APOIO E TOMADA DE DECISÃO MBA em GESTÃO DE NEGÓCIOS PROFª JERUSA GUERCIO,Msc. FUNDASC MBA em GESTÃO DE NEGÓCIOS PROFª JERUSA GUERCIO,Msc. FUNDASC.

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1 APOIO E TOMADA DE DECISÃO MBA em GESTÃO DE NEGÓCIOS PROFª JERUSA GUERCIO,Msc. FUNDASC MBA em GESTÃO DE NEGÓCIOS PROFª JERUSA GUERCIO,Msc. FUNDASC

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3 O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO.  Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades

4  O processo decisório é a seqüência de etapas que vai da identificação do problema até a escolha e colocação em prática de uma solução.

5 Todos os dias fazemos escolhas.....

6  Uma das funções primárias da administração é tomar decisões que determinam o curso futuro da ação para a organização, a curto e em longo prazo.

7  Deste modo, a teoria administrativa deve ocupar-se concomitantemente dos processos de decisão e dos processos de ação. Decidir sempre vem antes de agir.

8 A decisão é uma escolha!

9 Organização- Sistema de Decisões  Um problema surge quando uma situação existente difere da situação desejada. Mas em muitos casos um problema pode ser uma oportunidade disfarçada.

10 A organização é um sistema de decisões em que  cada pessoa participa consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes apresentam pela frente, de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes.

11 A Percepção  “A percepção define-se como processo de organizar e interpretar dados sensoriais recebidos para desenvolver a consciência do ambiente que nos cerca e de nós mesmos.” Linda L. Davidoff

12 A Percepção  Os processos de percepção das situações e o raciocínio são básicos para a explicação do comportamento humano nas organizações: o que uma pessoa sente e percebe, influencia naquilo que vê e interpreta, assim como o que vê e interpreta influencia o que aprecia e deseja.

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17 A Intuição  Os psicólogos se referem à intuição usando o termo insight, para referirem-se ao momento em que temos uma compreensão total, direta e imediata de alguma coisa, ou o momento em que percebemos, num só lance, um caminho para a solução de um problema científico, filosófico ou vital.

18 Aristóteles afirma que as “ premissas primárias” do conhecimento científico são aprendidas intuitivamente e que a intuição é a fonte criadora do conhecimento cientifico.( Lógica) Assim, a apreensão intuitiva é imediata, em contraste com o conhecimento mediato e discursivo da demonstração cientifica. ( Kant)

19 Intuição Intelectual  o todo é maior que as partes;

20 Uma decisão é uma escolha para enfrentar um problema.  A decisão conduz a uma nova situação, que pode exigir novas decisões.  Para tanto se deverá haver um planejamento.

21 A situação apresenta-se ao agente racional, que a interpreta de acordo com o conhecimento que tem:  Dos eventos futuros ou das probabilidades com que eles têm de ocorrer;  Das conseqüências possíveis dessas alternativas;  De alternativas de ação possíveis ou disponíveis;  Das regras ou princípios por meio dos quais ele estabeleceu a sua ordem

22  Para abastecer o processo decisorial, a organização precisa reunir, coletar e processar uma enorme variedade de informações para permitir a escolha de alternativas, em situações que nunca revelam as opções disponíveis, nem os possíveis resultados dessas alternativas. Esta capacidade da organização é sempre muito limitada.

23 1 O PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA Quatro situações geralmente alertam os administradores para os possíveis problemas:  Quando há um desvio em relação à experiência no passado;  Quando há um desvio em relação a um plano determinado;  Quando outras pessoas trazem problemas para o administrador;  Quando competidores têm um desempenho melhor do que a organização do administrador

24 1 Um desvio em relação à experiência no passado.  Significa que um padrão anterior de desempenho da organização foi quebrado. Ex.: As vendas deste ano estão abaixo das vendas do ano passado. A rotatividade dos funcionários cresceu. Aumentou o absenteísmo. Isto, para o gestor, são sinais de problema.

