Universidade Federal de Minas Gerais Faculdade de Ciências Econômicas Departamento de Ciências Administrativas CARGOS SALÁRIOS E CARREIRAS NA CEMIG.

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1 Universidade Federal de Minas Gerais Faculdade de Ciências Econômicas Departamento de Ciências Administrativas CARGOS SALÁRIOS E CARREIRAS NA CEMIG

2 Membros do grupo Bruna Maria Souza Daniel Marcos da Silva Luz Liliane Souto Pires Luiz Henrique Dias Ferreira Mirian Lúcia Jácome Machado Suzana Laiji Chiu Wilson Diovane Marques Junior

3 Introdução Trabalho realizado com a CEMIG (Companhia Energética de Minas Gerais); Objetivos: – Identificar o modelo de remuneração adotado na empresa estudada; – Apontar o desenho de carreiras característico da organização; – Identificar critérios utilizados para promoções e aumentos salariais na empresa.

4 Referencial Teórico Remuneração Salário: demonstração objetiva do valor que o funcionário tem para a empresa, e frisa a importância de uma boa associação ao plano de carreiras como forma de compatibilizar os objetivos organizacionais e pessoais. (Pontes (2002) A remuneração ainda deve incluir “o retorno financeiro e os serviços e benefícios tangíveis que os empregados recebem como parte do pagamento em uma relação de trabalho”. Milkovich (2000),

5 Referencial Teórico Perspectiva tradicional Remuneração é determinada em função do cargo e ajustada ao mercado. Plano de Cargos e Salários - PCS Adotada pela maioria das empresas Remuneração Estratégica Ligação entre indivíduos e a nova realidade das organizações, que atuam em mercados dinâmicos e competitivos (WOOD JR e PICARELLI, 2004).

6 Referencial Teórico Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar: Alinhar o esforço individual com as diretrizes da empresa; Orientação para o processo e para resultados; Favorecer as práticas participativas; e O desenvolvimento contínuo do indivíduo.

7 Referencial Teórico

8 Salário Indireto Benefícios e outras vantagens Tendência de flexibilização Participação nos lucros e Resultados Regulamenta da pela Lei n° 10.101/2000 Não substitui ou complementa a remuneração devida Incentivar o comprometimento com as metas e resultados da empresa Importante ferramenta para as empresas no atual ambiente competitivo

9 Referencial Teórico Carreira “uma seqüência de funções e cargos que os indivíduos assumem ao longo de sua vida profissional.” Souza et. al., 2005 “(...) A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, enquanto, da perspectiva da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Estas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança." London e Stumpf (1982), citado por Dutra (1996, p.17):

10 A CEMIG é uma empresa mista de capital aberto controlada pelo governo de Minas Gerias, sendo que este possui 51% de suas ações. Atua nas áreas de geração, transmissão e distribuição de energia elétrica e soluções energéticas. O Grupo Cemig é constituído por 49 empresas e 10 consórcios. É controlado por uma holding, com ativos e negócios em vários estados do Brasil. Estrutura da empresa

11 A empresa não possui um organograma definido nos moldes comuns no mercado. Existe uma estrutura horizontal delineada por projetos e áreas de atuação, além das divisões habituais de uma empresa. Existem organogramas dentro de cada departamento, visando sua organização interna em relação à empresa como um todo. Estrutura da empresa

12 A CEMIG se divide em quatro grandes áreas de atuação: Geração; Distribuição; Transmissão; Participações; Estrutura da empresa

13 Possui 43 usinas próprias, sendo 40 hidrelétricas, duas termelétricas e uma usina eólica. Assim, a empresa possui, atualmente, 6.483MW de capacidade instalada, o que posiciona a CEMIG como a quinta maior geradora de energia do país. Atualmente, a CEMIG atende a cerca de 18 milhões de pessoas em 774 municípios mineiros, sendo responsável pela maior rede de distribuição de energia elétrica da América Latina. Estrutura da empresa

14 Possui estrutura de comando central, composta por um superintendente, um gerente e demais funcionários de apoio. Não foi identificado, neste setor, um organograma clássico. A Área de RH

15 A superintendência de RH é composta por 193 funcionários e é segmentada em seis gerências: RH/AP - Gerência de Administração de Pessoal RH/DH - Gerência de Desenvolvimento de Rec. Humanos RH/FA - Gerência do Centro de Formação e Aperfeiçoamento Profissional (EFAP) RH/GP - Gerência de Gestão de Processos Empresariais RH/RS - Assessoria de Relações Sindicais RH/ST - Gerência de Segurança do Trabalho, Saúde e Bem- estar A Área de RH

16 A CEMIG considera o seu capital humano o principal fator para o alcance de sua sustentabilidade econômica (competitividade e lucratividade), social e ambiental. Por isso, a empresa adota a sua Política de Recursos Humanos, que consiste num conjunto de orientações e práticas, baseadas na cultura, nas crenças e valores da empresa.

17 A Área de RH As práticas de gestão de pessoal decorrentes dessa Política de Recursos Humanos englobam: o provimento de pessoal; as relações trabalhistas e sindicais; a formação e o desenvolvimento do trabalhador como profissional e como pessoa; a saúde e a segurança no trabalho; o acompanhamento social; a remuneração e os benefícios; a promoção da comunicação com os empregados.

18 A Área de RH Além disso, essas práticas de RH são revistas e atualizadas constantemente, para que elas sejam adequadas, sempre que necessário, às transformações que vierem a ocorrer no âmbito político, econômico e social, na busca permanente do equilíbrio entre os interesses dos stakeholders da empresa.

