AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO.

Apresentação em tema: "AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO."— Transcrição da apresentação:

1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

2 Responda Vocês estudaria de maneira diferente ou dedicaria um esforço maior a um curso cuja avaliação fosse da letra A até a F do que a outro em que fosse apenas aprovação ou reprovação?

3 É claro que estudamos mais quando uma avaliação é feita em diversos níveis.
Quando a questão é apenas ser aprovado ou reprovado, estudamos o suficiente para a aprovação. O que determina o comportamento em sala de aula são os critérios e técnicas que o professor utiliza para avaliar o desempenho do aluno. Isso ilustra como os sistemas de avaliação de desempenho influenciam o comportamento.

4 Conceito de Desempenho Humano.
È o ato ou efeito de cumprir ou executar determinada missão ou meta previamente traçada. É diretamente proporcional a duas condições do ser humano: 1- O “querer fazer’, que implica o desejo endógeno de realizar (a motivação) 2- O “saber fazer”, condição cognitiva e experiencial que possibilita o individuo a realizar com eficiência e eficácia alguma coisa.

5 O que é Avaliação de Desempenho?
É um instrumento gerencial , criado basicamente para acompanhar o desenvolvimento cognitivo dos colaboradores, especificamente para medir seu nível de CHA (conhecimento, habilidade e atitude)

6 Avaliação de Desempenho
Objetivo básico Melhorar os resultados dos RH da organização

7 OBJETIVOS GERAIS Planejamento do desempenho futuro do funcionário.
- orientação - recursos necessários - assegurar o desempenho conforme as necessidades da empresa e os objetivos da carreira Importante: Valorização do funcionário, Sua capacitação, e Melhoria do ambiente de trabalho.

8 Objetivos Específicos
Adequação do funcionário ao cargo; Promoções, transferência e demissões Apontamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento pessoal e profissional; Validação de programas de seleção e desenvolvimento. Melhoria das relações humanas nas equipes de trabalho visando incentivar a melhoria do desempenho; Auto-aperfeiçoamento do funcionário; Estímulo a maior produtividade; Conhecimento das metas organizacionais, setoriais e individuais; Feedback de informações ao avaliado, propondo diálogo sistematizado entre chefia e funcionário; Incentivo salarial ao bom desempenho.

9 Avaliação de Desempenho
Benefícios Líder: poderá propor providências para melhorar o padrão de desempenho Funcionário: poderá identificar suas falhas e apontar pontos geradores de mudanças e de melhorias Organização: Identifica a necessidade de reciclagem e/ou aperfeiçoamento; verifica qual funcionário têm condições de ser promovido ou transferido.

10 REUNIÃO PARA MOBILIZAR ENVOLVIDOS
CONSTRUINDO ACORDO INICIAL COMUNICAÇÃO COMO FAZER REUNIÃO PARA MOBILIZAR ENVOLVIDOS Para que Avaliar (Razão de Ser) Ganhos para Cada Parte Expectativas e Receios Mapeamento das Condições Acordo de Concordância CUIDADOS A TOMAR 1. EVITAR COINCIDIR COM MOMENTOS DE TENSÃO (PARA NÃO PARECER REPRESÁLIA) 2. “TRABALHAR” O “NÃO-RACIONAL” 3. ENFATIZAR O FOCO NOS RESULTADOS 4. ASSEGURAR PROCESSO PARTICIPATIVO 5. DESDRAMATIZAR 6. LEVANTAR SUGESTÕES

11 Quem deve fazer a avaliação?
Superior imediato- muitos deles não se sentem qualificados para avaliar. Colegas- constituem uma das fontes mais confiáveis de julgamento. Auto-avaliação- fazendo assim estimula o autogerenciamento e a autonomia deles. E é bem recebida pelos funcionários. Subordinados imediatos- eles podem produzir informações precisas e detalhadas sobre o comportamento do administrador. Avaliação 360 graus- essa fornece feedback acerca do desempenho dado por todos aqueles que formam o círculo de contatos diário. 21% das empresas americanas utiliza este tipo de programa.

12 “Cerca de 95% de todas as avaliações de
Gestor Imediato “Cerca de 95% de todas as avaliações de desempenho nos níveis inferior e médio da organização são realizadas pelo chefe imediato do colaborador”.

