Tendências em Gestão de Pessoas

Apresentação em tema: "Tendências em Gestão de Pessoas"— Transcrição da apresentação:

1 Tendências em Gestão de Pessoas
Professora: Daniela Moscon– UFBA

2 Agenda Visão panorâmica da gestão de pessoas;
Evolução das relações entre indivíduo e organização; O papel estratégico da gestão de pessoas; Modelos e subsistemas de gestão de pessoas; Tendências, paradoxos e desafios na gestão de pessoas.

3 Processos de Gestão de Pessoas
AGREGAR PESSOAS – Quem deve trabalhar na organização? RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL APLICAR PESSOAS – O que as pessoas deverão fazer ? DESENHO DE CARGOS RECOMPENSAR PESSOAS – Como recompensar pessoas ? POLÍTICA DE RECOMPENSAS, REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS DESENVOLVER PESSOAS – Como desenvolver pessoas? T & D, MUDANÇA, COMUNICAÇÃO RETER PESSOAS – Como manter as pessoas no trabalho? BENEFÍCIOS, CLIMA ORGANIZACIONAL, ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTO ACOMPANHAR PESSOAS – Como saber o que fazem e o que são? SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL, AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO, BANCO DE DADOS

4 Visão Panorâmica da Prática
RELAÇÕES DE TRABALHO Conflitos Relações Sindicais Modelo de Gestão QUALIFICAÇÃO & DESENVOLVIMENTO Treinamento Av. de Desempenho Desenvolvimento de Carreiras, Gerencial e de Equipes ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL Análise do Trabalho Recrutamento & Seleção Planejamento de Cargos Movimentação de Pessoal Benefícios Remuneração COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL Desempenho e Produtividade Liderança Motivação, Satisfação, Comprometimento Cultura Organizacional CONDIÇÕES DE TRABALHO E HIGIENE Segurança Prevenção de Acidentes Ergonomia Saúde Ocupacional Assistência Psicossocial MUDANÇA ORGANIZACIONAL Desenvolvimento Organizacional - DO Qualidade de Vida no Trabalho - QVT Qualidade Total

5 PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS
INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS EXTERNAS Leis e Regulamentos Legais Sindicatos Condições econômicas Competitividade Condições Sociais e culturais PROCESSO DE GESTÃO DE PESSOAS Missão Organizacional Visão, Objetivos e Estratégias Cultura Organizacional Natureza das tarefas Estilo de liderança. INFLUÊNCIAS AMBIENTAIS INTERNAS

6 Momento 1 – Meados Séc XIX
Condições de trabalho precárias, altas jornadas de trabalho (70 horas semanais, podendo chegar a 100h). Trabalho pouco automatizado, alta dependência do desempenho, exigência de esforço dos trabalhadores. CONCEPÇÃO DE HOMEM Homem-Máquina

7 Momento 2 – Final do séc XIX até I Guerra
Fortalecimento da Revolução Industrial: intenso processo de mecanização e abundância de mão-de-obra. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA A racionalidade aplicada ao trabalho resolve o problema da produção Bens padronizados Salários incorporando os ganhos de produtividade CONCEPÇÃO DE HOMEM Homem-Funcional Homem-Econômico

8 IDEOLOGIA – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
É preciso o controle A padronização é a essência do negócio O homem é um ser racional e conhece o curso das decisões tomadas PARADIGMA TAYLORISTA FORDISTA Surgem os primeiros sindicatos e leis de regulamentação do trabalho. Seleções de pessoal mais criteriosas e preocupação em reter os empregados, devidos aos custos de rotatividade percebidos.

9 Momento 3 – Período entre guerras
Crise de 1929, fortalecimento dos Estados Nacionais e crescimento das cidades; Divulgação dos experimentos de Hawthorne, formação da ‘Escola das Relações Humanas’. CONCEPÇÃO DE HOMEM Homem-Subjetivo Surgem conceitos como liderança, motivação, grupo, entre outros que interferem na produtividade e satisfação dos empregados. Os sindicatos se fortalecem e é criada a legislação trabalhista.

