JB Vilhena, Coordenador do MBA em Gestão Comercial da FGV.

Apresentação em tema: "JB Vilhena, Coordenador do MBA em Gestão Comercial da FGV."— Transcrição da apresentação:

1 JB Vilhena, Coordenador do MBA em Gestão Comercial da FGV

2 FACILITADOR HABILITADOR AVALIADOR REALIZADOR DE PREVISÕES CONSELHEIRO Um Gestor de Oportunidades

3 GESTÃO COMPETENTE É SINÔNIMO DE: GESTÃO DA COMPETITIVIDADE GESTÃO DA COMPLEXIDADE GESTÃO DA ADAPTABILIDADE GESTÃO DE EQUIPES GESTÃO DA INCERTEZA GESTÃO DO APRENDIZADO Stephen Rhinesmith S.Vergara

4 Vantagem Competitiva Posição: cada vez mais difícil de manter Inovação e adaptação

5 Modificar Clientes Projetar Fazer Entregar Logística Interface Feedback ConhecimentoeVelocidade

6 EmpresaConsumidor Relação de Aprendizado

7 Inteligência e Recursos – o segredo para o sucesso

8 Competências Essenciais e Vantagem Competitiva APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL CONHECIMENTOS / CAPACIDADES COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS (CORE COMPETENCES) Produtos Serviços Produtos Serviços Produtos Serviços Produtos Serviços Produtos Serviços Ambiente

9 ATIVOSCAPACIDADES TangíveisIntangíveisIndividuaisGrupaisCorporativas Físico TerrenoOrientação; lógica dominante Cuidado com o cliente Orientação para o cliente Orientação de mercado Financeiro Dinheiro disponível CréditoDe AprendizadoAprendizado individual Aprendizado grupal Aprendizado organizacional Operacional Plantas e equipamentos ProcedimentosDe organização / gerência Gerência individual Habilidades interpessoais Gestão do portfólio Humanos As pessoasHabilidadesDe fora para dentro Foco externoMarketingSenso de marketing De Marketing Carteira de clientes Marca e reputaçãoDe dentro para fora Foco internoOperaçõesUtilização de recursos Legais Patentes e copyrights Reputação em litígio EstendidaHabilidades coordenadoras Desenvolvi- mento de novos produtos Inovação De Sistemas ERPConhecimentoHabilidades de tarefa Tarefas individuais Tarefas grupais Processos de planejamento Outros Outras Estrutura para Análise dos Recursos Corporativos Fonte: HOOLEY, Graham J. SAUNDERS, John A. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Prentice Hall, 2001.

10 Avaliação da Importância da Estratégica VALOR Qual é o efeito da competência nos resultados da empresa (seja no aumento da receita, ou na redução de custos)? Quais são os efeitos desta competência no valor percebido pelo cliente? RARIDADE Quantos concorrentes dominam atualmente esta competência? Qual o nível de proficiência / desempenho da competência pela empresa, quando comparada com os concorrentes? IMITABILIDADE Com que facilidade os concorrentes são capazes de identificar a competência? Em quanto tempo um concorrente é capaz de imitar a competência, caso ainda não a detenha? A vantagem gerada pela competência pode ser substituída por outras competências diferentes? EXTENSIBILIDADE A competência pode ser explorada para a produção de novos produtos, serviços e negócios?

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13 Papéis que as Empresas Desempenham no Mercado Liderar Desafiar Seguir Ocupar nichos

14 Estratégias da Líder de Mercado Expandir a demanda total de mercado Proteger sua participação atual no mercado, através de bons expedientes defensivos e ofensivos Aumentar sua participação no mercado, mesmo que o tamanho deste permaneça constante

15 A- Expansão da Demanda Total do Mercado: Intensificação do uso Novos usuários: penetração de mercado, Novos mercados: expansão geográfica, Novos usos: ampliação de produtos Ex: Estratégias da Líder de Mercado

16 B- Defesa da Participação de Mercado “ Não devemos confiar no inimigo que não ataca e é preciso lembrar que ele pode ser inatacável”. Sun Tzu Ofensiva: inovação contínua Defensiva Ex: Estratégias da Líder de Mercado

17 Estratégias de Defesa Atacante (3) Defesa antecipada (4) Defesa contra- ofensiva (5) Defesa móvel (1) Defesa de posição Defensor (6) Defesa de contração (2) Defesa de flanco

