Gerenciamento de recursos humanos do projeto

Apresentação em tema: "Gerenciamento de recursos humanos do projeto"— Transcrição da apresentação:

1 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
PMBOK 4ª Edição III Gerenciamento de recursos humanos do projeto

2 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
.1 Planejar recursos humanos .2 Contratar ou mobilizar a equipe do projeto .3 Desenvolver a equipe do projeto .4 Gerenciar a equipe do projeto

3 Planejamento de recursos humanos
Determina funções, responsabilidades e relações hierárquicas do projeto. Cria o plano de gerenciamento de pessoal. As funções do projeto podem ser designadas para pessoas ou grupos, internos ou externos à organização que executa o projeto.

4 Planejamento de recursos humanos
O plano de gerenciamento de pessoal pode incluir informações de como e quando os membros da equipe do projeto serão contratados ou mobilizados, os critérios para sua liberação do projeto, a identificação das necessidades de treinamento, os planos de reconhecimento e premiação, as considerações sobre conformidade, os problemas de segurança e o impacto do plano de gerenciamento de pessoal na organização.

5 Planejar recursos humanos
Entradas .1 Fatores ambientais da empresa Organizacional. Técnico. Interpessoal. Logístico. Político. Estrutura organizacional. Acordos de negociação coletiva. Condições econômicas.

6

7 Planejar recursos humanos
Entradas .2 Ativos de processos organizacionais Modelos. Listas de verificação. .3 Plano de gerenciamento do projeto Recursos necessários para a atividade.

8 Planejar recursos humanos
Ferramentas e técnicas .1 Organogramas e descrições de cargos

9 Planejar recursos humanos
Ferramentas e técnicas .1 Organogramas e descrições de cargos Gráficos de hierarquia. Gráficos matriciais. Formatos orientados a texto. Outras seções do plano de gerenciamento do projeto.

10 Planejar recursos humanos
Ferramentas e técnicas .2 Networking A interação informal com outras pessoas em uma organização ou setor é uma forma construtiva de entender fatores políticos e interpessoais que irão afetar a eficácia das diversas opções de gerenciamento de pessoal. As atividades de networking de recursos humanos incluem correspondência pró-ativa, almoços com colegas, conversas informais e feiras e conferências. .3 Teoria organizacional

11 Planejar recursos humanos
Saídas .1 Funções e responsabilidades Função, Autoridade, Responsabilidade, Competência. .2 Organogramas do projeto .3 Plano de gerenciamento de pessoal Recrutamento e seleção, Tabela de horários, Critérios de liberação, Necessidades de treinamento, Reconhecimento e premiações, Conformidade, Segurança.

12 Contratar ou mobilizar a equipe
Entradas .1 Fatores ambientais da empresa Disponibilidade, Capacidade, Experiência, Interesses, Custo. .2 Ativos de processos organizacionais .3 Funções e responsabilidades .4 Organogramas do projeto .5 Plano de gerenciamento de pessoal

13 Contratar ou mobilizar a equipe
Ferramentas e técnicas .1 Pré-designação .2 Negociação .3 Contratação ou mobilização .4 Equipes virtuais

14 Contratar ou mobilizar a equipe
Saídas .1 Designações de pessoal para o projeto .2 Disponibilidade de recursos .3 Plano de gerenciamento de pessoal (atualizações)

15 Desenvolver a equipe do projeto
Melhorar as competências e a interação de membros da equipe visando melhor desempenho do projeto. Aprimorar habilidades de membros da equipe para aumentar sua capacidade de terminar atividades do projeto Aprimorar sentimentos de confiança e coesão entre os membros da equipe para aumentar a produtividade através de um trabalho em equipe de melhor qualidade.

16 Desenvolver a equipe do projeto
Entradas .1 Designações de pessoal para o projeto .2 Plano de gerenciamento de pessoal .3 Disponibilidade de recursos

17 Desenvolver a equipe do projeto
Ferramentas e técnicas .1 Habilidades de gerenciamento geral .2 Treinamento .3 Atividades de formação da equipe .4 Regras básicas .5 Agrupamento .6 Reconhecimento e premiações

18 Desenvolver a equipe do projeto
Saída .1 Avaliação do desempenho da equipe Espera-se que as estratégias e as atividades eficazes de desenvolvimento da equipe aumentem o desempenho da equipe, o que aumenta a probabilidade de que os objetivos do projeto sejam atendidos. Indicadores : Melhorias nas habilidades que permitem que uma pessoa realize as atividades atribuídas de modo mais eficaz Melhorias nas competências e nos sentimentos que ajudam a equipe a atuar melhor como um grupo Taxa de rotatividade de pessoal reduzida.

