da empresa é influenciado pelo primeiro fator e dois terços pelo segundo. Essa abordagem preconiza que o desenvolvimento de estratégias competitivas vitoriosas deve ser efetuada à luz do conhecimento do setor empresarial onde a empresa atua.

34 FORÇAS IMPULSIONADORAS DA COMPETIÇÃO SETORIAL
Novos concorrentes potenciais Ameaça de novos concorrentes Poder relativo de sindicatos, governos, etc Outros envolvidos (*) Concorrentes setoriais Rivalidade entre empresas existentes Poder de negociação dos compradores Compradores Fornecedores Poder de negociação dos fornecedores Ameaça de produtos ou serviços substitutos Substitutos (*) CONCEITO DE FORÇA AMPLIADA

35 ESTUDO DO MICROABIENTE INTERNO: Algumas ferramentas e técnicas
REENGENHARIA - BPR É a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drástica, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos; BENCHMARKING É um processo contínuo de medição de produtos, serviços e práticas, em relação aos concorrentes mais relevantes ou às empresas que sejam reconhecidas como líderes em seu segmentos; GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – TQM Método de melhorar o desempenho dos processos através de uma série de ações incrementais dirigidas; CUSTEIO POR ATIVIDADE – ABC O objetivo inicial deste método era eliminar as distorções causadas pelos métodos convencionais ao empregar bases de rateio que não reconhecem os custos de complexidade. ESTUDO DO MICROABIENTE INTERNO: Algumas ferramentas e técnicas

36 ANÁLISE DA SITUAÇÃO, AMBIENTAL E SETORIAL
Deve existir um encaixe estratégico entre o que o ambiente deseja e o que a corporação tem a oferecer, além do encaixe entre aquilo de que a corporação necessita e aquilo que o ambiente pode oferecer.

37 A análise da situação é um processo que auxilia a fazer isso quando:
Elaboradas a pesquisas, coletados dados históricos sobre sua empresa e de seus produtos, assim como estudado os concorrentes, diretos, indiretos e substitutos, é necessário uma análise dos dados para transformá-los em informações úteis na construção de um planejamento estratégico. A análise da situação é um processo que auxilia a fazer isso quando: Revisa o clima econômico e de negócio; Compara empresa com seus concorrentes e o mercado; Examina as potencialidades e fragilidades da empresa; Identifica oportunidades e ameaças.

38 ANTES DA ANÁLISE E CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS, É IMPORTANTE UM OLHAR SOB A GLOBALIZAÇÃO E A NECESSÁRIA ATENÇÃO PARA INTERNACIONALIZAÇÃO DA ECONOMIA E DO MERCADO.

39 as pequenas empresas buscam, na internacionalização, uma
GLOBALIZAÇÃO E INTERNACIONALIZAÇÃO No mundo globalizado, as pequenas empresas buscam, na internacionalização, uma melhor forma de competir Fonte: SEBRAE MAIS - Planejando para Internacionalizar -2010

40 Busca de novos mercados Busca de recursos Busca de eficiência
INTERNACIONALIZAÇÃO: AS POSSIBILIDADES Busca de novos mercados Busca de recursos Busca de eficiência Busca de ativos Diluição de riscos Fonte: SEBRAE MAIS - Planejando para Internacionalizar -2010

41 Desenvolvimento de clientes, fornecedores e parceiros
INTERNACIONALIZAÇÃO: OS BENEFÍCIOS Desenvolvimento de clientes, fornecedores e parceiros Redução dos custos na produção, ganhos em escala Aprendizagem – conhecimento dos mercados Reconhecimento da marca e lucro Extensão do ciclo de vida do produto Fonte: SEBRAE MAIS - Planejando para Internacionalizar -2010

42 Capacidade | Habilidade | Atitude
O GRANDE DESAFIO Desenvolver uma cultura internacional PREPARAR PARA ATUAR Capacidade | Habilidade | Atitude Tudo começa pelo planejamento!

