Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Aula 11 Implementação de Estratégias: Liderança, Poder e Cultura Organizacional WRIGHT, Peter L.;

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1 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Aula 11 Implementação de Estratégias: Liderança, Poder e Cultura Organizacional WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.

2 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Qualquer estratégia, por mais bem concebida que seja, está condenada ao fracasso se não for implementada com eficácia. Liderança Poder Cultura Organizacional

3 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Liderança Papéis desempenhados pelo Administrador: Alocador de recursos O administrador determina a distribuição de recursos organizacionais como dinheiro, tempo e equipamentos; Monitor O administrador recebe informações e análises relacionadas às operações internas e aos eventos externos; Disseminador O administrador transmite a informação recebida do ambiente externo para os membros da organização.

4 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Líder Um administrador demonstra liderança quando garante a cooperação dos outros na realização de um objetivo.

5 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista A liderança é necessária em todos os níveis organizacionais e em todas as áreas funcionais. As estratégias não podem ser implementadas apenas pelos esforços do CEO.

6 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista A liderança estratégica refere-se tanto ao ambiente externo quanto às operações internas da empresa. O trabalho de liderança estratégica consiste em estabelecer a orientação da empresa – desenvolvendo e comunicando uma visão do futuro – e motivar e inspirar os membros da organização a se moverem nessa direção.

7 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Mudanças externas e organizacionais que representam desafios para a liderança Mudanças ExternasMudanças Organizacionais Globalização de rivalidades e de mercados Privatização de setores em vários países Maior intensidade de mudança tecnológica Desregulamentação Mudanças na organização do próprio trabalho nos níveis empresarial e da unidade de negócio Mudanças nas finanças da empresa Mudanças no portfólio da empresa Maior competição por recursos e clientes Expansão das operações no mercado mundial Necessidade crescente de adaptação e alto desempenho Aumento da utilização de tecnologias avançadas

8 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Por que os empregados se submetem à direção do CEO? O principal mecanismo para exercer a autoridade formal é o controle do CEO sobre recompensas e recursos. Esses elementos podem cobrir um amplo espectro, incluindo salários e bônus, progresso de carreira, orçamentos, delegação de autoridade e responsabilidade, reconhecimento formal de realizações e símbolos de status. O líder eficaz garante que os sistemas de recompensas da empresa sejam consistentes com sua orientação estratégica.

9 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Estilo do líder Cada líder tem seu estilo de liderança – o padrão característico de comportamento que ele exibe no processo de exercer autoridade e tomar decisões. Alguns líderes são personalidades marcantes; outros são quietos e contemplativos. Alguns buscam ampla participação nos processos decisórios; outros tomam decisões principalmente sozinhos, sem a ajuda dos outros. Qualquer que seja o estilo, o líder da organização dita o tom para os membros da empresa.

10 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Estilos transformacional e transacional de liderança Os administradores utilizam a autoridade de seu cargo para trocar recompensas como pagamento e status pelos esforços de trabalho dos empregados. Liderança transacional Os administradores inspiram o envolvimento em uma missão, oferecendo aos seguidores um “sonho” ou “visão” de uma ordem mais alta que a realidade presente desses seguidores. Liderança transformacional

11 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Steven Jobs, fundador da Apple Computer, é exemplo de um líder transformacional. Nos primeiros tempos da empresa, ele conseguia inspirar seus funcionários com sua visão de tornar o poder da computação acessível a um grande grupo de clientes. Sem a disposição e o entusiasmo de seus empregados para trabalhar longas horas e gerar ideias inovadoras, a Apple nunca poderia ter revolucionado o setor de computadores.

12 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Tempo Desempenho da Organização Tempo Desempenho da Organização Liderança transacionalLiderança transformacional

13 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Quando é necessário um estilo transacional e quando se pode exigir um estilo transformacional? A maioria dos líderes assumirá os dois comportamentos, embora um deles possa predominar. Em geral, pode-se propor que as organizações que estão satisfazendo ou excedendo seus objetivos e não preveem mudanças significativas em seu ambiente podem ser bem dirigidas por um líder transacional. Cada vez mais, no entanto, em virtude da intensidade da concorrência doméstica e estrangeira e de mudanças ambientais dramáticas, muitas organizações exigem a liderança transformacional.

14 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Estratégia de três estágios para a liderança transformacional 1.Reconhecer a necessidade de mudança, observando o comportamento dos seus concorrentes, avaliando a satisfação do cliente, a qualidade do produto em comparação com os dos concorrentes, inovações em novos produtos e outros indicadores semelhantes; 2.Criar uma visão partilhada, fixando um exemplo pessoal em termos das longas horas que trabalham, de seu compromisso explícito com o sucesso e da qualidade consistente de seus esforços. Além disso, seu comportamento público deve refletir seu próprio entusiasmo e energia, e quanto mais contato eles tiverem com os empregados de todos os níveis, mais contagioso esse entusiasmo tende a ser. 3.Institucionalizar a mudança, com suficientes e abrangentes instrumentos de feedback.