19 Avaliação de Desempenho
Pró ou contra?

20 Dois pontos de vista Vamos começar com uma razão óbvia – o “chefe” quer discutir onde o desempenho pode ser melhorado enquanto que o avaliado está focado em mostrar realizações, buscar compensações, promoções e plano de sua carreira. O “chefe” pensa em oportunidades perdidas, limitações de competências e relacionamentos que poderiam melhorar, enquanto o subordinado quer estar em boa posição para negociar pagamento ou promoção.

21 Essa discussão leva a nada
Como essa discussão não converge, não tem resultado e cria tensões no dia a dia. Outra conseqüência – um avaliado que não concorda com essa caracterização corre o risco de colocar mais um problema na lista – ser defensivo e resistente à crítica... E o “chefe” que muda de opinião eventualmente pode ter que levar para cima que não conseguiu manter uma decisão superior

22 O desempenho determina o pagamento?
Salário depende do mercado Aumentos são determinados pelo “chefe” e pelo “chefe do chefe” como resultado do mercado ou orçamento A avaliação de desempenho é apenas uma cena para justificar o que já estava decidido Se o subordinado achar pouco, sempre há uma justificativa fora dele...

23 A verdade atrás da avaliação
A maior parte do roteiro de uma avaliação de desempenho é uma cobertura para a verdade e tem pouco a ver com performance Mesmo se for positiva, as palavras são mais para ganhar a gratidão do subordinado e garantir a manutenção do seu empenho

24 Objetividade no subjetivo?
Dificilmente dois avaliadores chegarão a uma mesma conclusão a respeito dos méritos ou faltas de uma pessoa É fato que a troca de chefe faz com que as avaliações mudem Uma das razões é a motivação do avaliador Outra, é que sua visão depende de onde você está.

25 Informações anônimas “avaliação 360°” onde todos opinam
Anônimo serve para jogar interesses políticos e pessoais no ambiente Críticas anônimas são uma expressão do interesse pessoal do emitente na exasperação de atributos ou imperfeições dos outros Opiniões precisam ter responsáveis e eventualmente, justificativas

26 Tamanho único serve para todos?
Numa avaliação de desempenho, as pessoas devem ser medidas a partir de um “checklist” geral Raramente atinge ao objetivo de determinar se a pessoa está fazendo tudo o que pode ou quer, retrata apenas as premissas do profissional que elaborou a lista a respeito do que os competentes costumam fazer.

27 Tamanho único serve para todos?
Por isso, agradar ao “chefe” frequentemente se torna mais importante que fazer um bom trabalho Criar uma impressão positiva e o “chefe” vai lhe dar um bom conceito em alguma dimensão...

28 Mesma escala para todos?
Usar a mesma escala para pessoas de funções diferentes não determina as características únicas nem da pessoa nem do trabalho Exemplo – uma pessoa não emite opinião quando discorda de alguma coisa – seria ele um “fugitivo de conflitos”? Teria isso algo a ver com seu desempenho no serviço?

29 Impedimento do desenvolvimento pessoal
Em princípio, a pessoa na melhor posição para ajudar alguém a se desenvolver seria o “chefe” Mas devido à avaliação, ele é o último a ser consultado! E lhe dar a informação de fraqueza? Pode ser um tiro no pé...

30 E aí, qual a alternativa? Pré-avaliações!!
O trabalho do chefe é guiar, prover e conseguir o que for necessário para que o subordinado desempenhe bem Fazer pré-avaliações elimina a fase de interpretação sobre o que já passou e não pode ser consertado Discute-se como fazer melhor no futuro usando o passado como experiência.

31 Gerenciar a equipe do projeto
O gerenciamento da equipe do projeto é complicado quando alguns membros prestam contas para um gerente funcional e também para o gerente de projetos dentro de uma organização matricial. O gerenciamento eficaz dessa dupla relação de subordinação muitas vezes é um fator crítico de sucesso para o projeto, e em geral é responsabilidade do gerente de projetos.

32 Gerenciar a equipe do projeto
Entradas .1 Ativos de processos organizacionais .2 Designações de pessoal para o projeto .3 Funções e responsabilidades .4 Organogramas do projeto .5 Plano de gerenciamento de pessoal .6 Avaliação do desempenho da equipe .7 Informações sobre o desempenho do trabalho .8 Relatórios de desempenho

33 Gerenciar a equipe do projeto
Ferramentas e técnicas .1 Observação e conversas .2 Avaliações de desempenho do projeto .3 Gerenciamento de conflitos .4 Registro de problemas

34 Gerenciar a equipe do projeto
Saídas .1 Mudanças solicitadas .2 Ações corretivas recomendadas .3 Ações preventivas recomendadas .4 Ativos de processos organizacionais (atualizações) .5 Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)