25 2 Um desvio em relação à um plano determinado.  Significa que a s projeções e expectativas do administrador não estão sendo realizadas. Os níveis de lucro estão menores do que o previsto: Um departamento está estourando um orçamento. Um projeto está atrasado. São sinais que os planos estão fora dos trilhos.

26 . 3 Outras pessoas trazem problemas para o administrador.  Os clientes reclamam de entregas atrasadas.; administradores dos níveis mais elevados estabelecem novos padrões de desempenho para o departamento do gerente; subordinados pedem demissão. Muitas das decisões tomadas diariamente pelos administradores envolvem problemas criados por outras pessoas.

27 4 O desempenho dos competidores.  Este fato pode criar situações problemáticas. Quando outras empresas desenvolvem novos processos ou melhoramentos nos procedimentos operacionais, o administrador pode ter de reavaliar processos ou procedimentos em sua organização.

28  Competidores dentro da mesma organização também podem criar problemas. Se a empresa tiver muitas filiais, a administração de topo pode comparar o desempenho de umas com as outras, trazendo problemas para o administrador da filial que está com desempenho mais baixo.

29 oportunidades

30 Oportunidades

31 A DESCOBERTA DAS OPORTUNIDADES  Nem sempre é claro que se tem uma oportunidade. A tendência é sempre encarar como um problema. Oportunidades perdidas tornam-se problemas para a organização e as oportunidades são encontradas quando se exploram os problemas.

32 Enquanto alguns choram.... Outros fazem lenços!

33 oportunidades

34 Senso de oportunidade

35 A Inteligência na Decisão A atividade de Inteligência na Decisão é muito útil, pois possibilita:  Adaptar-se às mudanças de seu ambiente e definir estratégias adequadas.  Auxiliar na integração de informações e conhecimentos em seus produtos, serviços e decisões.  Utilizar os recursos de forma mais adequada.‘  Alimentar o corpo gerencial com informações úteis à tomada de decisão.  Antecipar mudanças, identificar oportunidades e prevenir ameaças.

36 O Conceito de Inteligência na Decisão  Identificar oportunidades e problemas pela capacidade de coletar e analisar (individualmente e em grupo) dados [internos e externos, formais e informais, quanti e qualitativos] para apoiar a tomada de decisão. (Freitas, 2000; Freitas & Moscarola, 2000, p. 27 e 124)

37 Apoio à Decisão  A tendência mundial de orientação ao mercado, o fenômeno da globalização, a busca por maior produtividade e qualidade, menores custos, e a intensidade com que surgem novas tecnologias, tornam necessário estar bem informado.

38  Hoje em dia, estar bem informado significa muito mais do que possuir uma quantidade significativa de informações. Significa receber uma informação interessante, útil, de certa forma triada, justamente para não se encontrar atolado num oceano de informações e se "perder" no meio delas.

39 A Informação  A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer setor da atividade humana e é-lhe indispensável. Mesmo que a sua procura não seja ordenada ou sistemática, mas resultante apenas de decisões casuísticas e/ou intuitivas.

40  Uma empresa em atividade é, por natureza, um sistema aberto e interativo suportado por uma rede de processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o seu meio envolvente são irrigados por informação.

41 TI  A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial são um fator chave na criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência.

42 A gestão moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo de informação.  "A informação é considerada como o ingrediente básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma empresa não funciona sem informação, por outro, é importante saber usar a informação e aprender novos modos de ver o recurso informação para que a empresa funcione melhor, isto é, para que se torne mais eficiente.

43  Assim, quanto mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o acesso a ela, tanto mais essa empresa poderá atingir os seus objetivos. ( Ascensão Braga, 1996)

44 Transformar confusão em clareza...  1º)Temos disponível uma vasta gama de dados brutos sobre os quais podemos nos debruçar e produzir quantos relatórios, fazer tantas análises, quanto quisermos. Mas, obviamente, nem todas são interessantes o suficiente para a gerência. É preciso critério para filtrar o que agrega valor.

