Curso GD Gerenciamento de Desempenho

Apresentação em tema: "Curso GD Gerenciamento de Desempenho"— Transcrição da apresentação:

1 Curso GD Gerenciamento de Desempenho
Orientações sobre a Função Gerencial Filosofia do Processo

2 Função Gerencial A função gerencial reúne uma série de atividades que são específicas e diferentes das demais atividades de um setor. POR QUÊ? Se você, gerente, não as fizer, ninguém mais fará por você. Ou seja, elas deixarão de ser feitas. Se você, gerente, não as fizer, ninguém mais fará por você. Nem seu chefe, nem a sua equipe e nem o RH da instituição. Ou seja, elas deixarão de ser feitas. Não estou dizendo que tudo deve ser feito pelo chefe sozinho. Pode envolver mais gente, mas a iniciativa tem que ser dele.

3 Algumas atividades exclusivas do gerente
Fazer planejamento (do setor e individual) Delegar atividades Acompanhar o cumprimento de prazos e metas Orientar a equipe diante de mudanças Dar feedback ao servidor (positivo e negativo) Corrigir problemas das atividades e inovar Gerenciar conflitos advindos das relações de trabalho Avaliar a qualidade do trabalho e o desempenho Propor o desenvolvimento do servidor... Fazer planejamento (do setor e individual) – Não dá para deixar as coisas correrem como estão, mesmo setores em que o trabalho é de rotina precisam de planejamento. Inclui a distribuição de tarefas, planejamento de férias e folgas dos servidores, estabelecimento de prazos e padrões de qualidade etc. Sem isso, o chefe é engolido pelas demandas. Não podemos esperar que os chefes superiores conheçam com detalhes as nossas atividades e indiquem todos os planos necessários. A prática do planejamento minimiza o problema da descontinuidade administrativa, na medida em que propõe projetos que vão além de uma gestão. As variáveis políticas devem ser incluídas no processo de planejamento. Delegar atividades – Sem a delegação o gerente fica sobrecarregado, sem tempo para gerenciar. Muitas pessoas tem dificuldade em delegar por vários motivos: gostam de executar pessoalmente, querem se sentir insubstituíveis, não confiam no servidor para delegar a tarefa (erros, imagem, motivação do servidor, responsabilidade etc.). O gerente pode executar as tarefas que tem grande risco e grande urgência. Pode atender a clientes irados ou com problemas causados pelo setor. Pode executar em setores muito técnicos, com número reduzido de funcionários, onde o gerente faz parte do corpo técnico. A execução de outras tarefas deve ser delegada. E o que fazer com os chefes ou Vereadores que fazem questão de tratar diretamente com o chefe do setor? Educadamente, encaminhar ao funcionário responsável, explicando que assim ele será melhor atendido. Isso educa o cliente também Acompanhar o cumprimento de prazos e metas – só o gerente tem autoridade legítima para cobrar isso. Se não é estabelecido previamente no planejamento, o servidor se sente no direito de não cumprir. Orientar a equipe diante de mudanças – Mudanças sempre acontecem, mesmo em setores rotineiros. É o gerente que diz o que é prioridade , qual será a diretriz. Sem isso, cada servidor decide e atua segundo seus interesses pessoais, o que pode prejudicar o desempenho global do setor. Dar feedback ao servidor (positivo e negativo) – numa equipe que tem maturidade, é normal o feedback entre colegas. Mas alguns assuntos precisam ser tratados pelo chefe, especialmente o feedback negativo. Se o chefe se omite, o feedback da equipe pode virar fofoca, o servidor fica perdido, pode não se convencer de que precisa modificar seu comportamento, torna-se ponto de conflito na equipe. A falta de feedback positivo também é prejudicial porque desorienta e desmotiva o servidor. Corrigir problemas das atividades – ex: recursos insuficientes, conflitos de prioridades, processos que não atingem a qualidade ou os objetivos esperados etc. A inovação é um aspecto inerente à correção de problemas. Inovação significa solucionar problemas com novos procedimentos, pode-se usar uma tecnologia diferente ou apenas mudar a forma de fazer, simplificando rotinas, redistribuindo tarefas, mudando layout ou organizando o ambiente etc. Gerenciar conflitos advindos das relações de trabalho – Função exclusivamente do gerente. Se o chefe não soluciona ou administra os conflitos, eles contaminam toda a equipe. Corre o risco de a equipe se voltar contra o gerente. Avaliar a qualidade do trabalho e o desempenho – só o gerente tem legitimidade para fazer. A avaliação do servidor, quando é negligenciada, pode estimular maus hábitos de trabalho, criar expectativas irrealistas e comprometer os resultados do setor. Propor o desenvolvimento do servidor – O desenvolvimento se dá após avaliação e feedback. Treinar e desenvolver dá trabalho, toma o tempo do gerente no curto prazo. Mas, no longo prazo, dá mais tempo ao gerente porque o servidor passa a ter autonomia, não precisa da presença do chefe, os pontos de controle são cada vez mais esparsos.