10 Momento 4 – Pós-guerra até déc 80
Crescimento econômico intenso, incerteza e flexibilização; Formação do Departamento de Recursos Humanos; Estudos sobre C.O. e práticas de gestão mais complexas; Maior necessidade de reter pessoas capacitadas. Ao final, estruturas organizacionais mais enxutas apontam para a superação dos modelos de gestão baseados na estabilidade e lealdade do empregado. CONCEPÇÃO DE HOMEM Homem-Recurso Homem-Organizacional

11 Momento 5 – década de 90 até dias atuais
Internacionalização da economia e flexibilização das relações de trabalho; Intensificação das tecnologias da informação, com difusão de ideais de consumo e valores individualistas; Modelos organizacionais com foco no cliente, nas competências e desempenho do empregado; Redução de empregos formais e aumento de práticas de terceirização – empregabilidade. CONCEPÇÃO DE HOMEM Homem-Modular

12 Como este novo contexto afeta a prática de Gestão de Pessoas?
REFLEXÃO..... Como este novo contexto afeta a prática de Gestão de Pessoas?

13 Perspectivas da relação Indivíduo - Organização
Impacto da dinâmica do ambiente de trabalho (pressões, sofrimento, conflitos vivenciados, relações indiv. – organização) limitação como pessoa e como trabalhador Indivíduo como chave para a sobrevivência e competitividade organizacional (capacitação, compromisso e desempenho) O poder do trabalhador sobre a organização Impacto da empresa sobre o indivíduo (A organização é uma ameaça à saúde do indivíduo) Impacto do indivíduo sobre a empresa (O indivíduo é uma ameaça à saúde da organização) Práticas com objetivos mútuos (gestão do desempenho, carreira, TD&E, estímulo aos vínculos)

14 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
Sobrevivência Crescimento Sustentado Lucratividade Produtividade Qualidade nos produtos/serviços Redução de custos Participação no mercado Novos mercados Novos clientes Competitividade Imagem no mercado Melhores Salários Melhores benefícios Estabilidade no emprego Segurança no trabalho Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação no trabalho Consideração e respeito Oportunidades de crescimento Liberdade para trabalhar Liderança democrática Orgulho da organização

15 AS PESSOAS INFLUENCIAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
AS PESSOAS IMPLEMENTAM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA AS PESSOAS SÃO A ESTRATÉGIA DA EMPRESA

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17 Competências e Desempenho
As folhas e frutos representam os resultados da organização O tronco e os galhos representam os processos realizados As raízes são as competências e envolvimento das pessoas

18 O novo profissional Orientado para a interdisciplinaridade
Orientado para o auto-desenvolvimento Capaz de aprender e manter-se atualizado Orientado para missões Orientado para desafios Empreendedor Comprometido com o negócio da empresa Polivalente / policompetente

19 Modelos de Gestão de Pessoas
RH Tradicional Papel Controle de “recursos humanos” Funções e atribuições Administrar custos, controlar presença Principais Atividades Administração da folha de pagamento, relações com sindicatos, R&S (uma boa seleção garante o RH) RH Tático Adaptação das Pessoas às necessidades estratégicas Motivar os empregados, manter segurança e bom ambiente, garantindo o envolvimento Treinamento, recrutamento interno, desenvolvimento, terceirização, descentralização RH Estratégico Transmissão das estratégias às pessoas, vistas como agentes de competitividade Estratégica, competitiva, focada na mudança e no envolvimento dos empregados Criar e mensurar impactos dos instrumentos de gestão de pessoas; administrar redes de agentes organizacionais (gestores, clientes, parceiros); Manutenção da capacidade intelectual da organização; Desenvolvimento integrado

20 Modelo Estratégico de Gestão de Pessoas
Gestão estratégica da organização Missão Visão Objetivos Estratégias Planos Gestão de Pessoas: AGENTES DE MUDANÇA Estratégico Gestão de Pessoas: ADAPTAÇÃO Tático Gestão de Pessoas: CONTROLE Operacional