45 Transformando...  2º) Transformar toda essa informação produzida nos relatórios em conhecimento. Não se produzem relatórios por produzir, nem se formulam indicadores simplesmente por fazer. É preciso parar, olhar bem para eles, observar, comparar, analisar, ver o que querem nos dizer e aprender com eles. Também é necessário conhecer todos os pormenores de sua composição, os porquês daquele número naquele período, para onde apontam, etc. Enfim, é preciso aprender a ver o que eles mostram sobre a realidade operacional da empresa.

46  É pré-requisito aliar força investigativa à analítica para participar de todo esse processo do Núcleo de Gestão. Este é a habilidade que se deve desenvolver. Este é o aprendizado. E toda essa complexidade é fascinante de se ver!

47 Informação Útil  Uma série de critérios ou características que farão com que uma determinada informação seja útil. E assim um paradoxo se estabelece: pouca ou muita informação? O que privilegiar? Como encontrar? Como selecionar aquelas de fato pertinentes?

48 A Informação Útil  A carga de informação e a quantidade de eventos que ocorrem a cada ano é tal que quando tentamos lembrar um evento, no espaço de tempo dessa busca em nossa mente, imaginamos ou tentamos localizar o evento bem para trás no tempo, quando, surpreso, damo-nos conta que de fato se trata de algo ocorrido muito recentemente.

49 Todo tempo, cada vez mais, informar-se é preciso!  Devemos estar atentos, escutar e conhecer o mercado, antecipar as expectativas do cliente e adaptar nossos produtos e serviços, definir procedimentos saudáveis de pós-venda. É necessário comunicar internamente, organizar e capitalizar a experiência adquirida, avaliar o desempenho, entre diversas outras atividades.

50  Enfim, mais do que quantidade, é necessário rapidez, seletividade e qualidade na informação, que precisa ser coletada, armazenada, processada e difundida. Deve-se zelar para que a informação produzida nesse processo todo seja atual, correta, confiável e de fácil compreensão.

51  Procurar as orgânicas, os movimentos espontâneos, isto é, compreender a natureza para depois demarcar na sua geografia. A construção também tem que ser uma desconstrução. É necessário refletir e inflectir. Procurar está na essência da geometria. Resolver, encontrar o arco, ligar dois pontos, enfrentar um projeto e uma idéia, empreender uma lógica, um mundo.

52  Escutar e conhecer o mercado.

53  Adaptar-se ao cliente, antecipar suas expectativas.

54  Mais que quantidade: qualidade, rapidez e seletividade Fácil, Correta, Atual e Confiável.

55  Coleta, Processamento e Difusão

56 Etapas do Método de Inteligência na decisão  Escolher áreas em que se deseja agir, (re)definir foco  Coletar ou recuperar dados (acervo, antenas, radar)  Avaliar/Filtrar dados (individual e depois em grupo)  Organizar o registro e a circulação de dados  Interpretar e analisar em grupo (gerar idéias)  Comunicar resultados, decidir e agir  Método baseado em Choo(2002, p. 18), Lesca(1989-2003)  Adaptações e instrumental: Freitas & equipe, 2000- 2007ProcedimentosAnimação

57 O processo de Pesquisa (Freitas e Moscarola(2000) Problema,Curiosidade ou questão Concepção Estruturação dos dados Coleta Registro e armazenamento Tabulação, Avaliação Cruzamentos, Exploração Análises, Relatórios e Discussões

58 conhecimento  “ Conhecer é o processo de compreender e internalizar as informações recebidas, possivelmente combinando-as de forma a gerar mais conhecimento”.( Merton apud Gonsalves, 1995)

59 Meta Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Gestão do Conhecimento Conjunto de procedimentos estabelecidos para desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento essencial para a organização atingir seus objetivos. Objetivo Apoiar o processo decisório em todos os níveis Metas Identificar os fluxos informais de comunicação Mapear as formas pelas quais o conhecimento é compartilhado / socializado Verificar se houve a criação de novo conhecimento

60 Conhecimento Objetivo Apoiar o processo decisório em todos os níveis

61 Metas  Identificar os fluxos informais de comunicação

62 Metas  Mapear as formas pelas quais o conhecimento é compartilhado / socializado

63 Metas  Verificar se houve a criação de novo conhecimento.

64 Paisagem Mentais  Processo de visualização e representação visual de idéias e suas relações que mapeia um significado coletivo através de símbolos, metáforas, figuras, palavras, frases, etc..