13 Tipos de Avaliação Direta Conjunta Auto-avaliação Avaliação 360º

14 Avaliação Direta - Realizada pelo líder direto que tem compromisso de avaliar todos os seus subordinados diretos. Desvantagens- Muitos gerentes se sentem desqualificados para avaliar as contribuições de cada um dos colaboradores que fazem parte da equipe de trabalho. Outros se ofendem por fazer o “papel de Deus”

15 Avaliação Conjunta - Realizada uma avaliação em conjunto entre avaliador e avaliado. É uma experiência rica e oportuniza troca, transparência, clareza e objetividade. Desvantagens- A avaliação fica limitada aos dois envolvidos (avaliador e avaliado), uma vez que não leva em consideração a avaliação de outras pessoas envolvidas no processo.

16 Auto-Avaliação- Possibilita a participação ativa do avaliador e tende a amenizar a postura reativa do avaliado. Favorece ao avaliador que pode fornecer feedback reforçando os pontos positivos e os que precisam melhorar. Desvantagens- Viés da autopromoção caso o colaborador tenha o perfil da supervalorização.

17 Avaliação 360 graus É um processo participativo e tende a amenizar postura reativa do avaliado. Promove um feedback de todos os envolvidos no processo. O resultado é visto pelo avaliado como objetivo e orientador. Estão envolvidos o gestor imediato, o avaliado, os pares, os clientes e os fornecedores. Desvantagens- Requer a integração de todos os envolvidos no processo, o que nem sempre é possível.

18 Métodos de Avaliação de Desempenho
Escalas gráficas; Escolha forçada; Incidentes críticos; Comparativo; Método 360º

19 Escala Gráfica. Sistema simples e relativamente fácil de ser construído. Baseia-se na avaliação de um grupo de fatores determinantes daquilo que a organização define como “desempenho”. Cada grau da escala tem um valor mínimo até um máximo, de acordo com os parâmetros de cada organização. Chegar a um total numérico que identifica a sua performance final.

20 Avaliação de Desempenho Faltas e atrasos Constantes
Escalas Gráficas Nome do avaliado: Cargo: Seção: Gerência: Data: Média obtida: Fatores Excelente Muito bom Bom 9 8 7 Regular 6 5 4 Ruim 3 2 1 pontos Assiduidade/ pontualidade Sem registro de faltas ou atrasos Raramente falta ou se atrasa Faltas e saídas justificadas Dentro dos limites estabelecidos Faltas e atrasos Constantes Cooperação/ Envolvimento Sempre ultrapassa os limites da função Colabora e se envolve além de suas obrigações Coopera satisfatoriamente As vezes precisa ser chamado a colaborar Não é colaborador Meuri Oliveira

21 Escolha Forçada Esse modelo foi criado oficialmente para oficiais das Forças Armadas norte-americanas: Instrumento que neutralizasse o subjetivismo; Influencia dos avaliadores etc. Vai avaliar o desempenho ou a atuação por frases descritiva de determinado tipo de desempenho do colaborador, em relação à tarefas que lhe foram atribuídas. As frases estão presentes em blocos e a estes são atribuídos valores. Cabe ao avaliador indicar em cada um dos blocos qual a frase (ou frases) que mais se identifica com o desempenho avaliado. (valor estatístico) Como o avaliador desconhece os valores dados a cada frase e a cada bloco de questão, não poderá manipular o resultado final.

22 X x Tem condições de progredir Respeita os colegas
Registre duas respostas em cada bloco, colocando um x na afirmativa que lhe parecer mais adequada: Tem condições de progredir Respeita os colegas X Conhece as normas da empresa Trabalha mesmo na ausência do chefe Adapta-se bem a situações novas É comunicativo x Cumpre o horário de trabalho É confiável Meuri Oliveira

23 Incidentes Críticos Nesse sistema o avaliador concentra-se em determinar os pontos fortes e fracos de quem está sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar traços de personalidade. Essa montagem é simples e leva em conta duas séries de afirmativas (uma positiva e outra negativa), em que o avaliador deve colocar sua marca.

24 Folha de Avaliação de Desempenho
Incidentes Críticos Nome do funcionário: Cargo: Data admissão: Seção: Depto: Características Positivas Características Negativas Está fortemente motivado Falta-lhe estudo Colabora com todas as ocasiões Tem dificuldade para tomar decisões É pontual Não se comunica bem Tem traços de liderança situacional Não conhece a cultura da empresa É empreendedor É introspectivo Seus resultados são sempre de boa qualidade É limitado com relação a outras tarefas Meuri Oliveira

25 Método Comparativo É o método que se utiliza de analise comparativa entre um e outro colaborador ou entre o colaborador e o grupo onde ele atua. Diversas técnicas podem ser utilizada, por exemplo, a de determinar se ele se localiza, primeiramente, no quartil superior ou inferior da média do grupo para logo a seguir compará-lo com o grupo em que se localiza (quartil superior ou inferior) e realizar a confrontação individuais, com o objetivo de hierarquizá-los um a um.