21 POR QUE CONSULTORIA INTERNA?
Importância de desenvolver nos gestores a visão de que ele é o RH do seu negócio. Necessidade de desenvolver visão sistêmica nos profissionais de RH. Necessidade de mais agilidade nos processos a partir do rompimento com o paradigma clássico da visão fragmentada Exigência dos processos de RH sejam concebidos de forma integrada, como parte da estratégia da organização

22 Atividade fundamental do Consultor:
REALIZAÇÃO DE DIAGNÓSTICO O consultor deve ter um conhecimento embasado em uma concepção sistêmica pois a intervenção em qualquer área pode afetar outras CLAREZA DE QUE O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL É MULTI-CAUSAL.

23 Pressuposto fundamental para o trabalho de consultoria: UMA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
É o ato de interromper o gestor ou a equipe, chamando a atenção, fazendo perguntas, fornecendo informações, desafiando ou alterando de alguma outra forma o curso da ação. Qual a natureza (tipo) do bloqueio (obstáculo) que está impedindo a equipe de ter um desempenho melhor.

24 Como o consultor pode intervir????
Confrontando a equipe em termos das incoerências entre a atuação observada e aquilo que a equipe diz estar fazendo; Fornecendo feedback à equipe, a partir das observações feitas pelo consultor, a fim de ajudá-lo a reunir informações a respeito de suas ações; Oferecendo teoria e modelos que sirvam de quadro referencial a partir do qual uma equipe possa identificar um curso de ação e fazer correções; Formulando perguntas para conseguir que a equipe examine e fale sobre sua própria atuação; Fornecendo à equipe um rumo ou uma opinião sobre a maneira como ela deveria trabalhar.

25 Perfil dos Profissionais de Gestão de Pessoas
Habilidades e competências que deverão ser desenvolvidas: Visão Sistêmica Trabalho em Equipe Relacionamento Interpessoal Planejamento Capacidade Empreendedora Capacidade de Adaptação e Flexibilidade Cultura da Qualidade Criatividade e Comunicação Liderança, Iniciativa e Dinamismo

26 O MODELO DE CONSULTORIA INTERNA
VANTAGENS Conhecimento da cultura organizacional da empresa Diminuição dos custos Enriquecimento da função Rapidez na resolução de problemas Proximidade com os clientes Acompanhamento constante RISCOS Resistências internas Envolvimento com empregados Menor grau de liberdade Competições internas Dificuldade em desenvolver as competências necessárias

27 Paradoxos para a gestão de pessoas
Importância do trabalho x problemas de desempenho Necessidade de reter x preparar para o mercado Necessidade de qualificação constante x instabilidade O trabalhador modular x trabalhador obediente – que perfil a estrutura organizacional valoriza?

28 Tendências A gestão de pessoas está na ainda vive um dilema – Já sabe o que não é, mas ainda não sabe o que será. Flexi-tempo Nomadismo Carreiras sem fronteiras Gestão por competências

29 Referências bibliográficas
Batitucci, M. D. (2000) Recursos Humanos 100%: a função do RH no terceiro milênio Rio de Janeiro: Qualitymark Bitencourt, C. e cols (2004) Gestão contemporânea de pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais Porto Alegre: Bookman Fleury, M. T. L. (org) (2002) As pessoas na organização São Paulo: Editora Gente Quinn, R. E.; Faerman, S. R.; Thompson, M. P.; McGrath, M. (2003) Competências gerenciais: princípios e aplicações Rio de Janeiro: Elsevier Tachizawa, T.; Ferreira, V. C. P.; Fortuna, A. A. M. (2001) Gestão com pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV Teixeira, G. M.; Silveira, A. C.; Neto, C. P. S. B.; Oliveira, G. A. (2005) Gestão estratégica de pessoas Rio de Janeiro: Editora FGV Zanelli, J. C.; Borges-Andrade, J. E.; Bastos, A. V. B. (2004) Psicologia, Organizações e Trabalho no Brasil Porto Alegre: Artmed