65 Paisagens Mentais  É um processo de comunicação diferenciado, simples e rápido que atinge todos os níveis utilizando a linguagem visual.

66 Paisagens Mentais  Ferramenta de suporte utilizada em congressos, convenções, palestras, reuniões, workshop e atividades educacionais, constituindo-se nas memórias visuais do evento.

67 Aprendizagem Organizacional segundo Senge: as cinco disciplinas 1Pensamento sistêmico: compreensão da realidade além de seus eventos, percebendo-se os padrões de comportamento dos sistemas e as interdependências dos inúmeros fatores internos e externos que influenciam a organização;

68 Visão Sistêmica  A relação corpo-mente quando integrada, faz com que a empresa tenha melhores resultados, pois a esfera corporativa passa a trabalhar com indivíduos completos, e não somente, com partes fracionadas. Isso é o que Visão Sistêmica Humana: entender-se, conhecer-se, exercitar-se em todos as dimensões do seu ser, entrando em contato com todos os seus potenciais.

69 Pensamento Sistêmico  Na mudança do pensamento mecanicista para o pensamento sistêmico, a relação entre as partes e o todo foi invertida. A ciência cartesiana acreditava que em qualquer sistema complexo o comportamento do todo podia ser analisado em termos das propriedades de suas partes. A ciência sistêmica mostra que os sistemas vivos não podem ser compreendidos por meio da análise.

70 Pensamento Sistêmico  As propriedades das partes não são propriedades intrínsecas, mas só podem ser entendidas dentro do todo maior. Desse modo o pensamento sistêmico é pensamento "contextual"; e, uma vez que explicar coisas considerando o seu contexto significa explicá-las considerando seu meio ambiente, também podemos dizer que o pensamento sistêmico é pensamento ambientalista.

71  Em última análise - como a física quântica mostrou de maneira tão dramática - não há partes, em absoluto. Aquilo que denominamos parte é apenas um padrão numa teia inseparável de relações.

72 Pensamento Sistêmico  A boa gestão empresarial começa fora da empresa: envolve cadeia familiar, ambiente e sociedade. Logo, para tornar mais eficaz a gestão de uma organização, é preciso olhar, antes de tudo, para o elemento humano e o modo como ele se relaciona com o ambiente, que é um sistema dinâmico.

73  Para a maioria dos técnicos existe uma solução pré-concebida: a criação de cooperativas de agricultores. Então, estes técnicos promovem um grande número de jornadas de formação para agricultores na esperança de capacitá-los/mobilizá-los para criar cooperativas. De acordo com esta visão a comercialização através de cooperativas permitiria aumentar o resultado econômico dos agricultores. Podemos fechar o circulo, afirmando que o sucesso econômico garantido pela adesão à cooperativa leva a outros agricultores a interessarem-se pelo cooperativismo e a aderir a ele.

74 2Domínio pessoal: criação de uma visão de futuro pessoal e de senso de objetividade.Domínio aqui não significa poder e sim um elevado grau de proficiência, aprendizagem contínua e capacidade de atingir metas e resultados;

75 3 Modelos mentais: capacidade de questionamento permanente de nossas ações, frutos de modelos mentais construídos e muitas das vezes enraizados. A disciplina consiste em abrir a mente para novos modelos e paradigmas, aumentando-se com isso a capacidade de aprendizagem;

76 4 Construção da visão compartilhada: criação de uma visão compartilhada de futuro que promova um comprometimento voluntário, capaz de criar um senso de comunidade que permeie a organização, garantindo o foco da aprendizagem coletiva;

77 5. Aprendizagem em equipe: desenvolvimento da capacidade de diálogo entre os membros da equipe, permitindo que o grupo descubra novas percepções e idéias que jamais seriam obtidas individualmente.