26 Avaliação de Desempenho comparação aos pares Metas
Período: de / / a / / Avaliado: Cargo:Garçom de Eventos Avaliador: Unidade: Meta Prazo Indicador de Desempenho Áreas envolvidas AE DE NAA Manter a postura no salão, atendendo com qualidade. Diário Avaliação de Hóspede Supervisão direta Reduzir a quebra de material em 50%, em relação às quebras atuais. Relatório de quebra Executar os serviços dentro dos padrões exigidos pelo hotel Ações Corretivas Meuri Oliveira

27 Método 360º Encontra-se em grande repercussão atualmente nas organizações brasileiras: Identificado fortemente com ambientes democráticos e participativos; Preocupam com o cenário interno e externo à organização. É focado em todos os elementos que tenham contato com ele, ex: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. Esse processo de avaliação total, recebe o nome 360 graus exatamente pela dimensão que assume o campo do feedback

28 Prioridade: Feedback do Desempenho
Consiste em revelar a sua percepção sobre “como o comportamento do outro está afetando você, as outras pessoas, a equipe e ao bom andamento dos trabalhos e da organização. O feedback oferecido de forma objetiva, enfatiza as competências avaliadas positivamente e também aquelas que precisarão ser desenvolvida

29 Como funciona? Na ‘Avaliação 360 Graus’, os participantes recebem feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Além disso, o profissional elabora sua própria auto-avaliação. Para chegarem a esse tal ‘feedback estruturado’, os membros da equipe preenchem um questionário específico, que descreve os comportamentos de liderança considerados essenciais pela organização Os resultados são confidenciais. A garantia de anonimato é uma maneira de evitar que os subordinados fiquem com medo de agir com sinceridade, e a confidencialidade em torno dos resultados poupa o avaliado de eventuais constrangimentos. Graças aos feedbacks recebidos, o profissional pode guiar melhor o seu próprio desenvolvimento, perceber em quais pontos ele pode e deve melhorar e, assim, corresponder plenamente às expectativas da empresa.

30 CRÍTICAS Existem muitas criticas na maioria dos programas de avaliação de desempenho, com exceção do 360º, a critica foca em dois pontos: O sistema decisório do programa: devido a questão da subjetividade que envolve todo processo avaliativo. A participação efetiva do avaliado: não participando efetivamente do processo de avaliação e dos resultados finais, provocando um distanciamento cada vez maior com o comprometimento que deve existir no atingimento dos resultados Diante desse quadro temos que pensar num programa que, além de cumprir seu papel principal, faça com que avaliadores e avaliados se fortaleçam e se aproximem tanto no campo profissional como pessoal

31 COMPROMISSO DE AÇÃO CONJUNTA.
Podemos transformar o ritual de avaliação numa ação conjunta entre avaliador e avaliado, com: Transparência, Objetividade, e Argumentos sólidos; O processo visa analisar resultados obtidos no período passado, com o intuito de repensar novos objetivos para um período futuro, de forma a beneficiar o avaliado e a empresa. O avaliado vai discutir e argumentar abertamente os pontos de discordância, oferecendo o contraponto para equilibrar o ato avaliativo. O avaliador vai fundamentar seu posicionamento em fatos claros e concretos. Por ultimo, formula-se um termo de compromisso conjunto que estabeleça formalmente o que as partes acordaram para o período seguinte.

32 O que o avaliador pretende fazer para desenvolver o avaliado:
Orientação para o preenchimento: ao dar o retorno da avaliação ao seu avaliado, sugira e negocie com ele ações para seu desenvolvimento no próximo período, visando a melhoria do desempenho. Dê sempre preferências às atividades ligadas diretamente ao próprio trabalho. O que o avaliador pretende fazer para desenvolver o avaliado: Comentários do Avaliador: Data e Assinatura Comentários do Avaliado: O que o avaliado pretende fazer para o seu auto-desenvolvimento. Comentários do avaliador: Data e Assinatura: Comentários Finais Avaliador Data e Ass.: Avaliado Superior do Avaliador

33 OUTRAS AÇÕES IMPORTANTES RESULTANTES DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO :
Manter registro histórico das ações de desenvolvimento que foram realizadas, permitindo uma análise mais apurada do grau de evolução alcançado pelo funcionário em questão. Além dos treinamentos para atuação no trabalho, devem ser oferecidas orientações específicas, que culminem com o desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, aliando ações individuais a serem desenvolvidas e acompanhadas pelos superiores imediatos. Aprimorar a forma de utilização dos resultados oriundos da avaliação, de forma que os envolvidos percebam que existe valor agregado na sistemática de mensuração, dando maior credibilidade ao sistema.