18 C- Expansão da Participação de Mercado O custo de obter uma participação maior pode exceder em muito o seu retorno em receita. Além disso devem ser considerados os seguintes fatores: Possibilidade de provocar uma reação anti-truste Economia de custo Erro de estratégia Ex: Estratégias da Líder de Mercado

19 I - Definição do objetivo estratégico e do(s) oponente(s) II- Possibilidade de atacar a 3 tipos de empresa: Atacar o líder de mercado Atacar empresas do seu porte que estejam vulneráveis. Atacar pequenas empresas locais e regionais delibitadas. Ex: Estratégias da Desafiante de Mercado

20 Estratégias de Ataque AtacanteDefensor (5) Ataque de guerrilha (2) Ataque de flanco (1) Ataque frontal (3) Ataque de cerco (4) Evitar o ataque

21 Copiar (Sem Diferenciação) Imitar (Com Diferenciação) Adaptar Ex: Estratégias do Seguidor de Mercado

22 O nicho deve ter um tamanho e um poder de compra suficientes para que seja rentável O nicho deve ter potencial de crescimento O nicho deve parecer insignificante para os concorrentes maiores A empresa deve ter habilidades e recursos necessários para atender o nicho de forma singular A empresa pode defender-se do ataque de um concorrente maior graças a configuração exclusiva de atividades. Ex: Estratégias do Ocupante de Nicho

23 Análise do Macroambiente - Em Busca de Oportunidades e Ameaças -

24 Modelo de Macroambiente SOCIAL TECNOLÓGICO POLÍTICO ECONÔMICO

25 Elementos-chave do Macroambiente 4 Tamanho da população 4 Estrutura etária 4 Distribuição geográfica 4 Miscigenação 4 Nível de renda O Ambiente Social Consiste nos aspectos demográficos, estilo de vida e valores sociais. Aspectos Demográficos

26 4 Formação familiar 4 Trabalho 4 Educação 4 Consumo 4 Lazer Estilo de Vida Valores Sociais 4 Valores políticos 4 Valores societais 4 Valores tecnológicos 4 Valores econômicos O Ambiente Social

27 O Ambiente Econômico 4 Mudanças Estruturais 4 Mudanças Cíclicas O Ambiente Político 4 Sistema Formal 4 Sistema Informal O Ambiente Tecnológico 4 Pesquisa 4 Desenvolvimento 4 Operações Elementos-chave do Macroambiente

28 Matriz CTI Ambiente Político Econômico Social Tecnológico CaracterísticaImpactoTendência OA

29 Cenários A técnica de cenários consiste na “construção” de futuros logicamente plausíveis, mas estruturalmente diferentes. Significa prever o que é possível, por mais improvável que pareça.

30 A Utilização de Cenários Preço dos Imóveis Tempo 201320142015 x x x xx x x x x x x Extrapolação linear Cenários

31 Etapas para a Elaboração de Cenários 1) Identificar o foco 2) Identificar as forças motrizes 3) Classificar as forças motrizes em função da relevância 4) Selecionar os cenários básicos 5) Desenvolver os cenários 6) Estabelecer os indicadores para os cenários

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36 Análise do Microambiente - Evidenciando Pontos Fortes e Fracos -

37 Análise Externa – Forças Competitivas FORNECEDORES ENTRANTES POTENCIAIS COMPRADORES SUBSTITUTOS Concorrentes na Indústria Rivalidade entre as empresas existentes Poder de negociação dos fornecedores Poder de negociação dos compradores Ameaças de novos entrantes Ameaças de produtos ou serviços substitutos Michael Porter - Estratégia Competitiva

38 Barreiras e Rentabilidade BARREIRAS DE SAÍDA BARREIRAS DE ENTRADA Retornos Estáveis Baixos Retornos Instáveis Baixos Retornos Estáveis Altos Retornos Instáveis Altos altas baixas altas baixas

39 ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

40 Fatores relevantes de atratividade de mercado: bombas hidráulicas FATORES RELEVANTESPESOAVALIAÇÃO (1-5) VALOR Tamanho do mercado0,204,000,80 Taxa de crescimento anual do mercado0,205,001,00 Histórico da força de mercado0,154,000,60 Intensidade competitiva0,152,000,30 Exigências tecnológicas0,154,000,60 Vulnerabilidade inflacionária0,053,000,15 Exigências de energia0,052,000,10 Impacto ambiental0,053,000,15 Impacto social 1,00-------3,70 ATRATIVIDADE DO MERCADO Deve ser aceito KOTLER, P. Administração de marketing.5ed. São Paulo: Atlas, 1998:82. Matriz Posição do Negócio Versus Atratividade do Mercado - GE ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