78 Conhecimento Cultural - 2 Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Clarice Muhlethaler de Souza conhecimento de dicionário conhecimento de diretório conhecimento de manual conhecimento axiomático O que é considerado problema e sucesso Como um problema é resolvido e o sucesso alcançado Qual ação deve ser tomada para resolver um problema ou alcançar o sucesso Porque eventos acontecem ( Sackman, 1992 )

79 Transformando Dados em Conhecimento  O Modelo Mental de cada pessoa interfere na codificação dos dados, informações e conhecimentos, acarretando muitas vezes distorções individuais que poderão ocasionar problemas no processo de comunicação.

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81  O decisor deve ter consciência de que o maior desafio não é o de obter dados,informações e conhecimentos, mas sim a aceitação de que, no processo de codificação e decodificação, as distorções ocorrem e existem formas para amenizá-las.

82 Alavancando decisões  A melhoria do processo e dos meios de comunicação e o trabalho em equipe desempenham papeis relevantes para resolver algumas das dificuldades essenciais do processo de tomada de decisão.

83 A Decisão em Equipe

84 Melhorando a Comunicação  A melhoria da qualidade da comunicação depende da capacidade dos seres humanos em desenvolver habilidades de se expressar e ouvir.  A decisão em equipe deve ser tomada como um processo coletivo no qual deve prevalecer a multiracionalidade caracterizada pela interferencia da diferenças individuais na coleta e interpretação da informação.

85 Decisão em Equipe  A decisão em equipe deve ser tomada como um processo coletivo no qual deve prevalecer a multiracionalidade caracterizada pela interferência da diferenças individuais na coleta e interpretação da informação.

86 A Tecnologia como Suporte  A tecnologia é essencial na comunicação e armazenamento dos dados, das informações,dos conhecimentos, assim como na integração dos tomadores de decisão.  Aumento da capacidade de compartilhamento da informação e do conhecimento.

87 Dado Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão DADO “Observações sobre o estado do mundo” Davenport, 1998 São símbolos e imagens que não reduzem nossas incertezas. Constituem a matéria prima da informação. Dados sem qualidade levam a informações e decisões da mesma natureza.

88 Ambiente de TIs Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Decisão Informação Conhecimento Comunicação Dado Ambiente de tecnologias da informação

89 Reconhecimento do ambiente externo  Se caracteriza por constantes mudanças, nos campo social, econômico, político e tecnológico.

90 Ambiente Externo  A sobrevivência das organizações, diante das adversidades, depende da sua capacidade de conhecer a ambiência externa para atuar com eficácia.

91 Tipologia do conhecimento organizacional conhecimento formal ou explícito O conhecimento formal está registrado nos documentos e por ser concreto pode ser facilmente armazenado e recuperado pelas organizações. Tipologia Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão

92 conhecimento informal tácito O conhecimento informal são idéias, suposições, conjecturas, pontos de vista geralmente gerados durante o processo de produção do conhecimento formal. O conhecimento informal é muito valioso por se caracterizar como inteligência do conhecimento formal. Por seu caráter abstrato, coletar, registrar, estruturar, compartilhar e reutilizar este tipo de conhecimento é um verdadeiro desafio.

93 Processos de conversão - 1 Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Conhecimento Tácito Conhecimento Explícito Processos de Conversão do Conhecimento ( Nonaka & Takeuchi,1997 ) Socialização Externalização Internalização Combinação

94 Informação Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão INFORMAÇÃO “Dados com significado, relevância e propósito.” ( Drucker apud Davenport, 1998)) “Conjunto de dados contextualizados que visam fornecer uma solução para determinada situação de decisão.” (MacDonough apud Lussato, 1991) “Matéria-prima para o conhecimento.” ( Malhorta,1993)

95 A Criatividade

96 O que pode parecer um problema, muitas vezes é uma oportunidade OPORTUNIDADE: Situação que ocorre quando as circunstancias oferecem a uma organização a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidas.