34 A arte de avaliar É fundamental ter consciência, identificar e evitar as propensões ou erros mais comuns para se proceder a uma avaliação do desempenho mais objetiva e justa.

35 Erros e Propensões mais comuns do avaliador Atitudes Inconsciente.
EFEITO HALO EFEITO PESSOAL EFEITO TENDÊNCIA CENTRAL EFEITO COMPLACÊNCIA OU RIGOR EFEITO DE FATOS RECENTES EFEITO SEMELHANÇA EFEITO PRIMEIRA IMPRESSÃO

36 Efeito de Halo Ocorre quando o líder estende a todos os indicadores de desempenho aspectos positivos ou negativos. Assim, quando o avaliador tem uma opinião favorável ou desfavorável acerca de uma característica do avaliado, tem tendência a considerá-la em todos os demais aspectos.

37 Efeito pessoal Ocorre quando é avaliada a pessoa e não seu desempenho. Dessa forma, se a pessoa é simpática ou antipática, é mais amiga ou menos amiga, essas considerações prevalecem no momento da avaliação.

38 Tendência central Ocorre quando o líder não quer comprometer-se com avaliações muito boas ou muito ruins, para evitar explicações de extremos de desempenho junto a sua equipe de trabalho, assim, atribui a nota média 1 1 1 1 Muito Satisfatório QUALIDADE Satisfatório Pouco Satisfatório Insatisfatório . 1 1 1 1 PRODUTIVIDADE Muito Satisfatório Satisfatório Pouco Satisfatório Insatisfatório

39 Efeito complacência ou rigor
Ocorre quando o líder acredita que membros da sua equipe têm desempenho padrão em todos os fatores, excelentes ou péssimos. 1 1 1 1 Muito Satisfatório QUALIDADE Satisfatório Pouco Satisfatório Insatisfatório . 1 1 1 1 PRODUTIVIDADE Muito Satisfatório Satisfatório Pouco Satisfatório Insatisfatório

40 Efeito fatos recentes Ocorre quando ao avaliar são considerados apenas os últimos acontecimentos e não o desempenho de todo o período de avaliação. Desempenho Normal do Período

41 Efeito semelhança Ocorre quando o avaliador tem a tendência de avaliar o funcionário à semelhança de si próprio. Assim, o avaliador julga mais favoravelmente os funcionários que se identificam mais consigo

42 Efeito primeira impressão
É a tendência que o avaliador tem de valorizar a primeira impressão que teve sobre o funcionário, fazendo com que essa impressão se sobreponha ao desempenho real do mesmo. .

43 Teoria da Expectativa de Victor Vroom
Essa teoria sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira, depende da força da expectativa de que esta ação trará certo resultado, e da atração que este resultado exerce sobre o individuo. 1- Relação esforço-desempenho- a probabilidade percebida pelo individuo que certa quantia de esforço levará ao desempenho. 2- relação desempenho recompensa- o grau em que o individuo acredita que um determinado nível de desempenho levará ao resultado desejado. 3- relação recompensa metas-pessoais- o grau em que as recompensas organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do individuo e a atração que estas recompensas potenciais exercem sobre ele. Esforço individual 1 Desempenho Individual 2 Recompensa Organizacionais. 3 Metas pessoais.

44 Essa teoria ajuda a explicar porque tantos colaboradores não se sentem motivados em seu trabalho.
Se eu me esforçar ao máximo, isso será reconhecido em minha avaliação de desempenho? A maioria das resposta é: não. Por quê? Sua capacitação pode deixar a desejar e por mais que se esforce nunca terá uma avaliação boa. O sistema de avaliação da empresa pode considerar outros fatores como, lealdade, iniciativa ou coragem, então, por mais que se esforce não terá resultado melhor na avaliação. Pode acontecer do funcionário acreditar que o chefe não gosta dele etc. Se eu tiver uma boa avaliação de desempenho, isto resultará em alguma recompensa organizacional? Muitos acreditam que a relação desempenho-recompensa em seu trabalho é fraca. Por exemplo quando a remuneração está ligada a capacidade de cooperação, bajulação do chefe etc. Se eu receber alguma recompensa, ela será atraente para mim? O funcionário trabalha duro na esperança de conseguir uma promoção, mas recebe apenas um aumento de salário. As recompensas devem ser adequadas as necessidades de cada funcionário.