15 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Poder A implementação eficaz da estratégia exige que o CEO influencie o comportamento dos outros de maneira que dependam da autoridade formal mas também de maneira que não dependam dela. Nesse último caso, o CEO deve adquirir poder sobre os indivíduos de quem ele depende. Poder aqui significa a habilidade – que não venha da autoridade formal ou do controle sobre recursos e recompensas – de influenciar o comportamento de outras pessoas.

16 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista CEO e outros altos administra- dores Carisma Perícia Controle sobre a informação Influência indireta Lidando com a incerteza Permuta Técnicas de Utilização do Poder

17 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Técnicas de Utilização do Poder Refere-se à habilidade que o administrador tem para influenciar o comportamento dos outros porque esses indivíduos acreditam que seu administrador sabe mais sobre um problema, uma oportunidade ou uma questão do que eles. Perícia Refere-se ao acesso que o administrador tem a importantes informações e também ao controle que exerce sobre a distribuição dessas informações aos outros. Controle sobre a informação

18 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Na permuta, um líder faz algo para outra pessoa e pode então esperar que essa pessoa tenha um senso de obrigação para com ele. Permuta Quando ocorrem mudanças constantes no sistema formal de recompensas da organização. Nesses casos, apenas os indivíduos que implementam corretamente a estratégia da organização receberão bônus, aumentos de salários e promoções. Influência indireta

19 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Refere-se à capacidade que um líder tem de influenciar os outros por meio de seu magnetismo pessoal, entusiasmo e convicções fortemente estabelecidas. Com frequência, os líderes conseguem comunicar essas convicções e sua visão de futuro com um modo de falar dramático e persuasivo. Carisma Quando um desenvolvimento ou tendência tem uma implicação importante para qualquer organização em particular em determinada época, recebe o nome de contingência crítica. Lidando com a incerteza

20 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Cultura Organizacional Refere-se aos valores e padrões de crenças e comportamento que são aceitos e praticados pelos membros de uma determinada organização. Como cada organização desenvolve sua própria cultura singular, até mesmo organizações que pertencem ao mesmo setor e região podem exibir modos muito diferentes de operar.

21 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Evolução da Cultura Influência de um líder transformacional Adaptação à mudança ambiental com o tempo Crenças, valores e suposições do fundador Cultura organizacional atual

22 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Impacto da cultura sobre a estratégia A cultura de uma empresa de sucesso deve ser adequada à sua estratégia – e apoiá-la. Empresas com “culturas estrategicamente adequadas” – PepsiCo, Walmart, Shell – tiveram um desempenho acima do de outras ótimas empresas com culturas menos apropriadas. Essas empresas de sucesso desenvolveram culturas que enfatizavam três grupos-chaves de stakeholders – clientes, acionistas e empregados. A cultura organizacional pode facilitar ou dificultar as ações estratégicas da empresa. Conclusão:

23 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista 1 1 Como os líderes moldam a cultura organizacional Atenção sistemática a determinadas áreas da empresa 2 2 Reações do líder a incidentes críticos e a crises 4 4 5 5 3 3 Modelo de função, professor ou mentor Modo como recruta, seleciona e promove, e como demite Modo como aloca recursos e status

24 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Mecanismos primários inspiradores 1.Aquilo a que os líderes dão atenção, aquilo que eles mensuram e controlam; 2.As reações do líder a incidentes críticos e crises organizacionais; 3.Servir deliberadamente como modelo de função, professor e mentor; 4.Critérios para alocação de recompensas e status; 5.Critérios para recrutamento, seleção, promoção, aposentadoria e demissão. Mecanismos inspiradores e reforçadores da cultura organizacional

25 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Critérios secundários de articulação e reforço 1.Desenho e estrutura da organização; 2.Sistemas e procedimentos organizacionais; 3.Desenho do espaço físico, fachadas, prédios; 4.Histórias sobre importantes eventos e pessoas; 5.Declarações formais sobre a filosofia, crenças e leis da organização. Mecanismos inspiradores e reforçadores da cultura organizacional

26 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Schein 1 enfatiza o elo crítico entre a liderança e a cultura organizacional afirmando que “a função única e essencial da liderança é a manipulação da cultura”. A cultura é criada pelas ações dos líderes; é institucionalizada pelos líderes; e quando se torna disfuncional, é preciso que a liderança a altere. Aquilo de que mais o CEO precise, segundo Schein, é um entendimento de como a cultura pode ajudar ou prejudicar a organização na realização de sua missão e das habilidades para fazer as mudanças adequadas. Conclusão Final 1 SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. San Francisco : Jossey-Bass, 1985

27 Administração Estratégica Unip Universidade Paulista Aula 12 Processo de Controle Estratégico e Desempenho WRIGHT, Peter L.; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administração estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas, 2000.