97 1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE  O processo de identificação do problema começa com uma situação de frustração, interesse, desafio, curiosidade ou irritação, diante de um objetivo a ser atingido, onde existe um obstáculo, que precisa ser conhecido exigindo um tipo de ação, ou apresenta-se uma oportunidade que precisa ser aproveitada.

98 MÉTODO DE INDAGAÇÃO DIALÉTICA:  Método de análise em que um tomador de decisões determina e nega suas suposições, e em seguida cria “ contra- soluções” baseadas nas suposições negativas.

99 AS PERGUNTAS MAIS COMUNS QUE OS TOMADORES DE DECISÃO FAZEM PARA DEFINIR UMA SITUAÇÃO COMO PROBLEMA OU OPORTUNIDADE.  Qual a distância entre o que se tem e o que se quer?  Como esta distância afeta nossas chances de alcançar ou superar nossos objetivos?  Se esta distância é um problema, qual a chance de resolvê-lo?  Qual a rapidez que temos que agir para resolvê- lo?  E para aproveitar uma oportunidade?

100 A Decisão de Decidir  Os gestores são vistos como solucionadores de problemas, que o fazem com calma e sabedoria diante cada problema que surja. O que nem sempre ocorre, os administradores divergem muito no que consideram ser um problema e em como decidem resolvê-lo.

101 PRINCIPAIS TIPOS DE DECISÕES: Programadas e Não Programadas (Simon, apud Maximiano)  1 Decisões Programadas  Estas fazem parte do acervo de soluções da organização. São sempre usadas e se comportam sempre da mesma maneira, pois os problemas são os mesmo de sempre. Estas decisões economizam tempo e energia intelectual, evitando assim, desgaste dos decisores.

102 SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS ROTINEIROS,DETERMINADAS POR REGRAS, PROCEDIMENTOS OU HÁBITOS. São tomadas de acordo com políticas, procedimentos ou regras, escritas ou não. EXEMPLO DE UMA DECISÃO PROGRAMADA:  Lançamento de um produto no mercado: carro, alimentício, pacote de viagem.

103 2 Decisões Não - Programadas  São separadas uma por uma, quando soluções programadas não resolvem. São as situações novas que exigem mais decisão. Um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas. O processo racional de tomada de decisão é usado principalmente para decisões não- programadas.São soluções específicas criadas através de um processo não-estruturado pra resolver problemas não-rotineiros.Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais.

104 CERTEZA, RISCO, INCERTEZA E TURBULÊNCIA  As alternativas de decisão devem ser sempre muito avaliadas, em muitos casos, envolvem acontecimentos futuros e isto pode comprometer o resultado da organização.

105 certeza  Aqui, as informações são precisas, mensuráveis e confiáveis sobre o resultado de cada alternativa que está sendo considerada.  - “Condição para tomada de decisão em que os administradores têm informações precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os resultados das várias alternativas que estão sendo consideradas”. Stoner (1999)

106 certeza

107 RISCO  O risco ocorre quando não podemos prever com certeza o resultado de uma alternativa, mas temos informações suficientes para prever a probabilidade de que ela irá levar à situação desejada. Por ex.: Cara ou coroa, roleta....aqui se lida com probabilidades.

108 Risco  “ Condição para tomada de decisão em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado”. Stoner ( 1999)

109 RISCOS

110 PROBABILIDADE  – “ Medida estatística da chance de que um determinado evento ou resultado venha a ocorrer”.

111 INCERTEZA  Nestas condições pouco se sabe sobre as alternativas e seus resultados. Ela resulta de duas fontes possíveis:  Os administradores podem enfrentar condições externas que estejam parcial ou totalmente fora de seu controle, como o tempo que vai fazer durante um evento que será realizado em tendas ao ar livre.