19 O planejamento da área de Recursos Humanos é, desde 2005, um dos planejamentos setoriais que fazem parte do planejamento estratégico global da empresa. Com a implantação da metodologia do BSC, a área de Recursos Humanos construiu seu Painel de Contribuição, no qual são apontadas as iniciativas que devem ser adotadas pela área para que esta dê suporte aos objetivos estabelecidos na dimensão “Aprendizado e Crescimento” do Mapa Estratégico Corporativo. A Área de RH

20 Para analisar se suas metas e objetivos são alcançados, ou seja, se o seu planejamento é executado, a área de Recursos Humanos (superintendência e gerências) realiza as RAC's (Reuniões de Análise Crítica), que têm o objetivo de permitir o acompanhamento das contribuições e do esforço da área para a gestão da estratégia. Dessa forma, as RAC's têm o foco principal nos resultados operacionais das áreas e no acompanhamento da gestão das iniciativas e ações que farão com que as metas estabelecidas sejam alcançadas.

21 Critérios de avaliação: – Resultados Corporativos; – Competências essenciais (Ex.: comunicação e relacionamento interpessoal); – Habilidades Técnicas. Função: – Ferramenta de controle de desempenho e resultados; – Subsidia processos de: Desenvolvimento de Recursos Humanos; Plano de Cargos e Remuneração (requisito para progressões verticais e horizontais). Avaliação de Desempenho

22 Aumentos salariais: – Influenciados pela avaliação de desempenho; – O aumento dado é de 5% do salário base, respeitando- se os limites das faixas salariais correspondentes a cada cargo. Progressão Horizontal

23 Promoção do empregado para cargos associados à mesma carreira, mas podendo ter títulos de função diferentes; Condições: – Comprovar conhecimentos formais e específicos definidos por cargo; – Obter conceito A na última avaliação de desempenho; – Cumprir o período mínimo de tempo em funções anteriores. Progressão Vertical

24 Aumento de 15% no salário base, desde que: – Não exceda o posicionamento médio da faixa salarial relativa à sua nova função; – Seja garantido o salário mínimo da nova faixa. Promoções especiais: – Especialista no PTAO: Requer um grande nível de especialização técnica e experiência. – Máster I e Máster II no PNU: Níveis de consultoria e restritos às Superintendências.

25 Carreira Planos: – Plano de Cargos de Nível Universitário (PNU); – Plano de Cargos Técnicos, Administrativos e Operacionais (PTAO). Funcionários só podem receber progressões verticais dentro do seu plano: – Para migrar de um plano para o outro é preciso participar de seleção interna ou concurso público. Cargos de chefia podem pertencer aos dois planos e dependem de aprovação da Diretoria Executiva.

26 Carreira Estrutura em linha: – Requisitos de qualificação e maturidade para o crescimento dentro de uma carreira; – Opções de carreira são estabelecidas nos planos de cargos e salários (PNU e PTAO): – Poucas trajetórias possíveis para um mesmo funcionário. – Inexistência de cargos de perfil técnico no topo da hierarquia da empresa.

27 Plano de Cargos Técnicos, Administrativos e Operacionais

28 Plano de Cargos de Nível Universitário

29 Remuneração Tradicional Focado em cargos Plano de Carreiras bem definido Ascensão salarial depende de avaliação de desempenho Tempo mínimo de 2 anos, no mesmo nível, para ascender salarialmente Processo de avaliação não é claro para todos os funcionários

30 Estrutura Salarial

31 Viés Variável Participação nos Lucros e Resultados – PLR

32 Benefícios Adiantamento do 13º salário Auxílio formação/educação Auxílio funeral Complementação salarial Empréstimos especiais Programa de apoio ao menor e ao eficiente especial Prêmio aposentadoria

33 Benefícios Prêmio aposentadoria Programa Energia Vital Vale refeição/alimentação Plano de saúde Odontológico Previdência privada Seguro de vida em grupo

34 Considerações Estrutura bastante centrada no cargo (Remuneração Tradicional), porém, com algumas estratégias de remuneração variável (PLR) Empresa de capital misto – estrutura Burocrática

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38 Análise das Atividades Planejamento de RH como parte do Planejamento Estratégico Empresa de capital misto (público X privado) Estrutura de Carreira em Linha Cargos descritos e definidos Remuneração tradicional + remuneração variável + benefícios

39 Análise das Atividades Pontos Fortes – Mix de benefícios Atratividade Manutenção de talentos – Clareza e disponibilidade de informações

40 Análise das Atividades Pontos Fracos – Estrutura em linha Não há cargos técnicos ao nível de gestão Perspectiva de carreira limitada – Planos de carreira não se comunicam PNU X PTAO – Não há critério de promoção por antiguidade

41 Conclusões Verificamos na prática que não há um modelo de gestão de cargos e salários ideal para todas as organizações, mas que os modelos existentes devem ser adaptados à realidade da organização da melhor forma possível, se alinhando com o posicionamento estratégico da organização e promovendo sua missão.

42 Bibliografia CEMIG. Companhia Energética de Minas Gerais. Disponível em: Acesso em 16/06/2010 http://www.cemig.com.br CHANLAT, Jean-François. Quais carreiras e para qual sociedade (I). Revista de administração de empresas, São Paulo, v.35, n.6, p 67-75, Nov./Dez. 1995. DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras: uma proposta para repensar a gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996. JOÃO LINS PEREIRA FILHO, THOMAZ WOOD JUNIOR. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. In RAE revista de administração de empresas. "v.35, n.4, 1995" Seção: RAE LIGHT - CONTRAPONTO. MILKOVICH, G. R. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2001 PONTES, B. R. Administração de cargos e salários. 9. ed. São Paulo: LTr, 2002 SOUZA, Maria Zélia de Almeida et al. Cargos, Carreiras e Remuneração. Rio de Janeiro: FGV, 2005 WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remuneração estratégica: a nova vantagem competitiva. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2004.