41 Fatores relevantes de força do negócio: bombas hidráulicas FATORES RELEVANTESPESOAVALIAÇÃO (1-5) VALOR Participação de mercado0,104,000,40 Crescimento de participação de mercado0,152,000,30 Qualidade do produto0,104,000,40 Reputação da marca0,105,000,50 Rede de distribuição0,054,00,20 Eficácia promocional0,053,000,15 Capacidade produtiva0,053,000,15 Eficiência produtiva0,052,000,10 Custos unitários0,153,000,45 Suprimentos de materiais0,055,000,25 Desempenho de pesquisa e desenvolvimento0,103,000,30 Pessoal administrativo0,054,000,20 1,00---3,40 FORÇA DO NEGÓCIO KOTLER, P. Administração de marketing.5ed. São Paulo: Atlas, 1998:82. Matriz Posição do Negócio Versus Atratividade do Mercado - GE ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

42 Estratégias: Posição do Negócio Versus Atratividade do Mercado FORÇA DO NEGÓCIO ForteMédiaFraca Alta Média Baixa ATRATIVIDADE DO MERCADO PROTEGER POSIÇÃO -Investir p/ crescer ao máximo -Concentrar esforços para manter a força CRESCER SELETIVAMENTE -Investir forte nos segmentos + atraentes - Crescer habilidades - Buscar rentabil. p/ ganho de produtiv. PROTEGER E REFOCAR -Administrar os ganhos atuais - Concentrar em segmentos atraentes - Proteger as forças INVESTIR P/ CRESCER -Desafiar p/ liderança -Crescer seletivamente nos pontos fortes -Reforças as áreas vulneráveis SELETIVIDADE/ADM. PARA O LUCRO -Proteger os programas existentes -Concentrar-se em segmentos + rentáveis e de menor risco ADMINISTRAR PARA O LUCRO -Proteger posição nos segmentos + rentáveis - Ampliar linha de produtos - Minimizar o investimento CRESCER SELETIVAMENTE -Reforçar forças limitadas - Superar as fraquezas - Retirar-se se não houver indicadores de crescimento sustentado EXPANSÃO LIMITADA OU DESACELERAÇÃO - Expandir sem alto risco; caso contrário, minimizar os investimentos e racionalizar operações ABANDONAR -Vender no momento certo p/ maximizar o capital investido - Cortar custos fixos e evitar investimentos KOTLER, P. Administração de marketing.5ed. São Paulo: Atlas, 1998:81. ESTRATÉGIA DE EMPRESAS

43 Análise Interna - Avaliando Recursos, Capacidades e Limitações -

44 Análise Interna – Situação da Empresa A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

45 Análise Interna – Situação da Empresa Quanto às funções a serem analisadas Vendas; Finanças; Produção; Recursos Humanos.

46 Recursos da Empresa Recursos humanos: experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades e julgamento de todos os funcionários da empresa; Recursos organizacionais: os sistemas e processos da empresa, inclusive suas estratégias, estrutura, cultura, administração de compras/materiais, produção/operações, base financeira, pesquisa e desenvolvimento, marketing, sistemas de informação e sistemas de controle; Recursos físicos: instalações e equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia.

47 - Sintetizando a Análise -

48 Posturas Estratégicas da Empresa PREDOMINÂNCIA DE ANÁLISE INTERNA PREDOMINÂNCIA DE ANÁLISE EXTERNA Ameaças Oportunidades Pontos Fracos Pontos Fortes SobrevivênciaManutenção Crescimento Desenvolvimento

49 PREDOMINÂNCIA DE OPORTUNIDADES PREDOMINÂNCIA DE AMEAÇAS EXTERNOEXTERNO Postura Estratégica de Sobrevivência Postura Estratégica de Manutenção PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FORTES Postura Estratégica de Crescimento Postura Estratégica de Desenvolvimento - redução de custos - desinvestimento - liquidação do negócio - estabilidade - nicho - especialização - de mercado - de produto ou serviço - financeiro - de capacidade - de estabilidade - novos empreendimentos - DIVERSIFICAÇÃO. horizontal. vertical. concêntrica. interna. mista - inovação - internacionalização - joint venture - expansão - fusão INTERNO DIAGNÓSTICO Tipos Básicos de Objetivos Baseados na Postura Estratégica da Empresa

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52 Gerador de idéias de novos produtos e melhoria de produtos

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