112 Incerteza  O administrador não pode ter acesso a informações fundamentais. Por ex: Um evento novo, ainda não tem como medir sua freqüência, o público esperado ainda é surpresa.

113 Incerteza  – “ Condição para tomada de decisão na qual os administradores enfrentam situações externas imprevisíveis ou não têm as informações necessárias para estabelecer as probabilidades de determinados eventos”. Stoner ( 1999)

114 TURBULÊNCIA  Nestas condições, nada é muito claro.Ela ocorre quando o próprio ambiente estiver mudando rapidamente ou for incerto, quando as metas não são claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

115 DIAGNÓSTICO O PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS.  O que?  Como?  Onde  Quando?

116 ESTABELECENDO PRIORIDADES  Os gestores não são o tempo todo capazes de resolver todos os problemas que surgem no dia - a-dia.  Diante disto, é importante que se aprendam a estabelecer prioridades, fazendo as seguintes perguntas:

117 1. Um problema é fácil de ser enfrentado?  Cada problema exige um nível de atenção. A grande maioria dos problemas exige um pouco da atenção do gestor. Neste caso, mesmo que a decisão se mostre errada, sua correção será relativamente rápida e barata. Para fugir de detalhes triviais, os decisores eficazes e eficientes reservam técnicas formais de tomada de decisão para os problemas.

118 2. O problema poderia se resolver sozinho?  Napoleão Bonaparte deixava sua correspondência acumulando em sua mesa por três semanas ou mais. Quando finalmente lias as cartas, ficava satisfeito em saber que muitos dos problemas já haviam sido resolvidos.Seguindo esta regra, muitos gestores descobrem que um grande número de problemas que gastariam muito tempo podem ser eliminados se forem simplesmente ignorados.Os gestores, devem focar seus problemas com ordem de prioridade, os que ficam no final da lista, muitas vezes acabam por se resolver sozinhos.

119 3. Esta decisão deve ser tomada por mim?  Diante de uma situação importante que requeira uma decisão, o gestor deve determinar se é de fato responsável por esta decisão. Quanto mais perto da origem do problema for tomada a decisão melhor. Esta regra tem dois corolários:

120 Esta regra tem dois corolários:  Passar o mínimo possível de decisões para o nível mais alto.

121  Passar o máximo de decisões para o nível mais baixo.

122  Geralmente quem está mais perto do problema está na melhor posição para decidir o que fazer a respeito.

123 Estabelecendo prioridades

124 3 ETAPAS DO PROCESSO DECISORIAL  O processo decisorial do homem administrativo caracteriza-se pelos seguintes aspectos:  O tomador de decisões evita a incerteza e segue as regras padronizadas para as decisões.  Ele mantém as regras e redefine somente quando sob pressão.  Quando o ambiente muda subitamente e novas situações estatísticas afloram ao processo decisório, a organização é relativamente lenta no ajustamento. Ela tenta utilizar seu modelo atual para lidar com as condições modificadas.

125 ETAPAS  O processo decisorial é complexo e depende tanto das características pessoais do tomador de decisões quanto da situação em que está envolvido e da maneira como percebe essa situação.

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127 Etapas do processo, segundo Chiavenato ( 1999)  Percepção da situação que envolve o problema;  Análise e definição do problema;  Definição dos objetivos;  Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação;  Avaliação e comparação dessas alternativas;  Escolha ( seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos:  Implementação da alternativa escolhida.

128 Do mesmo modo, segundo Maximiano (2004)  FASE DO PROCESSOTÉCNICAS  -Avaliação da decisão - Análise das vantagens e Desvantagens  -Escolha das alternativas - Árvore de Decisões Análise do campo de forças - Ponderação de Critérios  - Geração de Alternativas - BRAINSTORMING - BRAINWRITING  - Diagnóstico- Diagrama de Ishikawa  - Identificação do Problema- Princípio de Pareto.  ou oportunidade.