4 HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?
FUNÇÃO GERENCIAL O que é SER GERENTE? SER GERENTE é obter resultados com pessoas e com inovação. (Gustavo Boog) Três faces: 1) OBTER RESULTADOS (quantidade, metas, prazos) 2) COM PESSOAS (liderar, comunicar, dar feedback, administrar conflitos, motivar, desenvolver equipes) 3) COM INOVAÇÃO (criatividade, flexibilidade, empreendedorismo, iniciativa) O que acontece quando o gerente só pensa em resultados? Esquece o lado humano, tolhe a criatividade, fica autoritário E quando ele só pensa no lado humano? Faz tudo o que os funcionários querem, fica bonzinho, não cumpre seu papel na instituição Deve haver um equilíbrio entre as 3 faces. Ressaltar a faceta “inovação”. Hoje ela é parte da vida das organizações (públicas ou privadas) e portanto é parte da atividade gerencial. HÁ CONFLITO ENTRE AS 3 FACES?

5 Para auxiliar o gerente nessa tarefa, existe um instrumento gerencial
o Gerenciamento de Desempenho também chamado simplesmente de GD Nós vamos começar a falar do Gerenciamento de Desempenho a partir da reflexão sobre a etapa que é uma conseqüência desse contexto técnico e filosófico, que é o GD, ou seja, a avaliação do desempenho. Mas nós vamos iniciar falando que o ato de avaliar é inerente a todo ser humano. Nós avaliamos todos os nossos atos, os atos das pessoas com quem convivemos e todas as situações que nos cercam. Quase todas as nossas escolhas são precedidas de uma avaliação. Algumas pessoas têm o hábito de avaliar suas escolhas com cuidado, com atenção, outras lidam mais impulsivamente com as suas escolhas e pagam, naturalmente, o ônus por isso. Mas geralmente, quando nós avaliamos os eventos de cada dia, nós não fazemos isso sistemática e deliberadamente, dizendo “agora vou me sentar, me concentrar e avaliar essa questão” . O voto, para a escolha dos nossos mandatários e dos nossos legisladores, por exemplo, deveria ser precedido de uma avaliação criteriosa. Algumas pessoas são bastante criteriosas, procuram se informar, comparar, analisar, para avaliar e escolher o melhor candidato. Outras pessoas preferem se deixar guiar pelos critérios de alguém que elas avaliaram como capazes de decidir por elas. Hoje nós vamos iniciar as nossas atividades participando de uma eleição. 5

6 GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO
Objetivo Desenvolver responsabilidade conjunta entre chefias e servidores para o planejamento, organização e controle de atividades voltadas para a consecução de objetivos institucionais. Objetivos: 1. verificar o alcance das metas da organização; 2.  definir papéis e clarificar o que deve ser avaliado; 3.  viabilizar a produção de resultados esperados; 4.  evidenciar as contribuições dos empregados; 5.  promover o desenvolvimento dos recursos humanos; 6.  reduzir áreas de atrito; 7.  minimizar o caráter subjetivo da avaliação, através do enfoque no desempenho e não nas características de personalidade; 8.  estimular a motivação, através do desafio da meta estabelecida; 9.  intensificar o contato entre gerente e colaborador, ensejando o aprofundamento das relações interpessoais, através da explicitação de estilos e expectativas, para facilitação da dinâmica funcional; 10. possibilitar que o colaborador seja avaliado, sob parâmetros padronizados, mas em relação a metas individualmente definidas, ponderados a capacitação e demais recursos organizacionais.

7 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
CONTEXTO HISTÓRICO Atendendo ao disposto no Art. 12 da Resolução 2012 de 22 de julho de 1996 que instituiu a obrigatoriedade da avaliação de desempenho dos servidores EFETIVOS da Câmara Municipal de Belo Horizonte, foi implantado o processo de Gerenciamento de Desempenho, visando à efetividade do planejamento, coordenação e controle de atividades voltadas para o alcance dos objetivos institucionais. Posteriormente, em 2004, foi introduzida a Avaliação Gerencial pela chefia imediata, ampliando o alcance desta aferição. Outras modalidades de avaliação foram desenvolvidas para atender às necessidades de gerentes e servidores. Na atualidade, a gestão de pessoas com foco em competências desempenha um papel fundamental para o alcance dos objetivos estratégicos da instituição e se reflete nos diferentes formatos de Avaliação de Desempenho. Resolução Art Instituiu a obrigatoriedade da avaliação de desempenho dos servidores efetivos da Câmara Municipal de Belo Horizonte