43 NEGOCIAÇÃO E RELAÇÕES Em Roma, faça como os romanos...
... Mas não queira ser um romano. Negociador internacional precisar estar despido de preconceitos, aceitar e entender as diferenças; Cultura dá apenas o direcionamento do comportamento, não é determinante; Estereótipos diminuem e limitam a visão do negociador. Ganha-Perde : vê apenas um lado do acordo Ganha-Ganha : desenvolvimento de parcerias e foco na continuidade.

44 EXPORTAÇÃO, um PASSO importante:
o produto.

45 Fonte: SEBRAE MAIS - Planejando para Internacionalizar -2010
PRODUTO: A SOLUÇÃO Quem compra o produto? Quem não compra o produto? Qual necessidade ou função o produto atende? Qual problema o produto resolve? O que os clientes compram atualmente para atender essa necessidade e /ou resolver esse problema? Fonte: SEBRAE MAIS - Planejando para Internacionalizar -2010

46 PRODUTO: A TÉCNICA embalagem |dimensões | cores | design
composição química | adequação ao sistema | matéria-prima | normas técnicas |assistência nomenclatura internacional (Sistema Harmonizado de Designação e de Codificação de Mercadorias, ou simplesmente Sistema Harmonizado (SH), é um método internacional de classificação de mercadorias, baseado em uma estrutura de códigos e respectivas descrições | existe também a Nomenclatura Comum do MERCOSUL (NCM) ATENÇÃO AO PROCESSO DE PRODUÇÃO: capacidade produtiva | prazos fornecedores adequados |controle de qualidade gargalos |desperdício |flexibilidade | tecnologia

47 PRODUTO: O DIFRENCIAL | A LEGALIDADE
certificações de qualidade certificações de origem fair trade (Trata-se de um movimento social e uma modalidade de comércio internacional que busca o estabelecimento de preços justos, bem como de padrões sociais e ambientais equilibrados, nas cadeia produtivas) ATENÇÃO A PARTE LEGAL: leis do consumidor proteção de marca código alfandegário0 incoterm (Câmara de Comércio Internacional - CCI buscou uma padronização nas condições de vendas internacionais - ex. CIF - Cost, insurance and freight |Custo Seguro e Frete; FOB - Free on board | Livre a bordo FAS - Free alongside ship |Livre ao entorno do navio) barreira de entradas

48 Preço Preço de mark-up Preço de retorno-alvo Preço de valor percebido Preço de valor Preço de mercado Seleção do preço final Canais Agente de Compras | Agente de Vendas | Agente no Exterior Associação de Exportadores| Broker Comercial Importadora/Exportadora Importador – Distribuidor | Representantes de Vendas Trading Company Vendas pela Internet |Vendedor Direto | Distribuidor | Etc. Promoção Estratégias de Entrada Quanto à cultura do país-alvo, você sabe se as cores, dimensões, linguagem, estão de acordo ao que o consumidor valoriza? Seja ele consumidor final ou organizacional? Como pretende divulgar seus produtos no país-alvo? Que tipo de mensagem pretende passar?

49 MERCADO INTERNACIONAL: CUIDADO COM A COMUNICAÇÃO
A editora da MARKETING NEWS, em seus estudos sobre Diferenças Culturais, APONTOU erros graves ao usar tradução direta, abrindo mão da versão: A Cervejaria Coors traduziu seu slogan, "Turn it loose" para o espanhol de forma que o slogan passou a significar, “Tenha diarréia”. A Colgate introduziu na França uma pasta de dentes chamada "CUE" que também é o nome de uma notória revista pornográfica francesa. O slogam da Pepsi "Come alive with the Pepsi Generation”, foi traduzida em chinês, para “Pepsi devolve seus antepassados do sepulcro”.

50 FAZER VISIONING PARA PERCEBER AS MEGATENDÊNCIAS...
É PRECISO OLHAR 360°4D