129 DIAGRAMA DE ISHIKAWA  Aqui, a grande pergunta é: POR QUÊ?  Cada uma das causas identificadas é classificada de acordo com as categorias representadas pelas linhas inclinadas.

130 Ishikawa  Mão de ObraMáquinas  ____________________________________Por que ocorrem Problemas na Produção?  MétodosMateriais

131 Princípio de Pareto É uma técnica que permite selecionar prioridades quando se enfrenta grande numero de problemas ou quando é preciso localizar as mais importantes de um grande numero de causas.  Dentro de uma coleção de itens, os mais importantes, segundo algum critério de importância, normalmente representam, pequena proporção do total. Por ex, a maioria dos acidentes de transito acontece num número relativamente pequeno de cruzamentos das cidades, nas faixas esquerdas das rodovias e em determinadas horas do dia. O maior número de acidentes fatais ocorre com jovens. Um número relativamente pequeno de clientes responde pelo maior volume de negócios e um número relativamente pequeno de materiais responde pela maior parte do valor do estoque. Significativo é sinônimo de quantidade e de mais importante, em todos os casos.

132 Estratégia  Estratégia é o conjunto de decisões coerentes, unificadoras e integradoras que determina e revela a vontade da organização em termos de objetivos de longo prazo, programa de ações e prioridade na afetação de recursos. Hax e Majluf (1988)

133 Planejamento estratégico Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Clarice Muhlethaler de Souza Planejamento Estratégico  realizar um diagnóstico da situação atual;  estabelecer políticas, procedimentos e tecnologias  coletar, distribuir, utilizar o conhecimento como fator de mudança organizacional

134 A Formação da Estratégia  Intimamente ligados às definições do conceito de estratégia, estão os processos que lhe dão origem. A forma como as estratégias surgem e se implementam não é um processo idêntico em todas as organizações, resultando antes de uma conjugação de fatores externos (características e condições do meio envolvente) e de condições internas (dimensão,capacidades materiais e humanas, organizacionais), que configuram cada situação particular.

135 Planejamento estratégico - 2 Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Clarice Muhlethaler de Souza Planejamento Estratégico Quais são as categorias de informação necessárias a apoiar as estratégias da organização ? Quais os departamentos e atividades são os mais relevantes no cumprimento da missão institucional ? Qual o estado atual do conhecimento organizacional? Como é o acesso rotineiro a informação? Onde estão as fontes potenciais internas de produção e recuperação de informação? Que categorias de informação relevantes são geradas externamente?

136 Planejamento estratégico - 3 Gestão do Conhecimento uma estratégia para a tomada de decisão Clarice Muhlethaler de Souza Planejamento Estratégico Como transformar o estado atual da base de conhecimentos da organização em uma nova e poderosa ferramenta? De que modo as pessoas envolvidas na produção e uso do conhecimento organizacional mantém contato ? Como deve ser gerenciado o conhecimento para assegurar o cumprimento da missão organizacional?

137 Referências bibliográficas  CHIAVENATO, Idalberto. Teoria geral da administração. – 6ª ed.- Rio de Janeiro: Campus, 1999.  ENSSLIN, L.; MONTIBELLER NETO, G.; NORONHA, S. Apoio À Decisão; INSULAR, LabMCDA; Florianópolis-SC;2002.  FERNANDES, Regina O. Para tomar a melhor decisão – Gente 1997.  GOMES, L.F.; SIMÕES, F.C.; ALMEIDA,A.T. Tomada de decisão gerencial. Atlas, 2002.  HAX, A. C. e N. S. MAJLUF, 1988, "The concept of strategy and strategy formation process", Interfaces, vol.18, no.3, p. 99-109.  HOFFHERR, GLEN D. Tomada de decisão e planejamento. Qualymark, 1996.  MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabela F. G. de Teoria Geral da Administração. 3ª. rev.—São Paulo: Thomson Learning, 2006  SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações. Atlas, 2001.  STONER, James A.F. FREEMAN, R. Edward. Administração. 5ª ed. LTC - Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. Rio de Janeiro, 1999.

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