45 O que podemos fazer.? Para maximizar a motivação, as pessoas precisam perceber que os esforços que elas realizam conduzem a uma avaliação de desempenho favorável e que essa avaliação vai resultar em recompensas às quais dão valor. Com esse modelo podemos perceber: As pessoas trabalharão em um nível bem abaixo se os objetivos que elas devem atingir forem pouco claros; Se os funcionários não acreditam que seus esforços conduzirão a uma avaliação satisfatória de seu desempenho; Ou se pensarem que haverá uma recompensa insatisfatória quando tais objetivos forem conquistados.

46 Importante: No mundo real das organizações, uma explicação para a falta de motivação dos colaboradores é que a avaliação de desempenho costuma ser mais política do que objetiva. Muitos executivos colocam a objetividade depois de seus interesses pessoais- manipulando deliberadamente as avaliações para obter os resultados que desejam

47 PREMISSAS AVALIAÇÃO POR COMPETÊNCIAS: “tem saber”
Competência: capacidade de obter resultados. Resultados que agregam valor à Instituição, ao próprio funcionário e ao meio. “tem saber” Competente “sabe fazer” “tem predisposição para o fazer”

48 COMPETÊNCIAS PESSOAIS = capacidade de aprendizagem e absorção de novos conhecimentos
COMPETÊNCIAS TÉCNICAS = capacidade de assimilação de conhecimento técnico COMPETÊNCIAS INTERPESSOAIS = capacidade de se relacionar eficazmente com diferentes colegas e grupos, bem como desenvolver trabalhos em equipe

49 ACOMPANHAMENTO Apresentar pontos fortes e de melhoria;
Comparar o desempenho com as metas; Ouvir as incertezas do avaliado; Orientar o avaliado para melhoria; Estabelecer um plano de ação; Melhoria da relação líder X subordinados.

50 Como funciona? Na ‘Avaliação 360 Graus’, os participantes recebem feedbacks estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakeholders. Além disso, o profissional elabora sua própria autoavaliação. Para chegarem a esse tal ‘feedback estruturado’, os membros da equipe preenchem um questionário específico, que descreve os comportamentos de liderança considerados essenciais pela organização. Os resultados são confidenciais. A garantia de anonimato é uma maneira de evitar que os subordinados fiquem com medo de agir com sinceridade, e a confidencialidade em torno dos resultados poupa o avaliado de eventuais constrangimentos. Graças aos feedbacks recebidos, o profissional pode guiar melhor o seu próprio desenvolvimento, perceber em quais pontos ele pode e deve melhorar e, assim, corresponder plenamente às expectativas da empresa.

51 Avaliar é preciso? Com a avaliação a empresa consegue:
Manter a equipe motivada. Manter uma equipe coesa, unida em torno de objetivos comuns. Vai descobrir que não basta pagar salários justos e conceder benefícios. Tem que reconhecer os méritos, oferecer um ambiente saudável de trabalho e evitar certos vícios comuns à vida corporativa, como o autoritarismo da chefia e o mau costume de dar ouvido a fofocas, são medidas indispensáveis. Mas há algo que tem mais peso do que todos os outros elementos juntos: colocar a pessoa certa no cargo certo é fundamental.

52 Avaliação 360 Graus Responsabilidades de RH PLANEJAMENTO ELABORAÇÃO
DISTRIBUIÇÃO TABULAÇÃO ANÁLISE AVALIAÇÃO

53 MINISTÉRIO DO PLANEJAMENTO
A avaliação de desempenho não é algo recente na Administração Publica. FINALIDADE ESTÁGIO PROBATÓRIO PROGRESSÃO FUNCIONAL E PROMOÇÃO PAGAMENTO DA GRATIFICAÇÃO DE DESEMPENHO PREVISÃO CONSTITUCIONAL: PERDA DO CARGO PÚBLICO (depende de regulamentação em Lei Complementar) Emenda Constitucional nº 19/98, Decreto nº , de 29 de abril de 1980 Lei nº 8.112, de 11 de dezembro de 1990