8 Critérios para escolha da metodologia
MINIMIZAÇÃO DA SUBJETIVIDADE BAIXA COMPLEXIDADE PARTICIPAÇÃO DO SERVIDOR COMPROMETIMENTO PARCERIA

9 COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS
De onde vem essa alienação? A falta de compromisso dos funcionários é uma reclamação constante dos gerentes Se o gerente tem foco na rotina, no modo de fazer, as pessoas trabalham neste “molde” e nem se preocupam com resultados. Normalmente os gerentes acreditam que desenvolver as pessoas é atribuição da área de RH e que não é função deles. A melhor maneira de formar o servidor é o GERENCIAMENTO DO DESEMPENHO

10 Planejamento do Trabalho
METODOLOGIA Prevê 4 etapas Planejamento do Trabalho GERENCIAMENTO DE DESEMPENHO Acompanhamento do Trabalho Avaliação do Desempenho Plano de Desenvolvimento

11 Planejamento do Trabalho
1ª etapa Define o que será avaliado Conversa individual para definição de atividades e resultados esperados de cada servidor.

12 Planejamento do Trabalho
1ª etapa Preparação prévia do gerente: Clareza dos objetivos do setor; Conhecimento dos processos de trabalho; Definição de propósito (funções / atividades) para cada servidor.

13 Planejamento do Trabalho
1ª etapa Entrevista individual - O que dizer Em que atividades o servidor estará integrado e de que maneira; Explicar o objetivo e importância do trabalho; Como a tarefa se relaciona com as demais; Definição dos resultados esperados (quantidade, qualidade, atitudes) Prazo de término; Nível de autonomia concedido... (continua) Erros comuns na delegação: delegar o "que" fazer, mas dizer também "como" deve ser feita a tarefa; delegar responsabilidade (o que), mas não a autoridade correspondente; indefinição dos limites quanto a prazos, o início e término da tarefa; abdicação: "Não quero ver mais isso". não definir previamente formas de controle; expectativas ideais/perfeccionismo em relação ao colaborador.

14 Planejamento do Trabalho
1ª etapa Entrevista individual Verificação da capacitação do servidor Checagem de recursos, equipamentos e ambiente Ouvir sugestões, fazer ajustes Estabelecimento de pontos de controle / acompanhamento; Obter o comprometimento do servidor Registro do planejamento

15 Acompanhamento do trabalho
2ª etapa Verificação do andamento do trabalho Qualidade Ritmo Uso dos recursos Atitudes Variáveis não previstas

16 Acompanhamento do trabalho
2ª etapa Como fazer isso? Reuniões individuais Reuniões de equipe Relatórios Observação direta Administração por exceção Registro dos dados Para quê? Administração por exceção = se tiver problema, me avise. Dar feedback ao servidor; Tomar medidas para viabilizar os resultados; Implementar ações de desenvolvimento; Ajustar o planejamento.

17 Avaliação do Desempenho
3ª etapa Análise do desempenho do servidor, por meio do confronto entre o resultado alcançado e os objetivos pré-estabelecidos.

18 Avaliação do Desempenho
3ª etapa Avaliação do Desempenho Procedimentos do gerente Análise do desempenho do servidor com base no planejamento; Registro das notas no formulário; Entrevista individual com o servidor; Registro de observações e de ações de desenvolvimento.

19 O que pode ser feito para facilitar a
entrevista com o avaliado?

20 Marcar a entrevista com antecedência
Entrevista de avaliação Solicitar do servidor a auto-avaliação. Estimulá-lo a falar sobre o seu desempenho Praticar o feedback positivo e negativo. Postura receptiva. Registro das ações de desenvolvimento Viabilização do registro do ponto de vista do servidor Confirmação da ciência do servidor

21 Plano de Desenvolvimento
4ª etapa Plano de Desenvolvimento Algumas ações possíveis Treinamento técnico; Treinamento comportamental; Orientação psicofuncional; Acompanhamento psicoterápico; Reformulação ambiental; Remanejamento; Encaminhamento para programas específicos.

22 Suporte técnico (DIVDEP)
Entrevistas periódicas de acompanhamento (Servidores e chefias) Espaço GD (Servidores e chefias) Reuniões para revisão e avaliação do processo. Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais Programa de Coaching em temas diversos. Assessoria contínua (Servidores e chefias)